Tiểu luận môn quản trị học CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (470.12 KB, 35 trang )

Bạn đang đọc: Tiểu luận môn quản trị học CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ – Tài liệu text

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Tiểu luận:
Thực hiện: Nhóm [N.G.U] Never Give Up
1
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ
1. Vũ Thanh Bình
2. Nguyễn Tấn Đạt
3. Nguyễn Lê Ngọc Hằng
4. Trần Gia Huy
5. Văn Thị Diệu Huyền
6. Nguyễn Vũ Khánh Lan
7. Lữ Thanh Long
8. Trương Yến My
9. Ngô Thành Nam
10. Phạm Nguyễn Minh
Nga
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG I: CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH 4
I. KHÁI NIỆM 5
II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH) 5
III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG 6
IV. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH 10
V. VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ 12
VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH 14
CHƯƠNG II: MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH 19
I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU 19
II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU 18

III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU 22
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (S.M.A.R.T) 23
V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG 27
VI. THIẾT LẬP MỤC TIÊU BẰNG PHƯƠNG PHÁP MBO 28
KẾT LUẬN 32
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
2
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
LỜI MỞ ĐẦU
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời
được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Đây là công việc đầu
tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục
tiêu đã xác định Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong
tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị
trong mọi cấp bậc đều phải thức hiện công tác hoạch định. Thông qua hoạch định, nhà
quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thành
công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả
năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâu
bền. Trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong
bối cảnh toàn cấu hóa, thì hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan
trọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định, đứng vững và phát triển.
Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tôi mong sẽ giúp
người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách thức để
lập ra một kế hoạch hoàn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực tiễn đời
sống, giúp ích hơn trong công việc và học tập.
3
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
CHƯƠNG I:
CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH
Theo những lý thuyết gần đây nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản trị

học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản là
Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) và Kiểm tra
(Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau:
– Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các
phương pháp cụ thể để hoạt động hiệu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và giảm
thiểu rủi ro;
– Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức:
công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, .v.v.;
– Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt động
nhân sự khác nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trong tổ chức;
– Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ đó thúc
đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đã đặt ra. Đây cũng là bước cuối của
một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới;
Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công việc quản
trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau:
– Khái niệm hoạch định;
– Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định);
– Hoạch định và hiệu quả hoạt động;
– Phân loại kế hoạch;
– Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị;
– Quy trình lập kế hoạch.
4
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
I. KHÁI NIỆM
“Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt
nhất để thực hiện những mục tiêu đó.”
(1)
Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm:
– Lập ra các mục tiêu cụ thể;
– Đánh giá các cơ hội, rủi ro;

– Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn;
– Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu một
cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro.
II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)
Mục đích cuối cùng của công việc hoạch định là đưa ra các mục tiêu và phương
pháp cụ thể. Trong 4 chức năng quản trị, có thể nói Hoạch định là chức năng quan
trọng nhất, bởi vì chúng ta không thể tiến hành công việc khi không biết chúng ta
muốn đạt được điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó.
Có rất nhiều công ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai mục tiêu của mình.
– Một ví dụ điển hình là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm 1957.
Có rất nhiều sai lầm trong việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên của mẫu xe
không thu hút khách hàng, thời điểm tung ra thị trường không phù hợp (vào thời đó các
mẫu xe mới thường được bán vào tháng 11 hằng năm), thiết kế tồi, có nhiều trục trặc
kỹ thuật, giá thành quá cao trong khi khách hàng đang nhắm đến những chiếc xe rẻ
hơn, và trên hết là việc quảng cáo thái quá về chiếc xe mà không hề có một khảo sát thị
trường nào. Kết quả là chiếc Edsel chỉ tồn tại trong 4 năm (từ 1957 đến 1960) với
doanh số 60.000 chiếc trong năm đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi.
(2)
1
()
Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh
doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh.
2
()
Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất
bản Kogan Page, Mĩ.
5
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
– Một ví dụ nổi tiếng khác là P&G (Procter and Gamble) – tập đoàn hàng đầu thế
giới về các sản phẩm chăm sóc cá nhân – đã có những đánh giá sai lầm trong việc

hoạch định số lượng thương hiệu phụ của một nhãn hàng. Họ cho rằng càng nhiều sự
lựa chọn cho khách hàng thì doanh số sẽ càng cao. Họ đã tung ra đến 52 thương hiệu
phụ của chỉ một dòng sản phẩm kem đánh răng Crest và 31 thương hiệu phụ của một
dòng sản phẩm dầu gội đầu trị gàu Head & Shoulders. Sự thật là khách hàng đã hoàn
toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kem
đánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa.
(3)
Như vậy, qua hai ví dụ trên chúng ta có thể thấy được rằng, hoạch định có vai trò
rất quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác.
Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng nề.
III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang
chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.
(4)
Một hoạch định để được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt với trước hết 6 yêu cầu
sau:
3.1 Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị
Trong quản trị, khâu Hoạch định đựơc ví như bánh lái, quyết định hướng đi của
cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị – khi ấy là thuyền trưởng – phải vạch được
nhiều phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau, bởi tính
không chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránh
được.
Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc sẽ
xảy ra ở tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoặc
3
()
Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất
bản Kogan Page, Mĩ.
4
()

Lời vàng cho các nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994
6
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể nhìn nhận là một yếu tố bất
lợi này đến lại tạo tiền đề cho các yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch định kĩ
càng và có bề sâu – tức là có hệ thống – là điều không thể coi nhẹ.
3.2 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu
Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh
nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp.
Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các
quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận đựơc sự đồng tình và thông suốt của hầu hết
các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non – Ba cây
chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đoàn kết một
lòng.
3.3 Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí
Như phần 3.2 đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối
đa thế mạnh của doanh nghiệp hầu đạt đựơc mục tiêu. Một khi tập trung vào các mục
tiêu đặt ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất
có thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai.
3.4. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức
Tuy hoạch định là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâu
này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm việc.
Công cuộc điều hành sự hoạt động của một doanh nghiệp luôn làm nhà quản lí đau
đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và cách vận hành
riêng, hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tất cả đều mang trách nhiệm
tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi đã hoạch định tốt, nhà quản lí
sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội bộ, những
cuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối quan hệ
giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này với bộ phận kia, khiến công
việc trở nên trôi chảy.

7
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
3.5. Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên
ngoài
“Thương trường là chiến trường” – ngày nay thương trường thậm chí còn hơn
cả chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng
tuyên bố phá sản, khiến nhà đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưng
một “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì ngay lập tức, các công ty mới lại xuất hiện và
chen chân vào, thế chỗ công ty xấu số kia. Thời buổi này, ngưòi tiêu dùng liên tục bị
tấn công bởi những “độc” chiêu khuyến mãi nằm trong hàng loạt chương trình khuyến
mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu “Bạn chỉ cần có thêm một khách
hàng mua sản phẩm của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ của mình rồi.” Ở thời ‘Khách hàng
là thượng đế’ này, để tồn tại, các doanh nghiệp phải tỏ ra cực kì linh hoạt và ứng biến
tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thời gian và công
sức để nghiên cứu tâm lí khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng
mục tiêu và tạo dựng lòng trung thành với sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngoài nhân tố
Khách hàng, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì
thế khâu Hoạch định quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trứơc sự biến động
không ngừng của những yếu tố bất lợi.
Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế
hoạch điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tuỳ tiện
và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt đựơc mục tiêu và thất bại là chắc chắn.
3.6 Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu
Hoạch định thiết lập mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra.
Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gì
thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không.
Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn được biểu diễn
qua hình 1.1.
8
Hoạch định Mục êu Kế họach Kiểm tra

Bước 3: Chẩn đoán và đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu
Bước 2: Phát hiện các mối nguy, rủi ro và các cơ hội
Bước 4: Phát triển kế hoạchBước 1: Phát triển mục !êu
Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 5: Thực thi kế hoạch
Bước 7: Tiếp tục hoạch định
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Hình 1.1: Quan hệ giữa Chức năng hoạch định và Kiểm tra
Chi tiết hơn là sơ đồ 1.2 dưói đây:
Hình 1.2: Quy trình Hoạch định và Kiểm tra
9
Mục tiêu
Mục tiêu
Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch đơn dụng
Kế hoạch đơn dụng
Chương trình
Chương trình
Dự án
Dự án
Ngân sách
Ngân sách
Kế hoạch thường trực
Kế hoạch thường trực
Chính sách
Chính sách
Thủ tục
Thủ tục

Quy định
Quy định
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
IV. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH
Hình 1.3: Các loại hoạch định
(5)
4.1. Hoạch định chiến lược
4.1.1. Khái niệm
– Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các mục tiêu và hình thành các kế
hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, được tiến hành bởi các nhà quản trị cấp
cao trong tổ chức.
4.1.2. Nội dung
– Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn cho tổ chức;
– Xây dựng chương trình hoạt động tổng quát;
– Phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu.
4.2. Hoạch định tác nghiệp
4.2.1. Khái niệm
5 Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh
doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh.
10
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai kế
hoạch trong những tình huống cụ thể và thời gian ngắn.
4.2.2. Nội dung
– Xác định chương trình hoạt động ngắn hạn;
– Sử dụng nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành nhiệm vụ đã được đề ra.
4.2.3. Phân loại
4.2.3.1. Kế hoạch đơn dụng
– Chương trình: chương trình khuyến mãi, chương trình giảm giá cuối năm hoặc
đơn giản như chương trình đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên.

Xem thêm: Thương hiệu là gì? Các định nghĩa cơ bản về thương hiệu bạn cần biết

– Dự án: có quy mô nhỏ, có thể là một phần của các chương trình lớn nhưng bị
giới hạn về nguồn lực và thời gian hoàn thành.
– Ngân sách: là những kế hoạch để phân bổ tài chính cho các chương trình, dự án,
các hoạt động đã định, trong khoảng thời gian dự kiến. Đây là căn cứ để kiểm tra mức
hiệu quả của các hoạt động của tổ chức.
4.2.3.2. Kế hoạch thường trực
– Chính sách: là những đường lối chỉ đạo tổng quát, thiết lập giới hạn trong việc
đưa ra những quyết định.
– Thủ tục: là hướng dẫn chi tiết để thực hiện các chính sách trong những điều kiện
cụ thể.
– Quy định: là những tuyên bố về việc được phép thực hiện hay không được phép
thực hiện một hành động trong một hoàn cảnh cụ thể.
11
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
4.3.So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Phương diện so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
Giống nhau: Đều là quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực hiện.
Khác nhau:
– Cấp hoạch định Quản trị gia cấp cao Quản trị gia thừa hành, cấp dưới
– Thời hạn Vài năm trở lên
Ngắn hơn, có thể hàng ngày,
hàng tuần, hàng tháng.
– Phạm vi
Bao quát một lãnh vực rộng
lớn, ít đi sâu vào chi tiết.
Đi sâu thực hiện các chi tiết
được xác định cụ thể.
– Mục tiêu Dài hạn Ngắn hạn
V. VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ
Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất, bất cứ một loại hình tổ chức

nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp.
Đối với các nhà quản trị, hoạch định có vai trò chính:
– Giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn, khắc phục được
những hoạt động thụ động mà có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp;
– Có những chính sách, biện pháp nhất quán (không mâu thuẫn, triệt tiêu động lực
của nhau);
– Tập trung các nguồn lực để hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chức
trong những thời kì khác nhau; khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết
cục không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của doanh nghiệp;
– Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại
hiệu quả kinh tế cao nhất.
Về cơ bản, các cấp quản trị trong doanh nghiệp được chia thành các cấp: cấp cao
(toàn tổ chức), cấp trung (phòng chức năng), cấp thấp (phân xưởng/cá nhân). Muốn
xây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải căn cứ trên kế hoạch của cấp trên gần nhất. Tuy
nhiên trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch của cấp trên mang tính hướng dẫn hơn là
tính bắt buộc. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh việc bắt buộc hay
12
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
không bắt buộc đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp nói
riêng.
5.1. Đối với cấp thấp (phân xưởng/cá nhân)
Ở nhiều công ty, việc hoạch định được đưa xuống các cấp thấp hơn của tổ chức.
Ở cấp này, công nhân có khả năng quản trị bản thân mình. Họ tự đề ra lịch trình công
tác riêng, các mục tiêu lợi nhuận, có quyền đưa ý kiến về các quyết định tuyển dụng và
sa thải, đặt mua thiết bị, vật liệu, và trong một số trường hợp còn xây dựng cả chiến
lược kinh doanh.
Tuy nhiên mô hình này không áp dụng được cho tất cả các công ty, nó chỉ có
hiệu quả khi công việc đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các công nhân
trong môi trường phức tạp. Mục đích là thu hút mọi người vào những công việc hay
chức năng khác nhau, giải phóng các nhà quản trị cấp cao hơn thoát khỏi nhiệm vụ

giám sát mất thời gian, nhờ vậy nhà quản trị có thêm thời gian để thực hiện việc hoạch
định dài hạn và các hoạt động phối hợp khác.
5.2. Đối với cấp trung và cấp cao (nhà tổ chức)
Những nhà quản trị phải có khả năng xử lí nhũng ý tưởng và thông tin phù hợp,
họ fải suy nghĩ một cách có hệ thống về hiện tại và tương lai, sau đó thông qua việc
hoạch định tình trạng của tổ chức trong tương lai mà tìm cách cải thiện, nếu những nhà
quản trị đó có vai trò tích cực và dẫn đầu trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới tương
lai. Vì thế hoạch định chính sách nghĩa là các nhà quản trị phải chủ động và làm cho sự
việc xảy ra theo chiều hướng mong muốn chứ không phải chỉ phản ứng và để cho sự
việc tự xảy ra. Thông qua hoạch định, những nhà quản trị không những phát huy được
khả năng trong tương lai, mà tùy theo múc độ hiệu quả của các kế hoạch có thể tăng
thêm động lực hoạch định của họ. Hành vi hoạch định trau dồi khả năng tư duy của các
nhà quản trị khi họ xem xét những ý tưởng cho tương lai. Vì thế mà cả kết quả lẫn
hành vi hoạch định đều có lợi cho tổ chức và những nhà quản trị của nó.
VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH
13
Nhận thức cơ hội
Nhận thức cơ hội
Xác định các mục tiêu
Xác định các mục tiêu
Xem xét các tiền đề cơ bản
Xem xét các tiền đề cơ bản
Xây dựng các phương án
Xây dựng các phương án
Đánh giá các phương án
Đánh giá các phương án
Lựa chọn phương án tối ưu
Lựa chọn phương án tối ưu
Lập các kế hoạch phụ trợ
Lập các kế hoạch phụ trợ

Lập ngân quỹ và dự kiến chi
phí thực hiện
Lập ngân quỹ và dự kiến chi
phí thực hiện
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Việc lập kế hoạch là vô cùng quan trọng và cần thiết. Nhà quản trị khi lập kế hoạch
cần phải tuân theo một quá trình hợp lý và khoa học.
Hình 1.4: Quy trình lập kế hoạch.
6.1. Nhận thức cơ hội
Nhà quản trị cần nghiên cứu thị trường để từ đó đánh giá được những cơ hội dành
cho doanh nghiệp trong hoạch động sản xuất, kinh doanh. Tìm hiểu cơ hội là bước đầu
tiên trong quá trình hoạch định chiến lược. Yêu cầu đưa ra cho nhà quản trị là phải trả
lời các câu hỏi: Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp? Những cơ hội, thách
thức có thể xảy ra? Những cơ hội đó có hợp với khả năng của doanh nghiệp không?
Và, vượt qua những thách thức đó bằng cách nào?
Nhà quản trị phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp
doanh nghiệp và sự tác động của các yếu tố vĩ mô: tình hình chính trị, kinh tế, xã hội…
Những tác động tích cực sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp và những nguy cơ từ những
tác động tiêu cực. Việc phân tích các yếu tố vi mô cũng là một điểm rất quan trọng. Áp
14
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
dụng mô hình phân tích 5 nguồn lực của Micheal Porter để phân tích môi trường kinh
doanh trong ngành.
Hình 1.5: Mô hình phân tích 5 nguồn lực (M.Porter)
6.2. Xác định các mục tiêu
Đối với tiến trình hoạch định, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt. Nó chi phối
toàn bộ quá trình hoạch định, cũng như tổ chức thực hiện các nội dung hoạch định.
Mục tiêu chỉ ra điểm kết thúc của quá trình hoạch định với những chỉ tiêu đặc trưng
như: doanh thu, lợi nhuận,… Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưa
được xác định đúng đắn. Tùy theo mỗi loại, mỗi đối tượng hoạch định cụ thể mà có

những mục tiêu tương ứng.
Bước này, nhà quản trị phải chỉ ra được kết quả cụ thể tại từng thời điểm nhất định
ứng với các mục !êu. Từ đó xác định được tiến trình, thời gian thực hiện.
Trong việc xác định mục tiêu thường được sử dụng hai phương pháp:
– Phương pháp truyền thống;
– Quản lý theo mục tiêu (MBO).
6.3. Xem xét các điều kiện cơ bản
15
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Mỗi loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo cho
sự ra đời, tồn tại và thành công một cách khách quan. Đó là các dự báo về nhu cầu thị
trường; giả thiết về môi trường hoạt động của doanh nghiệp; chính sách, chủ trương
của Chính phủ và quan trọng là trình độ hiện tại của doanh nghiệp (vốn, năng lực sản
xuất, nhân sự…).
Trong việc xem xét các tiền đề người lập kế hoạch cần phân tích các dự báo về tình
hình trong tương lai và điều kiện hiện có của từng bộ phận, để làm rõ ưu thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Người lập kế hoạch càng hiểu rõ và đánh giá đúng các tiền đề thì
hoạch định sẽ càng được thực hiện và phối hợp thành công.
6.4. Xây dựng các phương án
Các phương án được xây dựng dựa trên mục tiêu và cá tiền đề đã xác định. Trong
bước này người lập mục tiêu cần phải xây dựng và nghiên cứu các phương án hành
động khác nhau để có cơ sở lựa chọn ra một phương án tối ưu. Mỗi phương án thỏa
mãn cho một khả năng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo cho hoạch định được
thực hiện, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
Số lượng phương án phụ thuộc vào loại hoạch định, tính chất phức tạp và độ lớn
của đối tượng hoạch định. Tuy nhiên việc xây dựng quá nhiều phương án sẽ dẫn đến
tốn kém nguồn lực, thời gian và có thể đánh mất cơ hội.
6.5. Đánh giá các phương án
Mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất định và sẽ thay đổi theo
các điều kiện khách quan. Việc đánh giá các phương án giúp nhà quản trị có thể so

sánh từ đó chọn lựa được phương án tối ưu nhất. Để so sánh các yếu tố cần phải có một
hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất. Tuy nhiên, trong thực tế những hoạch định
thường chứa nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố không thể lượng hóa được. Ví dụ: mức độ
hài lòng của khách hàng, tính thẩm mỹ của một sản phẩm, chất lượng của một chiến
dịch quảng cáo, mức độ tác động đến hành vi mua của người tiêu dùng…
Có nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, tổng quát có 2 nhóm
phương pháp cơ bản để đánh giá :
• Các phương pháp định tính: sử dụng kinh nghiệm và những phân tích, suy
luận cơ bản để đánh giá. Tuy chưa thể giúp nhà quản trị lựa chọn phương
16
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
pháp tối ưu nhưng nó cho phép đưa ra những nhận xét sơ bộ để loại trừ
phương pháp kém những khả thi nhất.
• Các phương pháp định lượng: dùng các phương pháp toán, thống kê…để
định lượng và đánh giá mức độ thỏa mãn các yêu cầu của từng phương án.
6.6. Lựa chọn phương án tối ưu
Sau khi so sánh các phương án, nhà quản trị sẽ chọn ra phương án tối ưu nhất dựa
trên kết quả đánh giá. Không thể có một phương án tối ưu cho mọi điều kiện khách
quan khác nhau. Do đó, đây chỉ là phương án có nhiều ưu điểm nhất, nhiều khả năng
thực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự đoán,
theo tiêu chuẩn đề ra cho từng trường hợp: thu hồi vồn nhanh nhất, lợi nhuận lớn nhất,
tiết kiệm chi phí nhất…
Tuy nhiên, việc phân tích đánh giá cho thầy không phải lúc nào cũng chỉ có một
phương án tối ưu, có thế có nhiều phương án thích hợp cho một hoạch định và nhà
quản lý có thể chọn một trong số những phương án đó.
Để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều phương
pháp. Các phương pháp cơ bản thường được áp dụng:
(1) Dựa và kinh nghiệm;
(2) Phương pháp thực nghiệm;
(3) Phương pháp nghiên cứu và phân tích;

(4) Phương pháp mô hình hóa.
6.7. Lập các kế hoạch phụ trợ
Một kế hoạch chính luôn đòi hỏi có những kế hoạch phụ trợ kèm theo. Kế hoạch hỗ
trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được thực hiện tốt. Ví
dụ: Khi công ty X lên kế hoạch đưa ra thị trường một dòng sản phẩm mới ngoài kế
hoạch nghiên cứu, sản xuất; công ty X còn có những kế hoạch hỗ trợ như kế hoạch
nghiên cứu thị trường, kế hoạch vật tư, kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo, kế hoạch
hậu mãi…
Các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận và
cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động (những
việc làm) cụ thể.
6.8. Lập ngân quỹ và dự kiến chi phí
17
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Sau khi kế hoạch được xây dựng, đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành lượng hoá các
thông số, chỉ tiêu như: doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch mang
lại và các khoản chi phí thực hiện. Đây là bước chuyển kế hoạch sang dạng ngân quỹ
dựa và đó để tổ chức thực hiện kế hoạch, đồng thời làm cơ sở đánh giá hiệu quả kinh
tế của kế hoạch.
18
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
CHƯƠNG II:
MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH
I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU
Khi nhà quản trị quyết định đề ra một kế hoạch cho tương lai của một tổ chức thì kế
hoạch đó là cả một hệ thống phức tạp được thực hiện nghiên cứu tỉ mỉ bởi nhà quản trị.
Nhưng dù gì đi nữa, thì kế hoạch đó luôn sẽ và luôn phải bắt đầu với việc xác định mục
tiêu. Một kế hoạch không thể thiếu “mục tiêu”, giống như cây không thể thiếu gốc rễ.
Nếu gốc rễ của một cái cây là điểm xuất phát của thân cành nhánh lá, quyết định sự
sống của nó trước gió bão thì “mục tiêu” là cơ sở để quyết định hàng loạt các vấn đề về

sau của kế hoạch, quyết định sự thành công hay thất bại của kế hoạch, và quan trọng
hơn hết là quyết định vận mệnh của cả tổ chức.
Trên thực tế, có nhiều khái niệm hay cách hiểu khác nhau về mục tiêu. Sau đây là
một số khái niệm điển hình:
• Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được.
• Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho
tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng.
• Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu thường mang tính tương lai, đích nhắm tới tương lai: một nhà quản trị đưa
ra mục tiêu cho doanh số bán hàng trong quý sau là tăng 10%. Rõ ràng, việc “tăng
doanh số bán hàng quý sau 10%” là việc của tương lai, là một sự tăng trưởng trong
tương lai.
Một mục tiêu được đặt ra luôn đi liền với một sự thay đổi về chất hoặc về lượng
hoặc cả hai. Mục tiêu đòi hỏi sự loại bỏ những tình trạng bất cập của tố chức, hoàn
thiện hơn những việc đã làm tốt trong hiện tại. Một công ty may mặc đặt ra mục tiêu
chiếm lĩnh thị trường trong vòng 5 năm, một doanh nghiệp sản xuất thép xác định mục
tiêu tăng sản lượng thép xây dưng 5% vào quý sau Đó là những mục tiêu, và những
mục tiêu trên đều hướng tới sự phát triển thịnh vượng của Việt Nam trong những năm
19
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
tới. Nói tóm lại mục tiêu luôn hướng tới một sư thay đổi tốt đẹp, một sư hoàn thiện
hoặc tăng trưởng…
Mục tiêu đòi hỏi sự nổ lực và làm việc khoa học. Một mục tiêu nếu như chỉ được
đặt ra đơn thuần như thế thì chẳng có ý nghĩa gì. Mục tiêu cần sự nổ lực của tất cả các
thành viên trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao trên nhiệm vụ của mỗi người. Và đồng
thời, cách thức tiến hành thực hiện mục tiêu nhất khoa học, hợp lý sẽ góp phần tăng
khả năng đạt được mục tiêu, hạn chế những sự cố phát sinh… Đồng thời, mục tiêu
được đề ra bởi những nhà quản trị. Việc đặt ra mục tiêu cho tổ chức hoặc doanh nghiệp
phải do những nhà quản trị, ban giám đốc lập ra, bởi vì đó là trách nhiệm của họ,
chuyên môn và kiến thức của họ.

II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU
Một tổ chức hay cụ thể hơn là một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững
mạnh thì không thể nào không có những mục tiêu. Trên thực tế, có rất nhiều mục tiêu
mang những tính chất khác nhau. Và gắn với những đối tượng, những bộ phân, những
tiêu chí khác nhau thì ta có những mục tiêu khác nhau hình thành nên một hệ thống vô
cùng đa dạng.
Xét về mức độ cụ thể thì ta có thể có mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.
Những mục tiêu định lượng thường đi kèm với những con số, mang tính cụ thể, rõ
ràng. Một doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tăng sản lượng sản xuất tháng sau là 1500 sản
phẩm, thì đó là mục tiêu định lượng. Mục tiêu định tính thường không gắn với những
con số cụ thể, nó xác định tính chất, mức độ, khả năng thành công chẳng hạn như mức
độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao hàng tận nơi, mức độ thành công của
chiến dịch marketing mới.
Xét theo thứ tư ưu tiên thì một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng
đầu và mục tiêu thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu rất quan trọng, nó quyết định hoặc
ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại, phát triển và thành đạt của một tổ chức. Những mục
tiêu về doanh số, lợi nhuận, thị trường, chỉ số tăng trưởng… là những mục tiêu hàng
20
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
đầu. Bên cạnh đó, mục tiêu thứ hai cũng không kém phần quan trọng, nó liên quan mật
thiết đến tính hiệu quả của tổ chức nhưng không hẳn sẽ ảnh hưởng đến sự sống còn của
tổ chức. Các mục tiêu này có thể là mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm mua,
về chính sách bảo hành, tính hiệu quả của chiến dịch quảng cáo… Thế nhưng, xét đến
cùng, thì chúng ta không nên đánh giá quá cao mục tiêu này mà bỏ quên mục tiêu khác,
vì cả hai đều rất quan trọng, vấn đề ở đây là phải biết xác định mục tiêu sao cho rõ
ràng, cụ thể, hợp lý và mang tính khả thi.
Trong một tổ chức có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đảm nhiệm những chức năng
khác nhau nhưng thống nhất trong một hệ thống. Và vì vậy khi mục tiêu chung của tổ
chức được chia thành mục tiêu cho từng bộ phận thì sẽ tạo ra những mục tiêu khác
nhau về nhiều mặt, khiến cho mục tiêu trở nên đa dạng hơn, gắn với bộ phận bán hàng

thì sẽ có những mục tiêu liên quan tới lượng hàn bán trong quý, trong năm còn gắn với
bộ phận sản xuất thì sẽ có những mục tiêu liên quan đến năng suất, chất lượng sản
phảm…
Ngoài ra, chúng ta có thể kể đến hai mục tiêu có tầm quan trọng hàng đầu đối với tổ
chức đó chính là: mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính. “Sức khỏe” của một tổ
chức được phản ánh thông qua kết quả tài chính, vì thế mọi người luôn mong muốn có
một kết quả tài chính khả quan bởi nó ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức đó. Do
đó, việc xác định mục tiêu tài chính rất quan trọng. Đồng thời, mục tiêu chiến lược một
phần nào đó thể hiện tương lai của tổ chức. Mục tiêu chiến lược chỉ ra con đường phát
triến nhằm giúp tổ chức tìm được chỗ đứng và tìm được cách đứng vững trên thị
trường, trong môi trường cạnh tranh.
Mục tiêu chung còn được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn gắn với hoạt động
của từng bộ phận và dĩ nhiên sẽ được giao cho từng nhà quản trị ở các cấp lớn nhỏ
khác nhau. Nhưng rõ ràng, tất cả đều sẽ phải hướng về mục tiêu sứ mệnh. Mỗi bộ
phận, mỗi thành viên đều cố gắng để đạt được mục tiêu đó, quyết định con đường phát
triển của tổ chức có đúng như hướng đã đề ra hay không. Sự hình thành của những
mục tiêu với tầm quan trọng khác nhau, tính chất khác nhau, thuộc các chức năng khác
21
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
nhau đã hình thành nên một hê thống mục tiêu vô cùng đa dạng. Thế nhưng, những
mục tiêu ấy tuy đa dạng nhưng vô cùng thống nhất bởi vì tất cả đều nhằm đạt được
mục tiêu chung, mục tiêu sứ mệnh của tổ chức.
III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU
3.1. Mục tiêu định lượng
Là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được.Các hoạt động của
một tổ chức được qui về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của
mỗi mục tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu, chẳng
hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sự
liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm
đến thời tính khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về

Xem thêm: Top 100+ Các thương hiệu thời trang nổi tiếng nhất thế giới

nhân sự khi bước vào tiến trình đạt mục tiêu, một số mục tiêu định lượng có thể đo
lường được như: lợi nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình
quân đầu người của một quốc gia trong năm…
3.2. Mục tiêu định tính
Là mục tiêu không xác định rõ thời gian và số lượng cần đạt được, vì chúng không thể
đo lường được như: mục tiêu đổi mới máy móc, thiết bị; nâng cao trình độ tay nghề của
công nhân của một doanh nghiệp;chất lượng sản phẩm cao; vị thế trong ngành cao và ổn
định,…Trong thực tế, chúng ta thường gặp những mục tiêu mang tính định tính. Ví dụ:
“đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh”; “tốt”; “khách hàng hài lòng”;…. Với những mục
tiêu định tính này, mỗi người sẽ hiểu theo một kiểu, khó thống nhất được và không thể đo
lường một cách chính xác vì không có thước đo cụ thể. Và vì vậy, ta khó có thể kiểm tra
và đánh giá mức độ hoàn thành của mục tiêu.
Vì vậy, khi xác định mục tiêu, bạn nên cố gắng chuyển các mục tiêu định tính sang định
lượng. Ví dụ: với mục tiêu “khách hàng hài lòng”, bạn có thể chuyển thành: “80% khach
hàng trở lại”. Khi đó, con số “80%” đủ cụ thể & có thể đo lường được.
3.3. Mâu thuẫn giữa các mục tiêu
22
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Hoạt động của một tổ chức gắn liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên
hệ với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức, chính
phủ, nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ nhân, vv… Tất cả
các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng của họ. Giới đầu tư và chủ nhân muốn
kiếm nhiều lợi nhuận, chính phủ muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ môi trường khỏi
sự ô nhiễm, nhân công cần được phân phối giờ làm việc một cách công bằng… Những
đòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột trong tiến trình thực hiện mục
tiêu. Do vậy, quản trị viên không những phải năng động mà còn cần quan tâm đến giá trị
thực tiễn của mỗi công việc, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã hội và tổ
chức là quan trọng hơn cả.
Một cách khác để xác định mục tiêu là xác định xem mục tiêu đó là mục tiêu thực hay
công bố. Mục tiêu công bố thường là những lời phát biểu chính thức về những mục tiêu

mà tổ chức muốn những cá nhân liên quan biết và tin tưởng. Tuy nhiên, những mục tiêu
công bố rõ ràng trong các bản báo cáo năm của tổ chức, lời phát biểu chính thức của các
nhà quản trị… thì thường mâu thuẫn với nhau và bị tác động nặng nề bởi những kì vọng
của xã hội đối với tổ chức. Đôi lúc mâu thuẫn giữa các mục tiêu xảy ra vì các tổ chức phải
đáp ứng yêu cầu của nhiều nhóm tác nhân khác nhau vì các tác nhân khác nhau có cách
đánh giá hoạt động khác nhau. Nếu bạn muốn biết mục tiêu thật sự của một tổ chức,
những mục tiêu mà tổ chức này thật sự theo đuổi thì hãy quan sát hành động, công việc
của các thành viên trong tổ chức.
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (S.M.A.R.T)
Không phải tất cả các mục tiêu đều được đề ra như nhau. Có một số mục tiêu hơn
hẳn những mục tiêu khác. Làm thế nào bạn có thể phân biệt được chúng? Điều gì là
yếu tố tạo nên một mục tiêu cụ thể? Và thế nào là một mục tiêu được thiết lập tốt?
23
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
4.1. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt
(S) Specific: Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, tránh tình trạng mập mờ, rắc rối. Phải thể
hiện được chính xác bạn muốn chuyện gì sẽ xảy ra. Yếu tố SPECIFIC sẽ giúp chúng ta
tập trung sức lực để làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ, và biết được mình cần phải làm gì.
Để làm được chuyện đó thì chúng ta có thêm 3 công cụ nhỏ là: WHAT, WHY và
HOW.
– WHAT: Mình thực sự muốn làm cái gì? Vấn đề này mình làm một mình hay là
phải một nhóm hoặc một công ty? …
– WHY: Tại sao trong hàng tá mục tiêu mình phải ưu tiên cho cái này trước. Tại
sao đến giờ mình vẫn chưa thực hiện được? Tại sao mình phải quyết tâm đạt được
mục tiêu? …
– HOW: Làm sao để mình làm được điều đó? Làm sao để đi từng bước nhỏ? …
24
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Một mục tiêu cụ thể cần xác định rõ những kết quả hơn là đặt ra các hành động. Kết
quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết định trong việc đề ra bất kỳ mục tiêu

nào, và do đó các mục tiêu được đặt ra phải phản ánh được điều này.
(M) Measurable: Yếu tố tiếp theo đó là, một mục tiêu phải đo lường và định lượng
được. Nếu một mục tiêu có thể định lượng thì việc đánh giá đã đạt được mục tiêu hay
không sẽ đơn giản hơn nhiều. Giả sử một trong những mục tiêu mà tổ chức bạn hướng
đến là “sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao”. Đối với bạn, thế nào là sản phẩm
“chất lượng cao” ? Vì có rất nhiều cách định nghĩa về chất lượng, do đó mục tiêu đưa
ra phải đưa ra cách thức đánh giá cụ thể sản phẩm của bạn có chất lượng cao hay
không. Thậm chí ngay cả lĩnh vực khó định lượng, bạn cũng phải tìm một vài cách cụ
thể nào đó để xác định xem mục tiêu của bạn có đạt được không.
(A) Attainable: Tại sao phải đặt ra mục tiêu khi mà chính bạn cũng không thể xác
định rằng có đạt được mục tiêu đó hay không? Khi bạn xác định được mục tiêu này
quan trọng với bạn như thế nào, bạn từng bước hình dung ra con đường để biết mục
tiêu thành hiện thực. Ở giai đoạn này, bạn bắt đầu phát triển những thứ cần thiết như
quan niệm, khả năng, kỹ năng, năng lực tài chính để hiện thực hóa mục tiêu. Đây là dịp
để bạn nhìn lại quá khứ, những quyết định nào của bản thân đã đẩy bạn ra khỏi ước
mơ, giờ đây hãy sáng suốt hơn trong những lúc lựa chọn hành động trong cuộc sống.
Sự lựa chọn hành động sẽ giúp bạn đến gần mục tiêu mình hơn hoặc đẩy bạn ra xa, hãy
cân nhắc.
(R) Relevant: Độ dài của mục tiêu tùy thuộc vào tầm nhìn hiện tại của bạn. Nếu
bạn đặt ra mục tiêu cụ thể nhưng xa vời quá, khi bạn chưa đi đến thành công, thì lửa
đam mê trong bạn đã tắt và dĩ nhiên là bạn sẽ bỏ nó qua một bên. Và cũng không nên
ngắn quá vì bạn sẽ dễ dàng đạt được và bạn sẽ thành con thỏ trong cuộc chạy đua “Rùa
và Thỏ”. Hãy để nó nhỉnh hơn khả năng của bạn một ít. Điều này sẽ liên tục giúp bạn
hành động.
25
III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU 22IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT ( S.M.A.R.T ) 23V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG 27VI. THIẾT LẬP MỤC TIÊU BẰNG PHƯƠNG PHÁP MBO 28K ẾT LUẬN 32T ÀI LIỆU THAM KHẢO 33CH ỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊLỜI MỞ ĐẦUHoạch định là một trong bốn tính năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thờiđược coi là một tính năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Đây là việc làm đầutiên mà nhà quản trị phải thực thi ngay từ đầu để tiến hành những hoạt động giải trí để đạt mụctiêu đã xác lập Chức năng hoạch định gồm có quy trình xác lập tiềm năng trongtương lai và những phương tiện đi lại thích hợp để đạt tiềm năng đó. Tất cả những nhà quản trịtrong mọi cấp bậc đều phải thức hiện công tác làm việc hoạch định. Thông qua hoạch định, nhàquản trị chuẩn bị sẵn sàng cho tổ chức triển khai của mình những hoạt động giải trí thiết yếu nhằm mục đích đạt được thànhcông cả trong thời gian ngắn và dài hạn. Khi nhà quản trị thiếu tư duy kế hoạch, thiếu khảnăng hoạch định thì hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của doanh nghiệp không hề tăng trưởng lâubền. Trong thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại đầy tính cạnh tranh đối đầu như lúc bấy giờ và nhất là trongbối cảnh toàn cấu hóa, thì hoạch định một cách có hiệu suất cao ngày càng trở nên quantrọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp hoàn toàn có thể không thay đổi, đứng vững và tăng trưởng. Qua bài tiểu luận “ Chức năng hoạch định trong quản trị ”, chúng tôi mong sẽ giúpngười đọc hiểu thêm về công dụng quan trọng của quản trị này, cũng như phương pháp đểlập ra một kế hoạch tuyệt vời. Để từ đó, người đọc hoàn toàn có thể vận dụng vào thực tiễn đờisống, giúp ích hơn trong việc làm và học tập. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊCHƯƠNG I : CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNHTheo những kim chỉ nan gần đây nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản trịhọc là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị gồm có 4 công dụng cơ bản làHoạch định ( Planning ), Tổ chức ( Organizing ), Điều khiển ( Leading ) và Kiểm tra ( Controlling ). Có thể hiểu đơn thuần những công dụng này như sau : – Hoạch định là xác lập tiềm năng, đánh giá và nhận định những thời cơ, rủi ro đáng tiếc và đưa ra cácphương pháp đơn cử để hoạt động giải trí hiệu suất cao nhất, tận dụng tối đa những nguồn lực và giảmthiểu rủi ro đáng tiếc ; – Tổ chức là phân công việc làm cho từng bộ phận hoặc cá thể trong tổ chức triển khai : việc làm đơn cử, nơi thao tác, thời hạn cần triển khai xong ,. v.v. ; – Điều khiển là việc tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo và sắp xếp nhân sự cũng như những hoạt độngnhân sự khác nhằm mục đích thôi thúc năng lực thao tác của những thành viên trong tổ chức triển khai ; – Kiểm tra là xem xét hiệu quả hoạt động giải trí, đưa ra giải pháp cho những yếu tố, từ đó thúcđẩy thành tích của tổ chức triển khai hướng đến tiềm năng đã đặt ra. Đây cũng là bước cuối củamột việc làm quản trị, khép lại một chu kỳ luân hồi quản trị, mở ra một chu kỳ luân hồi quản trị mới ; Trong phần này tất cả chúng ta sẽ bàn luận về tính năng tiên phong của một việc làm quảntrị, đó là công dụng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét những yếu tố sau : – Khái niệm hoạch định ; – Tầm quan trọng ( mục tiêu của hoạch định ) ; – Hoạch định và hiệu suất cao hoạt động giải trí ; – Phân loại kế hoạch ; – Vai trò hoạch định trong những cấp quản trị ; – Quy trình lập kế hoạch. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊI. KHÁI NIỆM “ Hoạch định là một quy trình ấn định những tiềm năng và xác lập giải pháp tốtnhất để thực thi những tiềm năng đó. ” ( 1 ) Từ khái niệm này, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể hiểu hoạch định là một quy trình gồm có : – Lập ra những tiềm năng đơn cử ; – Đánh giá những thời cơ, rủi ro đáng tiếc ; – Xem xét những tài nguyên : lao động, vốn ; – Từ những yếu tố trên, đưa ra những chiêu thức tốt nhất để triển khai tiềm năng mộtcách hiệu suất cao, tận dụng được những nguồn lực và thời cơ, giảm thiểu rủi ro đáng tiếc. II. TẦM QUAN TRỌNG ( MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH ) Mục đích sau cuối của việc làm hoạch định là đưa ra những tiềm năng và phươngpháp đơn cử. Trong 4 tính năng quản trị, hoàn toàn có thể nói Hoạch định là tính năng quantrọng nhất, chính bới tất cả chúng ta không hề triển khai việc làm khi không biết chúng tamuốn đạt được điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó. Có rất nhiều công ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai tiềm năng của mình. – Một ví dụ nổi bật là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm 1957. Có rất nhiều sai lầm đáng tiếc trong việc hoạch định kế hoạch này, đơn cử là : tên của mẫu xekhông lôi cuốn người mua, thời gian tung ra thị trường không tương thích ( vào thời đó cácmẫu xe mới thường được bán vào tháng 11 hằng năm ), phong cách thiết kế tồi, có nhiều trục trặckỹ thuật, giá tiền quá cao trong khi người mua đang nhắm đến những chiếc xe rẻhơn, và trên hết là việc quảng cáo thái quá về chiếc xe mà không hề có một khảo sát thịtrường nào. Kết quả là chiếc Edsel chỉ sống sót trong 4 năm ( từ 1957 đến 1960 ) vớidoanh số 60.000 chiếc trong năm tiên phong, chưa đến 30 % mong đợi. ( 2 ) ( ) Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Khoa quản trị kinh doanh thương mại, Bộ môn Quản trị nhân sự và kế hoạch kinhdoanh ( tháng 1/2006 ), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh. ( ) Matt Haig ( 2005 ), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuấtbản Kogan Page, Mĩ. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ – Một ví dụ nổi tiếng khác là P&G ( Procter and Gamble ) – tập đoàn lớn số 1 thếgiới về những loại sản phẩm chăm nom cá thể – đã có những nhìn nhận sai lầm đáng tiếc trong việchoạch định số lượng tên thương hiệu phụ của một nhãn hàng. Họ cho rằng càng nhiều sựlựa chọn cho người mua thì doanh thu sẽ càng cao. Họ đã tung ra đến 52 thương hiệuphụ của chỉ một dòng mẫu sản phẩm kem đánh răng Crest và 31 tên thương hiệu phụ của mộtdòng mẫu sản phẩm dầu gội đầu trị gàu Head và Shoulders. Sự thật là người mua đã hoàntoàn bồn chồn trước hàng loạt mẫu sản phẩm và sau cuối Crest chỉ chiếm 15 % thị trường kemđánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa. ( 3 ) Như vậy, qua hai ví dụ trên tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thấy được rằng, hoạch định có vai tròrất quan trọng trong việc kinh doanh thương mại cũng như hoạt động giải trí của bất kể tổ chức triển khai nào khác. Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn tất cả chúng ta đến thất bại nặng nề. III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG “ Trong kinh doanh thương mại nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đangchuẩn bị một kế hoạch để thất bại ” – Crawford H.Greenewalt. ( 4 ) Một hoạch định để được gọi là hiệu suất cao cần cung ứng tốt với trước hết 6 yêu cầusau : 3.1 Tạo ra tư duy có mạng lưới hệ thống để tiên liệu những trường hợp quản trịTrong quản trị, khâu Hoạch định được ví như bánh lái, quyết định hành động hướng đi củacả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị – khi ấy là thuyền trưởng – phải vạch đượcnhiều giải pháp nhằm mục đích ứng phó thích hợp với nhiều trường hợp khác nhau, bởi tínhkhông chắc như đinh, luôn xoay chuyển của những năng lực là hiển nhiên và không tránhđược. Tính không chắc như đinh là do công tác làm việc hoạch định là Dự kiến, dự báo vấn đề sẽxảy ra ở tương lai trong thiên nhiên và môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó Dự kiến được hoặc ( ) Matt Haig ( 2005 ), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuấtbản Kogan Page, Mĩ. ( ) Lời vàng cho những nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994CH ỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊnằm ngoài sự trấn áp của doanh nghiệp. Một điều hoàn toàn có thể nhìn nhận là một yếu tố bấtlợi này đến lại tạo tiền đề cho những yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch định kĩcàng và có bề sâu – tức là có mạng lưới hệ thống – là điều không hề coi nhẹ. 3.2 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức triển khai trong quy trình thực thi mục tiêuHoạch định chỉ ra những giải pháp được cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanhnghiệp, tận dụng thời cơ kinh doanh thương mại, hạn chế rủi ro tiềm ẩn cho doanh nghiệp. Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự phát minh sáng tạo và chấp thuận đồng ý của tập thể. Cácquyết định do hoạch định đưa ra phải nhận được sự đống ý và thông suốt của hầu hếtcác thành viên trong tổ chức triển khai. Bởi câu tục ngữ “ Một cây làm chẳng nên non – Ba câychụm lại nên hòn núi cao ” luôn nhắc nhở tất cả chúng ta về sức mạnh của sự đoàn kết mộtlòng. 3.3 Tập trung vào những tiềm năng tránh sự lãng phíNhư phần 3.2 đã nói, hoạch định cần đưa ra gói giải pháp được cho phép khai thác tốiđa thế mạnh của doanh nghiệp hầu đạt được tiềm năng. Một khi tập trung chuyên sâu vào những mụctiêu đặt ra, doanh nghiệp hoàn toàn có thể triển khai xong công tác làm việc với mức hao phí, rủi ro đáng tiếc thấp nhấtcó thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị sẵn sàng cho tổ chức triển khai quản lý và vận hành tốt hơn trong tương lai. 3.4. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa những cá thể và bộ phận trong tổ chứcTuy hoạch định là công tác làm việc của cá thể ( nhà quản trị ) nhưng tiềm năng của khâunày lại nhằm mục đích điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình tiến độ thao tác. Công cuộc điều hành sự hoạt động giải trí của một doanh nghiệp luôn làm nhà quản lí đauđầu. Từng cá thể, mỗi bộ phận trong tổ chức triển khai đều có công dụng và cách vận hànhriêng, hoạt động giải trí trong lãnh vực trình độ đơn cử, nhưng toàn bộ đều mang trách nhiệmtạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi đã hoạch định tốt, nhà quản lísẽ biết cách phối hợp những cá thể và bộ phận, triệt tiêu những xích míc nội bộ, nhữngcuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối quan hệgiữa cá thể – cá thể, cá thể – tổ chức triển khai và bộ phận này với bộ phận kia, khiến côngviệc trở nên trôi chảy. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ3. 5. Tăng độ linh động và thích nghi với những đổi khác của môi trường tự nhiên bênngoài “ Thương trường là mặt trận ” – thời nay thương trường thậm chí còn còn hơncả mặt trận về độ quyết liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưngtuyên bố phá sản, khiến nhà góp vốn đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưngmột “ ông lớn ” vừa ra khỏi thị trường thì ngay lập tức, những công ty mới lại Open vàchen chân vào, thế chỗ công ty xấu số kia. Thời buổi này, ngưòi tiêu dùng liên tục bịtấn công bởi những “ độc ” chiêu tặng thêm nằm trong hàng loạt chương trình khuyếnmãi rầm rộ do những hãng đưa ra. Một CEO phát biểu “ Bạn chỉ cần có thêm một kháchhàng mua mẫu sản phẩm của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ cạnh tranh của mình rồi. ” Ở thời ‘ Khách hànglà thượng đế ’ này, để sống sót, những doanh nghiệp phải tỏ ra cực kỳ linh động và ứng biếntốt với sự đổi khác của môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại. Họ phải bỏ ra nhiều thời hạn và côngsức để điều tra và nghiên cứu tâm lí người mua, đặt tiềm năng, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàngmục tiêu và tạo dựng lòng trung thành với chủ với mẫu sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngoài nhân tốKhách hàng, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng tác động đến sự thành công xuất sắc của doanh nghiệp. Vìthế khâu Hoạch định quyết định hành động sự sống còn của doanh nghiệp trước sự biến độngkhông ngừng của những yếu tố bất lợi. Cần xét đến sự xô lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tiễn để từ đó có kếhoạch kiểm soát và điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự đổi khác tùy tiệnvà liên tục dẫn đến rủi ro tiềm ẩn không đạt được tiềm năng và thất bại là chắc như đinh. 3.6 Phát triển những tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệuHoạch định thiết lập tiềm năng và vì vậy tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho việc kiểm tra. Bởi nếu những thành viên không chắc như đinh họ đang làm gì, đang nỗ lực đạt được điều gìthì họ không hề xác lập được họ có đạt được nó hay không. Lợi ích của việc hoạch định hiệu suất cao khiến việc kiểm tra tốt hơn được biểu diễnqua hình 1.1. Hoạch định Mục  êu Kế hoạch Kiểm traBước 3 : Chẩn đoán và đưa ra những điểm mạnh, điểm yếuBước 2 : Phát hiện những mối nguy, rủi ro đáng tiếc và những cơ hộiBước 4 : Phát triển kế hoạchBước 1 : Phát triển mục ! êuBước 6 : Kiểm tra và nhìn nhận tác dụng Bước 5 : Thực thi kế hoạchBước 7 : Tiếp tục hoạch địnhCHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊHình 1.1 : Quan hệ giữa Chức năng hoạch định và Kiểm traChi tiết hơn là sơ đồ 1.2 dưói đây : Hình 1.2 : Quy trình Hoạch định và Kiểm traMục tiêuMục tiêuKế hoạch chiến lượcKế hoạch chiến lượcKế hoạch tác nghiệpKế hoạch tác nghiệpKế hoạch đơn dụngKế hoạch đơn dụngChương trìnhChương trìnhDự ánDự ánNgân sáchNgân sáchKế hoạch thường trựcKế hoạch thường trựcChính sáchChính sáchThủ tụcThủ tụcQuy địnhQuy địnhCHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊIV. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCHHình 1.3 : Các loại hoạch định ( 5 ) 4.1. Hoạch định chiến lược4. 1.1. Khái niệm – Hoạch định kế hoạch là quy trình thiết kế xây dựng những tiềm năng và hình thành những kếhoạch tổng thể và toàn diện cho tổ chức triển khai trong dài hạn, được thực thi bởi những nhà quản trị cấpcao trong tổ chức triển khai. 4.1.2. Nội dung – Xác định những tiềm năng đa phần và dài hạn cho tổ chức triển khai ; – Xây dựng chương trình hoạt động giải trí tổng quát ; – Phân bổ nguồn lực để triển khai kế hoạch nhằm mục đích đạt được tiềm năng. 4.2. Hoạch định tác nghiệp4. 2.1. Khái niệm5 Trường Đại học Kinh tế TP TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh thương mại, Bộ môn Quản trị nhân sự và kế hoạch kinhdoanh ( tháng 1/2006 ), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh. 10CH ỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊHoạch định tác nghiệp là những hoạch định tương quan đến việc tiến hành kếhoạch trong những trường hợp đơn cử và thời hạn ngắn. 4.2.2. Nội dung – Xác định chương trình hoạt động giải trí thời gian ngắn ; – Sử dụng nguồn lực đã được phân chia để triển khai xong trách nhiệm đã được đề ra. 4.2.3. Phân loại4. 2.3.1. Kế hoạch đơn dụng – Chương trình : chương trình tặng thêm, chương trình giảm giá cuối năm hoặcđơn giản như chương trình huấn luyện và đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên cấp dưới. – Dự án : có quy mô nhỏ, hoàn toàn có thể là một phần của những chương trình lớn nhưng bịgiới hạn về nguồn lực và thời hạn hoàn thành xong. – Chi tiêu : là những kế hoạch để phân chia kinh tế tài chính cho những chương trình, dự án Bất Động Sản, những hoạt động giải trí đã định, trong khoảng chừng thời hạn dự kiến. Đây là địa thế căn cứ để kiểm tra mứchiệu quả của những hoạt động giải trí của tổ chức triển khai. 4.2.3. 2. Kế hoạch thường trực – Chính sách : là những đường lối chỉ huy tổng quát, thiết lập số lượng giới hạn trong việcđưa ra những quyết định hành động. – Thủ tục : là hướng dẫn cụ thể để triển khai những chủ trương trong những điều kiệncụ thể. – Quy định : là những công bố về việc được phép thực thi hay không được phépthực hiện một hành vi trong một thực trạng đơn cử. 11CH ỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ4. 3. So sánh hoạch định kế hoạch và hoạch định tác nghiệpPhương diện so sánh Hoạch định kế hoạch Hoạch định tác nghiệpGiống nhau : Đều là quy trình kiến thiết xây dựng tiềm năng và kế hoạch triển khai. Khác nhau : – Cấp hoạch định Quản trị gia cấp cao Quản trị gia thừa hành, cấp dưới – Thời hạn Vài năm trở lênNgắn hơn, hoàn toàn có thể hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng. – Phạm viBao quát một lãnh vực rộnglớn, ít đi sâu vào chi tiết cụ thể. Đi sâu triển khai những chi tiếtđược xác lập đơn cử. – Mục tiêu Dài hạn Ngắn hạnV. VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊHoạch định là công dụng tiên phong và quan trọng nhất, bất kỳ một mô hình tổ chứcnào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn so với doanh nghiệp. Đối với những nhà quản trị, hoạch định có vai trò chính : – Giúp nhà quản trị dữ thế chủ động đối phó với những trường hợp tốt hơn, khắc phục đượcnhững hoạt động giải trí thụ động mà hoàn toàn có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp ; – Có những chủ trương, giải pháp đồng nhất ( không xích míc, triệt tiêu động lựccủa nhau ) ; – Tập trung những nguồn lực để hoàn thành xong những việc làm trọng tâm của tổ chứctrong những thời kì khác nhau ; khắc phục thực trạng dàn đều trải mỏng mảnh cho toàn bộ, kếtcục không triển khai xong được trách nhiệm cơ bản nào của doanh nghiệp ; – Cho phép những nhà quản trị phối hợp những nguồn lực với ngân sách thấp nhất, mang lạihiệu quả kinh tế tài chính cao nhất. Về cơ bản, những cấp quản trị trong doanh nghiệp được chia thành những cấp : cấp cao ( toàn tổ chức triển khai ), cấp trung ( phòng công dụng ), cấp thấp ( phân xưởng / cá thể ). Muốnxây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải địa thế căn cứ trên kế hoạch của cấp trên gần nhất. Tuynhiên trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch của cấp trên mang tính hướng dẫn hơn làtính bắt buộc. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh vấn đề việc bắt buộc hay12CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊkhông bắt buộc đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế tài chính nói chung và doanh nghiệp nóiriêng. 5.1. Đối với cấp thấp ( phân xưởng / cá thể ) Ở nhiều công ty, việc hoạch định được đưa xuống những cấp thấp hơn của tổ chức triển khai. Ở cấp này, công nhân có năng lực quản trị bản thân mình. Họ tự đề ra lịch trình côngtác riêng, những tiềm năng doanh thu, có quyền đưa quan điểm về những quyết định hành động tuyển dụng vàsa thải, đặt mua thiết bị, vật tư, và trong 1 số ít trường hợp còn kiến thiết xây dựng cả chiếnlược kinh doanh thương mại. Tuy nhiên quy mô này không vận dụng được cho toàn bộ những công ty, nó chỉ cóhiệu quả khi việc làm yên cầu mức độ nhờ vào lẫn nhau rất cao giữa những công nhântrong thiên nhiên và môi trường phức tạp. Mục đích là lôi cuốn mọi người vào những việc làm haychức năng khác nhau, giải phóng những nhà quản trị cấp cao hơn thoát khỏi nhiệm vụgiám sát mất thời hạn, nhờ vậy nhà quản trị có thêm thời hạn để thực thi việc hoạchđịnh dài hạn và những hoạt động giải trí phối hợp khác. 5.2. Đối với cấp trung và cấp cao ( nhà tổ chức ) Những nhà quản trị phải có năng lực xử lí nhũng ý tưởng sáng tạo và thông tin tương thích, họ fải tâm lý một cách có mạng lưới hệ thống về hiện tại và tương lai, sau đó trải qua việchoạch định thực trạng của tổ chức triển khai trong tương lai mà tìm cách cải tổ, nếu những nhàquản trị đó có vai trò tích cực và đứng vị trí số 1 trong việc thôi thúc tổ chức triển khai hướng tới tươnglai. Vì thế hoạch định chủ trương nghĩa là những nhà quản trị phải dữ thế chủ động và làm cho sựviệc xảy ra theo khunh hướng mong ước chứ không phải chỉ phản ứng và để cho sựviệc tự xảy ra. Thông qua hoạch định, những nhà quản trị không những phát huy đượckhả năng trong tương lai, mà tùy theo múc độ hiệu suất cao của những kế hoạch hoàn toàn có thể tăngthêm động lực hoạch định của họ. Hành vi hoạch định trau dồi năng lực tư duy của cácnhà quản trị khi họ xem xét những sáng tạo độc đáo cho tương lai. Vì thế mà cả hiệu quả lẫnhành vi hoạch định đều có lợi cho tổ chức triển khai và những nhà quản trị của nó. VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH13Nhận thức cơ hộiNhận thức cơ hộiXác định những mục tiêuXác định những mục tiêuXem xét những tiền đề cơ bảnXem xét những tiền đề cơ bảnXây dựng những phương ánXây dựng những phương ánĐánh giá những phương ánĐánh giá những phương ánLựa chọn giải pháp tối ưuLựa chọn giải pháp tối ưuLập những kế hoạch phụ trợLập những kế hoạch phụ trợLập ngân quỹ và dự kiến chiphí thực hiệnLập ngân quỹ và dự kiến chiphí thực hiệnCHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊViệc lập kế hoạch là vô cùng quan trọng và thiết yếu. Nhà quản trị khi lập kế hoạchcần phải tuân theo một quy trình hài hòa và hợp lý và khoa học. Hình 1.4 : Quy trình lập kế hoạch. 6.1. Nhận thức cơ hộiNhà quản trị cần điều tra và nghiên cứu thị trường để từ đó nhìn nhận được những thời cơ dànhcho doanh nghiệp trong hoạch động sản xuất, kinh doanh thương mại. Tìm hiểu thời cơ là bước đầutiên trong quy trình hoạch định kế hoạch. Yêu cầu đưa ra cho nhà quản trị là phải trảlời những câu hỏi : Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ? Những thời cơ, tháchthức hoàn toàn có thể xảy ra ? Những thời cơ đó có hợp với năng lực của doanh nghiệp không ? Và, vượt qua những thử thách đó bằng cách nào ? Nhà quản trị phải nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệpdoanh nghiệp và sự ảnh hưởng tác động của những yếu tố vĩ mô : tình hình chính trị, kinh tế tài chính, xã hội … Những ảnh hưởng tác động tích cực sẽ tạo ra thời cơ cho doanh nghiệp và những rủi ro tiềm ẩn từ nhữngtác động xấu đi. Việc nghiên cứu và phân tích những yếu tố vi mô cũng là một điểm rất quan trọng. Áp14CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊdụng quy mô nghiên cứu và phân tích 5 nguồn lực của Micheal Porter để nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên kinhdoanh trong ngành. Hình 1.5 : Mô hình nghiên cứu và phân tích 5 nguồn lực ( M.Porter ) 6.2. Xác định những mục tiêuĐối với tiến trình hoạch định, tiềm năng cũng có một vai trò đặc biệt quan trọng. Nó chi phốitoàn bộ quy trình hoạch định, cũng như tổ chức triển khai thực thi những nội dung hoạch định. Mục tiêu chỉ ra điểm kết thúc của quy trình hoạch định với những chỉ tiêu đặc trưngnhư : lệch giá, doanh thu, … Không thể có một hoạch định hiệu suất cao khi tiềm năng chưađược xác lập đúng đắn. Tùy theo mỗi loại, mỗi đối tượng người dùng hoạch định đơn cử mà cónhững tiềm năng tương ứng. Bước này, nhà quản trị phải chỉ ra được tác dụng đơn cử tại từng thời gian nhất địnhứng với những mục ! êu. Từ đó xác lập được tiến trình, thời hạn thực thi. Trong việc xác lập tiềm năng thường được sử dụng hai giải pháp : – Phương pháp truyền thống lịch sử ; – Quản lý theo tiềm năng ( MBO ). 6.3. Xem xét những điều kiện kèm theo cơ bản15CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊMỗi loại hoạch định đều yên cầu những tiền đề ( điều kiện kèm theo ) nhất định, bảo vệ chosự sinh ra, sống sót và thành công xuất sắc một cách khách quan. Đó là những dự báo về nhu yếu thịtrường ; giả thiết về thiên nhiên và môi trường hoạt động giải trí của doanh nghiệp ; chủ trương, chủ trươngcủa nhà nước và quan trọng là trình độ hiện tại của doanh nghiệp ( vốn, năng lượng sảnxuất, nhân sự … ). Trong việc xem xét những tiền đề người lập kế hoạch cần nghiên cứu và phân tích những dự báo về tìnhhình trong tương lai và điều kiện kèm theo hiện có của từng bộ phận, để làm rõ lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp. Người lập kế hoạch càng hiểu rõ và nhìn nhận đúng những tiền đề thìhoạch định sẽ càng được thực thi và phối hợp thành công xuất sắc. 6.4. Xây dựng những phương ánCác giải pháp được kiến thiết xây dựng dựa trên tiềm năng và cá tiền đề đã xác lập. Trongbước này người lập tiềm năng cần phải thiết kế xây dựng và nghiên cứu và điều tra những giải pháp hànhđộng khác nhau để có cơ sở lựa chọn ra một giải pháp tối ưu. Mỗi giải pháp thỏamãn cho một năng lực hoàn toàn có thể xảy ra trong tương lai, bảo vệ cho hoạch định đượcthực hiện, triển khai xong những tiềm năng đã đề ra. Số lượng giải pháp nhờ vào vào loại hoạch định, đặc thù phức tạp và độ lớncủa đối tượng người tiêu dùng hoạch định. Tuy nhiên việc kiến thiết xây dựng quá nhiều giải pháp sẽ dẫn đếntốn kém nguồn lực, thời hạn và hoàn toàn có thể đánh mất thời cơ. 6.5. Đánh giá những phương ánMỗi giải pháp đều tiềm ẩn những ưu, điểm yếu kém nhất định và sẽ đổi khác theocác điều kiện kèm theo khách quan. Việc nhìn nhận những giải pháp giúp nhà quản trị hoàn toàn có thể sosánh từ đó lựa chọn được giải pháp tối ưu nhất. Để so sánh những yếu tố cần phải có mộthệ thống những tiêu chuẩn nhìn nhận như nhau. Tuy nhiên, trong trong thực tiễn những hoạch địnhthường chứa nhiều tiềm năng và nhiều yếu tố không thể lượng hóa được. Ví dụ : mức độhài lòng của người mua, tính nghệ thuật và thẩm mỹ của một mẫu sản phẩm, chất lượng của một chiếndịch quảng cáo, mức độ ảnh hưởng tác động đến hành vi mua của người tiêu dùng … Có nhiều cách nhìn nhận và so sánh giữa những giải pháp, tổng quát có 2 nhómphương pháp cơ bản để nhìn nhận : • Các phương pháp định tính : sử dụng kinh nghiệm tay nghề và những nghiên cứu và phân tích, suyluận cơ bản để nhìn nhận. Tuy chưa thể giúp nhà quản trị lựa chọn phương16CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊpháp tối ưu nhưng nó được cho phép đưa ra những nhận xét sơ bộ để loại trừphương pháp kém những khả thi nhất. • Các chiêu thức định lượng : dùng những chiêu thức toán, thống kê … đểđịnh lượng và nhìn nhận mức độ thỏa mãn nhu cầu những nhu yếu của từng giải pháp. 6.6. Lựa chọn giải pháp tối ưuSau khi so sánh những giải pháp, nhà quản trị sẽ chọn ra giải pháp tối ưu nhất dựatrên tác dụng nhìn nhận. Không thể có một giải pháp tối ưu cho mọi điều kiện kèm theo kháchquan khác nhau. Do đó, đây chỉ là giải pháp có nhiều ưu điểm nhất, nhiều khả năngthực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện kèm theo khách quan hiện có hoặc trong Dự kiến, theo tiêu chuẩn đề ra cho từng trường hợp : tịch thu vồn nhanh nhất, doanh thu lớn nhất, tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách nhất … Tuy nhiên, việc nghiên cứu và phân tích nhìn nhận cho thầy không phải khi nào cũng chỉ có mộtphương án tối ưu, có thế có nhiều giải pháp thích hợp cho một hoạch định và nhàquản lý hoàn toàn có thể chọn một trong số những giải pháp đó. Để lựa chọn được giải pháp tối ưu cần phải được tích hợp nhiều phươngpháp. Các giải pháp cơ bản thường được vận dụng : ( 1 ) Dựa và kinh nghiệm tay nghề ; ( 2 ) Phương pháp thực nghiệm ; ( 3 ) Phương pháp điều tra và nghiên cứu và nghiên cứu và phân tích ; ( 4 ) Phương pháp quy mô hóa. 6.7. Lập những kế hoạch phụ trợMột kế hoạch chính luôn yên cầu có những kế hoạch phụ trợ kèm theo. Kế hoạch hỗtrợ là những kế hoạch cụ thể, nó bảo vệ cho kế hoạch chính được triển khai tốt. Vídụ : Khi công ty X lên kế hoạch đưa ra thị trường một dòng loại sản phẩm mới ngoài kếhoạch điều tra và nghiên cứu, sản xuất ; công ty X còn có những kế hoạch tương hỗ như kế hoạchnghiên cứu thị trường, kế hoạch vật tư, kế hoạch khuyễn mãi thêm và quảng cáo, kế hoạchhậu mãi … Các kế hoạch tương hỗ còn gồm có cả chương trình công tác làm việc của những bộ phận vàcá nhân có tương quan, nhằm mục đích biến những kế hoạch này thành những hành vi ( nhữngviệc làm ) đơn cử. 6.8. Lập ngân quỹ và dự kiến chi phí17CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊSau khi kế hoạch được kiến thiết xây dựng, yên cầu nhà quản trị phải triển khai lượng hóa cácthông số, chỉ tiêu như : lệch giá, thu nhập, hoặc quyền lợi bằng tiền của kế hoạch manglại và những khoản ngân sách thực thi. Đây là bước chuyển kế hoạch sang dạng ngân quỹdựa và đó để tổ chức triển khai triển khai kế hoạch, đồng thời làm cơ sở nhìn nhận hiệu suất cao kinhtế của kế hoạch. 18CH ỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊCHƯƠNG II : MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCHI. KHÁI NIỆM MỤC TIÊUKhi nhà quản trị quyết định hành động đề ra một kế hoạch cho tương lai của một tổ chức triển khai thì kếhoạch đó là cả một mạng lưới hệ thống phức tạp được triển khai nghiên cứu và điều tra tỉ mỉ bởi nhà quản trị. Nhưng dù gì đi nữa, thì kế hoạch đó luôn sẽ và luôn phải khởi đầu với việc xác lập mụctiêu. Một kế hoạch không hề thiếu “ tiềm năng ”, giống như cây không hề thiếu nền tảng. Nếu nền tảng của một cái cây là điểm xuất phát của thân cành nhánh lá, quyết định hành động sựsống của nó trước gió bão thì “ tiềm năng ” là cơ sở để quyết định hành động hàng loạt những yếu tố vềsau của kế hoạch, quyết định hành động sự thành công xuất sắc hay thất bại của kế hoạch, và quan trọnghơn hết là quyết định hành động vận mệnh của cả tổ chức triển khai. Trên trong thực tiễn, có nhiều khái niệm hay cách hiểu khác nhau về tiềm năng. Sau đây làmột số khái niệm nổi bật : • Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hy vọng sẽ đạt được. • Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai chotổ chức của mình, là phương tiện đi lại để đạt tới sứ mạng. • Mục tiêu là tác dụng dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động giải trí của tổ chức triển khai. Mục tiêu thường mang tính tương lai, đích nhắm tới tương lai : một nhà quản trị đưara tiềm năng cho doanh thu bán hàng trong quý sau là tăng 10 %. Rõ ràng, việc “ tăngdoanh số bán hàng quý sau 10 % ” là việc của tương lai, là một sự tăng trưởng trongtương lai. Một tiềm năng được đặt ra luôn đi liền với một sự đổi khác về chất hoặc về lượnghoặc cả hai. Mục tiêu yên cầu sự vô hiệu những thực trạng chưa ổn của tố chức, hoànthiện hơn những việc đã làm tốt trong hiện tại. Một công ty may mặc đặt ra mục tiêuchiếm lĩnh thị trường trong vòng 5 năm, một doanh nghiệp sản xuất thép xác lập mụctiêu tăng sản lượng thép xây dưng 5 % vào quý sau Đó là những tiềm năng, và nhữngmục tiêu trên đều hướng tới sự tăng trưởng thịnh vượng của Nước Ta trong những năm19CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊtới. Nói tóm lại tiềm năng luôn hướng tới một sư biến hóa tốt đẹp, một sư hoàn thiệnhoặc tăng trưởng … Mục tiêu yên cầu sự nổ lực và thao tác khoa học. Một tiềm năng nếu như chỉ đượcđặt ra đơn thuần như thế thì chẳng có ý nghĩa gì. Mục tiêu cần sự nổ lực của tổng thể cácthành viên trong tổ chức triển khai, chịu nghĩa vụ và trách nhiệm cao trên trách nhiệm của mỗi người. Và đồngthời, phương pháp triển khai thực thi tiềm năng nhất khoa học, hài hòa và hợp lý sẽ góp thêm phần tăngkhả năng đạt được tiềm năng, hạn chế những sự cố phát sinh … Đồng thời, mục tiêuđược đề ra bởi những nhà quản trị. Việc đặt ra tiềm năng cho tổ chức triển khai hoặc doanh nghiệpphải do những nhà quản trị, ban giám đốc lập ra, chính bới đó là nghĩa vụ và trách nhiệm của họ, trình độ và kỹ năng và kiến thức của họ. II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊUMột tổ chức triển khai hay đơn cử hơn là một doanh nghiệp muốn sống sót và tăng trưởng vữngmạnh thì không thể nào không có những tiềm năng. Trên thực tiễn, có rất nhiều mục tiêumang những đặc thù khác nhau. Và gắn với những đối tượng người dùng, những bộ phân, nhữngtiêu chí khác nhau thì ta có những tiềm năng khác nhau hình thành nên một mạng lưới hệ thống vôcùng phong phú. Xét về mức độ đơn cử thì ta hoàn toàn có thể có tiềm năng định tính và tiềm năng định lượng. Những tiềm năng định lượng thường đi kèm với những số lượng, mang tính đơn cử, rõràng. Một doanh nghiệp đặt ra tiềm năng tăng sản lượng sản xuất tháng sau là 1500 sảnphẩm, thì đó là tiềm năng định lượng. Mục tiêu định tính thường không gắn với nhữngcon số đơn cử, nó xác lập đặc thù, mức độ, năng lực thành công xuất sắc ví dụ điển hình như mứcđộ hài lòng của người mua so với dịch vụ giao hàng tận nơi, mức độ thành công xuất sắc củachiến dịch marketing mới. Xét theo thứ tư ưu tiên thì một tổ chức triển khai hoàn toàn có thể có hai loại tiềm năng là tiềm năng hàngđầu và tiềm năng thứ hai. Những tiềm năng số 1 rất quan trọng, nó quyết định hành động hoặcảnh hưởng to lớn đến sự sống sót, tăng trưởng và thành đạt của một tổ chức triển khai. Những mụctiêu về doanh thu, doanh thu, thị trường, chỉ số tăng trưởng … là những tiềm năng hàng20CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊđầu. Bên cạnh đó, tiềm năng thứ hai cũng không kém phần quan trọng, nó tương quan mậtthiết đến tính hiệu suất cao của tổ chức triển khai nhưng không hẳn sẽ ảnh hưởng tác động đến sự sống còn củatổ chức. Các tiềm năng này hoàn toàn có thể là mức độ hài lòng của người mua về loại sản phẩm mua, về chủ trương bh, tính hiệu suất cao của chiến dịch quảng cáo … Thế nhưng, xét đếncùng, thì tất cả chúng ta không nên nhìn nhận quá cao tiềm năng này mà bỏ quên tiềm năng khác, vì cả hai đều rất quan trọng, yếu tố ở đây là phải biết xác lập tiềm năng sao cho rõràng, đơn cử, hài hòa và hợp lý và mang tính khả thi. Trong một tổ chức triển khai có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đảm nhiệm những chức năngkhác nhau nhưng thống nhất trong một mạng lưới hệ thống. Và thế cho nên khi tiềm năng chung của tổchức được chia thành tiềm năng cho từng bộ phận thì sẽ tạo ra những tiềm năng khácnhau về nhiều mặt, khiến cho tiềm năng trở nên phong phú hơn, gắn với bộ phận bán hàngthì sẽ có những tiềm năng tương quan tới lượng hàn bán trong quý, trong năm còn gắn vớibộ phận sản xuất thì sẽ có những tiềm năng tương quan đến hiệu suất, chất lượng sảnphảm … Ngoài ra, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể kể đến hai tiềm năng có tầm quan trọng số 1 so với tổchức đó chính là : tiềm năng kế hoạch và tiềm năng kinh tế tài chính. “ Sức khỏe ” của một tổchức được phản ánh trải qua tác dụng kinh tế tài chính, do đó mọi người luôn mong ước cómột hiệu quả kinh tế tài chính khả quan bởi nó tác động ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức triển khai đó. Dođó, việc xác lập tiềm năng kinh tế tài chính rất quan trọng. Đồng thời, tiềm năng kế hoạch mộtphần nào đó biểu lộ tương lai của tổ chức triển khai. Mục tiêu kế hoạch chỉ ra con đường pháttriến nhằm mục đích giúp tổ chức triển khai tìm được chỗ đứng và tìm được cách đứng vững trên thịtrường, trong thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu. Mục tiêu chung còn được phân loại thành những tiềm năng nhỏ hơn gắn với hoạt độngcủa từng bộ phận và đương nhiên sẽ được giao cho từng nhà quản trị ở những cấp lớn nhỏkhác nhau. Nhưng rõ ràng, tổng thể đều sẽ phải hướng về tiềm năng thiên chức. Mỗi bộphận, mỗi thành viên đều nỗ lực để đạt được tiềm năng đó, quyết định hành động con đường pháttriển của tổ chức triển khai có đúng như hướng đã đề ra hay không. Sự hình thành của nhữngmục tiêu với tầm quan trọng khác nhau, đặc thù khác nhau, thuộc những tính năng khác21CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊnhau đã hình thành nên một hê thống tiềm năng vô cùng phong phú. Thế nhưng, nhữngmục tiêu ấy tuy phong phú nhưng vô cùng thống nhất chính bới tổng thể đều nhằm mục đích đạt đượcmục tiêu chung, tiềm năng thiên chức của tổ chức triển khai. III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU3. 1. Mục tiêu định lượngLà tiềm năng có xác lập rõ số lượng và thời hạn cần đạt được. Các hoạt động giải trí củamột tổ chức triển khai được quy về nhiều tiềm năng khác nhau, tùy theo mức định thời hạn củamỗi tiềm năng. Thời gian là một chiều kích cần chăm sóc khi xác lập tiềm năng, chẳnghạn tiềm năng thời gian ngắn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sựliên hệ ngặt nghèo với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và nghĩa vụ và trách nhiệm cần quan tâmđến thời tính khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi tiềm năng, cũng như sự phối hợp vềnhân sự khi bước vào tiến trình đạt tiềm năng, 1 số ít tiềm năng định lượng hoàn toàn có thể đolường được như : doanh thu, lệch giá của một doanh nghiệp ; thu nhập quốc dân bìnhquân đầu người của một vương quốc trong năm … 3.2. Mục tiêu định tínhLà tiềm năng không xác lập rõ thời hạn và số lượng cần đạt được, vì chúng không thểđo lường được như : tiềm năng thay đổi máy móc, thiết bị ; nâng cao trình độ kinh nghiệm tay nghề củacông nhân của một doanh nghiệp ; chất lượng loại sản phẩm cao ; vị thế trong ngành cao và ổnđịnh, … Trong trong thực tiễn, tất cả chúng ta thường gặp những tiềm năng mang tính định tính. Ví dụ : “ cung ứng nhu yếu sản xuất kinh doanh thương mại ” ; “ tốt ” ; “ người mua hài lòng ” ; …. Với những mụctiêu định tính này, mỗi người sẽ hiểu theo một kiểu, khó thống nhất được và không hề đolường một cách đúng mực vì không có thước đo đơn cử. Và thế cho nên, ta khó hoàn toàn có thể kiểm travà nhìn nhận mức độ triển khai xong của tiềm năng. Vì vậy, khi xác lập tiềm năng, bạn nên nỗ lực chuyển những tiềm năng định tính sang địnhlượng. Ví dụ : với tiềm năng “ người mua hài lòng ”, bạn hoàn toàn có thể chuyển thành : “ 80 % khachhàng trở lại ”. Khi đó, số lượng “ 80 % ” đủ đơn cử và hoàn toàn có thể đo lường và thống kê được. 3.3. Mâu thuẫn giữa những mục tiêu22CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊHoạt động của một tổ chức triển khai gắn liền với những tiềm năng định sẵn. Các tiềm năng này liênhệ với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau, ví dụ điển hình giới góp vốn đầu tư của tổ chức triển khai, chínhphủ, nhân công, giới cung ứng vật tư, giới tiêu thụ loại sản phẩm, giới gia chủ, vv … Tất cảcác thành phần này đều nhắm đến quyền hạn riêng của họ. Giới góp vốn đầu tư và gia chủ muốnkiếm nhiều doanh thu, chính phủ nước nhà muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ thiên nhiên và môi trường khỏisự ô nhiễm, nhân công cần được phân phối giờ thao tác một cách công minh … Nhữngđòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột trong tiến trình triển khai mụctiêu. Do vậy, quản trị viên không những phải năng động mà còn cần chăm sóc đến giá trịthực tiễn của mỗi việc làm, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã hội và tổchức là quan trọng hơn cả. Một cách khác để xác lập tiềm năng là xác lập xem tiềm năng đó là tiềm năng thực haycông bố. Mục tiêu công bố thường là những lời phát biểu chính thức về những mục tiêumà tổ chức triển khai muốn những cá thể tương quan biết và tin cậy. Tuy nhiên, những mục tiêucông bố rõ ràng trong những bản báo cáo giải trình năm của tổ chức triển khai, lời phát biểu chính thức của cácnhà quản trị … thì thường xích míc với nhau và bị tác động ảnh hưởng nặng nề bởi những kì vọngcủa xã hội so với tổ chức triển khai. Đôi lúc xích míc giữa những tiềm năng xảy ra vì những tổ chức triển khai phảiđáp ứng nhu yếu của nhiều nhóm tác nhân khác nhau vì những tác nhân khác nhau có cáchđánh giá hoạt động giải trí khác nhau. Nếu bạn muốn biết tiềm năng thật sự của một tổ chức triển khai, những tiềm năng mà tổ chức triển khai này thật sự theo đuổi thì hãy quan sát hành vi, công việccủa những thành viên trong tổ chức triển khai. IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT ( S.M.A.R.T ) Không phải tổng thể những tiềm năng đều được đề ra như nhau. Có 1 số ít tiềm năng hơnhẳn những tiềm năng khác. Làm thế nào bạn hoàn toàn có thể phân biệt được chúng ? Điều gì làyếu tố tạo nên một tiềm năng đơn cử ? Và thế nào là một tiềm năng được thiết lập tốt ? 23CH ỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ4. 1. Đặc điểm của một tiềm năng được thiết lập tốt ( S ) Specific : Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, tránh thực trạng mập mờ, rắc rối. Phải thểhiện được đúng mực bạn muốn chuyện gì sẽ xảy ra. Yếu tố SPECIFIC sẽ giúp chúng tatập trung công sức của con người để làm cho yếu tố trở nên sáng tỏ, và biết được mình cần phải làm gì. Để làm được chuyện đó thì tất cả chúng ta có thêm 3 công cụ nhỏ là : WHAT, WHY vàHOW. – WHAT : Mình thực sự muốn làm cái gì ? Vấn đề này mình làm một mình hay làphải một nhóm hoặc một công ty ? … – WHY : Tại sao trong hàng tá tiềm năng mình phải ưu tiên cho cái này trước. Tạisao đến giờ mình vẫn chưa thực thi được ? Tại sao mình phải quyết tâm đạt đượcmục tiêu ? … – HOW : Làm sao để mình làm được điều đó ? Làm sao để đi từng bước nhỏ ? … 24CH ỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊMột tiềm năng đơn cử cần xác lập rõ những tác dụng hơn là đặt ra những hành vi. Kếtquả ở đầu cuối là tác nhân quan trọng nhất quyết định hành động trong việc đề ra bất kỳ mục tiêunào, và do đó những tiềm năng được đặt ra phải phản ánh được điều này. ( M ) Measurable : Yếu tố tiếp theo đó là, một tiềm năng phải thống kê giám sát và định lượngđược. Nếu một tiềm năng hoàn toàn có thể định lượng thì việc nhìn nhận đã đạt được tiềm năng haykhông sẽ đơn thuần hơn nhiều. Giả sử một trong những tiềm năng mà tổ chức triển khai bạn hướngđến là “ sản xuất ra những loại sản phẩm chất lượng cao ”. Đối với bạn, thế nào là mẫu sản phẩm “ chất lượng cao ” ? Vì có rất nhiều cách định nghĩa về chất lượng, do đó tiềm năng đưara phải đưa ra phương pháp nhìn nhận đơn cử loại sản phẩm của bạn có chất lượng cao haykhông. Thậm chí ngay cả nghành nghề dịch vụ khó định lượng, bạn cũng phải tìm một vài cách cụthể nào đó để xác lập xem tiềm năng của bạn có đạt được không. ( A ) Attainable : Tại sao phải đặt ra tiềm năng khi mà chính bạn cũng không hề xácđịnh rằng có đạt được tiềm năng đó hay không ? Khi bạn xác lập được tiềm năng nàyquan trọng với bạn như thế nào, bạn từng bước tưởng tượng ra con đường để biết mụctiêu thành hiện thực. Ở quy trình tiến độ này, bạn mở màn tăng trưởng những thứ thiết yếu nhưquan niệm, năng lực, kiến thức và kỹ năng, năng lượng kinh tế tài chính để hiện thực hóa tiềm năng. Đây là dịpđể bạn nhìn lại quá khứ, những quyết định hành động nào của bản thân đã đẩy bạn ra khỏi ướcmơ, giờ đây hãy sáng suốt hơn trong những lúc lựa chọn hành vi trong đời sống. Sự lựa chọn hành vi sẽ giúp bạn đến gần tiềm năng mình hơn hoặc đẩy bạn ra xa, hãycân nhắc. ( R ) Relevant : Độ dài của tiềm năng tùy thuộc vào tầm nhìn hiện tại của bạn. Nếubạn đặt ra tiềm năng đơn cử nhưng xa vời quá, khi bạn chưa đi đến thành công xuất sắc, thì lửađam mê trong bạn đã tắt và đương nhiên là bạn sẽ bỏ nó qua một bên. Và cũng không nênngắn quá vì bạn sẽ thuận tiện đạt được và bạn sẽ thành con thỏ trong cuộc chạy đua “ Rùavà Thỏ ”. Hãy để nó nhỉnh hơn năng lực của bạn một chút ít. Điều này sẽ liên tục giúp bạnhành động. 25

Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu