Tầm hạn quản trị của doanh nghiệp tập đoàn
TRẦN PHÁTThứ năm, 22/7/2010|15:52 GMT+7
 |
Trong những ngày gần đây, khi sự việc của Vinashin đổ vỡ, với mức nợ tương đương 80.000 tỷ đồng, thì những nhà kinh tế đã nhận định, phải chăng chúng ta phát triển thành tập đoàn nhưng thiếu người quản trị đủ sức để điều hành công việc.
Tầm hạn quản trị là thước đo năng lực của một nhà quản lý doanh nghiệp. Quy mô công ty, số lượng nhân viên cấp dưới thể hiện được tầm hạn của một nhà quản trị doanh nghiệp. Khi mà việc điều hành vượt ra khỏi tầm thì công việc bắt đầu trở nên chệch chọach, hoặc là nhà quản trị sẽ đưa thêm các công cụ quản lý cao cấp vào để hỗ trợ cho công việc điều hành hoặc là “buông xuôi” cho nhân viên cấp dưới. Thuyền trưởng bắt đầu để cho con thuyền tự trôi. Điều hành một doanh nghiệp cũng như người thuyền trưởng, sẽ định ra miền đất hứa mà con thuyền sẽ đi về đâu, với bao nhiêu tay chèo để vượt qua những cơn sóng lớn.
Bạn đang đọc: Tầm hạn quản trị của doanh nghiệp tập đoàn
Trong hoạt động giải trí quản trị có hai cách để quản lý, một là quản trị theo tiềm năng, hai là quản trị theo tiến trình. Ở Nước Ta, hầu hết doanh nghiệp đi lên từ nhỏ, ngay cả những công ty Nhà nước, tập đoàn lớn kinh tế tài chính lúc bấy giờ cũng chỉ là tập hợp những công ty con lại để thành Tổng công ty và sau đó là Tập đoàn, trong một thời hạn dài bị chi phối bởi những mệnh lệnh hành chính, vì vậy khi trở thành tập đoàn lớn, người quản trị cao nhất của tập đoàn lớn thường không nắm hết những việc làm, khởi đầu làm quen với việc làm và liên tục dùng mệnh lệnh hành chính để điều hành quản lý việc làm là hầu hết. Cách quản trị của họ cũng là làm theo tiến trình .Trong những năm 70 của thế kỷ trước, Nước Hàn đã tăng trưởng quy mô kinh tế tài chính tập đoàn lớn, việc sinh ra những TRUST đã tạo động lực cho nền kinh tế tài chính Nước Hàn tăng trưởng. Tuy nhiên bước vào những năm cuối của thế kỷ XX, đầu thế kỷ XXI, khuynh hướng toàn thế giới hóa đã khiến cho những tập đoàn lớn Nước Hàn bán CP ra quốc tế, những vị trí chủ chốt quản lý và điều hành không còn là người Nước Hàn 100 %, mà xu thế đa sắc tộc trong cỗ máy quản trị của tập đoàn lớn đã làm cho việc quản lý và điều hành những tập đoàn lớn này đứng vững .Như vậy, việc quản trị theo tiến trình nó phải tương ứng với quy mô tập đoàn lớn và góp vốn đầu tư lan rộng ra cũng phải theo tiến trình, theo tầm trấn áp của ban quản trị tập đoàn lớn. Khuynh hướng nóng vội trong tăng trưởng nhưng quy mô nguốn nhân lực không bảo vệ, cộng với yếu tố thương hiệu “ là tập đoàn lớn ” đã làm cho những tập đoàn lớn kinh tế tài chính lớn góp vốn đầu tư lan rộng ra, giàn trải, dẫn đến việc thiếu trấn áp .
Khi tập đoàn mở rộng, đầu tư nhà máy mới, công ty con mới, thế là cất nhắc các vị trí trưởng phòng trở thành giám đốc công ty, giám đốc nhà máy, mà tầm hạn quản trị, chuyên môn về quản lý chưa được trang bị đầy đủ, cũng như kinh nghiệm điều hành chưa có, chỉ biết làm theo mệnh lệnh cấp trên, làm cho “các cầu thủ” trong tập đoàn đá không có “rơ”, không tuân thủ đấu pháp đề ra, dẫn đến sự sụp đổ từ các công ty con chứ không phải từ chủ trương lớn.
Cách quản trị thứ hai là theo tiềm năng. Nhưng để quản trị tốt tiềm năng thì công cụ tương hỗ phải hoàn hảo nhất thì Nhà quản trị mới trấn áp được việc làm. Mục tiêu đề ra phải SMART. Tất cả việc thực thi phải lập thành kế hoạch Chi tiêu rõ ràng, triệt để từ những phòng ban nhỏ nhất trở lên. Thậm chí từ những tờ giấy in A4 sử dụng hàng tháng đến những tiêu tốn góp vốn đầu tư lớn phải được lập và tuân thủ việc tiêu tốn một cách ngặt nghèo. Những giải pháp góp vốn đầu tư mới phải được đo lường và thống kê hiệu suất cao kinh tế tài chính, hiệu suất cao xã hội một cách kỹ lưỡng. Đối với tiềm năng đề ra, một Nhà Quản trị giỏi cũng chỉ phê duyệt được 10 tiềm năng là tối đa cho hoạt động giải trí của một tập đoàn lớn trong một năm hoạt động giải trí .Một Nhà quản trị giỏi cũng chỉ hoàn toàn có thể tương tác từ 7-15 cán bộ chủ chốt trong một doanh nghiệp, nếu vượt qua ngoài số lượng này thì xem như mất trấn áp. Trong thời hạn gần đây, những tổng công ty, tập đoàn lớn kinh tế tài chính tại Trung Quốc mở màn thuê những CEO người quốc tế điều hành quản lý công ty để tạo uy tín và tăng cường kinh doanh thương mại .
Kinh tế Trung quốc đã phát triển khá nhanh, tỷ lệ tỷ phú trẻ xuất hiện ngày càng nhiều ở Trung Quốc, do vậy tầm hạn quản trị của những ông chủ trẻ đã không kham nổi công việc kinh doanh phát triển khá nóng nên đã thuê những người tài giỏi nước ngoài để tạo dựng họat động cho công ty. Lĩnh vực chất lượng được điều hành bởi các chuyên gia nước ngoài rất được ưa chuộng tại Trung Quốc, một phần để các công ty Trung Quốc học được cách quản trị chất lượng cao cấp, bài bản từ nước ngoài và khẳng định chất lượng với thế giới sau một thời gian dài đại công nghiệp không kiểm soát được chất lượng.
Tổng Giám Đốc người Pháp của gạch Đồng Tâm khi đến thao tác với doanh nghiệp này đã từng chứng minh và khẳng định : Tôi đến đây để mang lại sự biến hóa ( I am here to be change ). Ai cũng biết Võ Quốc Thắng là một CEO tài năng tại Nước Ta trong nghành nghề dịch vụ sản xuất kinh doanh thương mại vật tư kiến thiết xây dựng, nhưng sau 10 năm tăng trưởng, khi gạch Đồng Tâm trở thành tập đoàn lớn kinh tế tài chính đa ngành, ông Thắng đã phải mời ông Eiteen Laude về làm CEO thay ông Thắng để quản lý và điều hành con thuyền Đồng Tâm đi theo một quỹ đạo cơ bản, chuyên nghiệp .Chính vì thế mà sau 2 năm sóng gió của nền kinh tế tài chính, Đồng Tâm vẫn là một thế lực mạnh của ngành vật tư kiến thiết xây dựng tại Nước Ta. Bút bi Thiên Long, Kinh Đô, Cafe Trung Nguyên cũng có những con người giỏi về quản trị trong ban quản lý và điều hành trong thời hạn gần đây để quản trị doanh nghiệp, vì đến thời gian này, khi công ty tăng trưởng mạnh, những CEO tài năng một thời của Doanh nghiệp Nước Ta đã triển khai xong thiên chức lịch sử dân tộc trong một quá trình nhất định, cần chất xám mạnh hơn từ bên ngoài để điều hành doanh nghiệp của họ .
Nhìn lại bài học kinh nghiệm của Vinashin, phải chăng tầm quản trị của doanh nghiệp đã vượt quá xa tầm tay của người đứng đầu, mất trấn áp về thu chi và góp vốn đầu tư không hiệu suất cao với quyền hạn phê duyệt tự góp vốn đầu tư quá lớn. Bài học của Vinashin cần nhìn từ góc nhìn tầm hạn của một Nhà quản trị quản lý và điều hành tập đoàn lớn, cho tương lai khi những tập đoàn lớn kinh tế tài chính Nhà nước tăng trưởng vững mạnh, độc lập hơn trong nền kinh tế thị trường. Quản lý tập đoàn lớn kinh tế tài chính không riêng gì bằng mệnh lệnh hành chính mà bằng chính khối óc quản trị giỏi.
Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu
