QUẢN TRỊ KINH DOANH DƯỢC

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (901.3 KB, 82 trang )

Bạn đang đọc: QUẢN TRỊ KINH DOANH DƯỢC – Tài liệu text

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ CÔNG NGHỆ TPHCM
KHOA Y DƯỢC

GIÁO ÁN LÝ THUYẾT

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH DƯỢC
HỌ VÀ TÊN GIÁO VIÊN: VÕ HỮU NHÃ

1

Bài mở đầu: Khái quát về môn học
1. Yêu cầu của môn học:
Để tiếp thu tốt nội dung môn học, sinh viên cần có kiến thức phổ thông tổng
hợp về khoa học xã hội và nhân văn, về các tổ chức trong xã hội, quan hệ con người,
chi phí, thành quả công việc v.v…
Môn học có nhiều ví dụ minh họa sẽ được lấy từ cuộc sống thực tế, nhất là
trong lĩnh vực kinh doanh, nên sinh viên cần tập thói quen theo dõi thời sự, đọc báo
hàng ngày và các tạp chí kinh tế… để có thông tin về các tình huống cụ thể.
2. Sự cần thiết của môn kinh tế dược đối với ngành dược:
Phí tổn trong ngành y tế, kể cả chi phí cho thuốc mới đă gia tăng một cách đáng
kể và là mối ưu tư hàng đầu các cơ quan y tế thuộc chính phủ và tư nhân. Môn kinh tế
dược là một môn khoa học tương đối mới, nhằm mục tiêu kết hợp những tiến bộ lâm
sàng với các dược phẩm mới cùng với thực giá trong việc sử dụng các dược phẩm nàỵ
Mặc dù kinh tế dược đã được áp dụng từ lâu, công dụng mỗi ngày một gia tăng, một
phương tiện thiết yếu cho giới chức trong chính quyền và ngành công nghệ y tế nhưng
nguyên lý và phương pháp của môn học này vẫn còn xa lạ với hầu hết các chuyên viên
trong ngành y tế nói chung và giới y sĩ, dược sĩ nói riêng. Môn học này nhắm vào việc
giới thiệu vài khái niệm và phương pháp căn bản thông dụng trong ngành kinh tế nói
chung và kinh tế dược nói riêng.
Kinh tế dược ứng dụng nguyên tắc kinh tế để đánh giá sự hiệu nghiệm của các phương

pháp dược khoa trị liệu mới của thuốc trên phương diện phí tổn và phẩm chất cuộc
sống (bệnh nhân khá hơn, hài lòng với tình trạng sức khỏe hơn).
Kinh tế dược, khi được ứng dụng và phối hợp với các chỉ tiêu đặc thù của bệnh nhân,
có khả năng đem lại kết quả có hiệu nghiệm nhất, chương trình chăm sóc nhân đạo
cho giới cung cấp dịch vụ y tế, bác sĩ, chuyên gia bệnh lý lâm sàng và quan trọng hơn
hết là bệnh nhân.
3. Lịch sử Kinh tế dược
Kinh tế dược thật sự ra không liên quan đến với bất cứ một ngành khoa học đặc
biệt nào. Phương pháp khảo cứu dùng trong môn Kinh tế dược (có nghĩa là những
phân tích tối thiểu hóa phí tổn, phí tổn-ích lợi, phí tổn, phí tổn-hiệu nghiệm, phí tổn
hữu dụng, đánh giá phẩm chất cuộc sống) được trích lấy ra từ nhiều phạm vi khác
nhau, gồm kinh tế, dịch tễ học, dược khoa, y khoa, và khoa học xã hội.
Kinh tế dược là một môn học tương đối còn mới. Xét về phương diện lịch sử,
Kinh tế dược bắt nguồn từ Kinh tế học. Ngành Kinh tế chuyên nghiên cứu về sức khỏe
khởi thủy từ những năm 1960 đă đề cập đến cách sử dụng những dữ kiện kinh tế để
phân tích y tế, và những vấn đề liên quan đến sức khỏe. Kenneth Arrow, một kinh tế
gia đã được giải thưởng Nobel, trong một bài viết nòng cốt xuất bản năm 1963, đã
phân biệt rõ ràng thị trường của Kinh tế dược ra khỏi những thương phẩm thông
2

thường. Chính bài viết nổi tiếng này đă đặt nền tảng cho việc áp dụng kinh tế vào kết
quả của ngành y tế sức khỏe.
Trong những năm 1970s, Kinh tế dược bắt đầu có chỗ đứng trong ngành giảng
huấn. Năm 1978, McGhan, Rowland, và Bootman, cả ba đều thuộc trường Ðại Học
Minnesota, giới thiệu những khái niệm về phân tích phí tổn-ích lợi, phí tổn-hiệu
nghiệm trong báo chuyên khoa American Journal of Hospital. Trong những năm đầu
của 1980s, những công cụ đo lường để đánh giá những kết quả y tế đã thành hình sau
nhiều sửa đổi cho được hoàn mỹ hơn.
Trong những năm cuối của 1980s, Kinh tế dược đã chính thức ra đời, và được

coi như một thành phần của phạm vi nói về giá trị của môn kinh tế cho y tế, sức khỏe.
Trong những năm 1990s, phí tổn ngành y tế sức khỏe mỗi lúc một tăng cao mà
nguồn tài chính thì có giới hạn, nhũng điều này đă tạo nên áp lực làm cho những
người quan tâm và giữ nhiệm vụ quản trị ngân sách phải phỏng định chi phí cho dịch
vụ bảo vệ sức khỏẹ Từ những thay đổi cần thiết này, Kinh tế ngành Dược đă biến đổi
từ một môn học lý thuyết sang khoa học thực hành. Hiện nay, Kinh tế dược đă có mặt
trong chương trình giảng huấn tại các đại học y dược. Một số đại học dược trong hệ
thống của Hoa Kỳ có chương trình học chuyên môn (sau Ðại học Dược khoa) về Kinh
tế dược cho những dược sĩ tốt nghiệp Dược khoa.
Mục đích chính của Kinh tế dược là giúp giới phụ trách ngân khoản về thuốc,
bảo hiểm sức khỏe cùng các dịch vụ liên hệ tìm được những phương pháp làm giảm
được phí tổn về thuốc mỗi ngày một gia tăng đáng kể mà đồng thời vẫn có thể bảo
đảm phẩm chất tốt cho việc săn sóc sức khỏe dân chúng.
Kinh tế dược nói đơn giản là phương thức tìm kiếm sự quân bình giữa chi phí
với những hiệu quả của ngành dược trị liệu và dịch vụ liên quan. Kinh tế dược không
phải chỉ nhắm vào phí tổn hay lợi nhuận thu được từ dược phẩm mà còn nhìn vào hiệu
quả của dược phẩm trên phương diện trị liệu cùng những chi phí trong dịch vụ chăm
sóc sức khỏe. Kinh tế dược coi trọng giá trị của thuốc trên phương diện cải thiện tình
trạng bệnh hay làm giảm chi phí toàn diện và đồng thời duy trì được phẩm chất của
dịch vụ bảo vệ sức khỏe.

3

Chương 1: Đại cương của quản trị học
Mục tiêu:
– Trình bày được khái niệm, đặc điểm, phương pháp, phong cách và nghệ thuật
quản trị.
– Vận dụng kiến thức vào thực tế nghề nghiệp.
– Rèn luyện tác phong cẩn thận, tỉ mỉ, chính xác, trung thực trong quá trình thực hành.

I.1. Một số khái niệm cơ bản:
I.1.1. Định nghĩa Quản trị:
a. Khái niệm về tổ chức:
Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có ý thức cùng tham gia vào một
nỗ lực có hệ thống thông qua sự phân chia công việc, nhiệm vụ nhằm hoàn thành
những mục tiêu chung.
Mỗi đơn vị kinh doanh là một tổ chức, các tổ chức có thể có quy mô lớn hoặc
nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hoặc là các tổ chức phi lợi nhuận, cung cấp
sản phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai.
Đặc điểm chung của các tổ chức:
+ Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định.
+ Mọi tổ chức đều có con người ra quyết định để thiết lập mục tiêu và hiện
thực hóa mục tiêu.
+ Mọi tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác
định và giới hạn hành vi của các thành viên.
b. Định nghĩa quản trị:
Khái niệm quản trị
Có nhiều định nghĩa về quản trị để chúng ta tham khảo:
+ Harold Kootz và Cyril O’Donnell: “Quản trị là thiết lập và duy trì một môi
trường mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu
và có kết quả.”
+ Robert Albanese: “Quản trị là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử dụng
các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được
mục tiêu của tổ chức.”
+ Stonner và Rabbins: “Quản trị là một tiến trình bao gồm các việc hoạch định,
tổ chức quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ
thống nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó…”
Từ việc tham khảo ta rút ra định nghĩa về quản trị: Quản trị là tiến trình hoàn
thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu thông qua người khác.
Có thể giải thích các thuật ngữ trong định nghĩa quản trị:

– Tiến trình biểu thị những hoạt động chính của nhà quản trị là hoạch định, tổ
chức tổ, lãnh đạo và kiểm tra.
– Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc hay nói cách khác là đạt được
mục tiêu của tổ chức.
4

–

Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến
mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra.
Khi các nhà quản trị đương đầu với các nguồn lực khan hiếm họ cần phải quan
tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực. Vì vậy, quản trị liên quan đến việc đạt được
mục tiêu và tối thiểu hóa nguồn lực.
Khái niệm quản trị kinh doanh
Quản trị kinh doanh là quản trị con người trong doanh nghiệp và thông qua
quản trị con người để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp.
Quản trị kinh doanh còn là một nghệ thuật vì kết quả của nó phụ thuộc khá lớn
vào thiên bẩm, tài năng, thủ đoạn, kiến thức tích luỹ, mối quan hệ, cơ may, vận rủi của
bản thân nhà quản trị.
c. Các năng lực quản trị
Năng lực là sự tổng hoà của kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ của mỗi con
người góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc.
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ mà một
quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau ở các tổ
chức khác nhau.
6 năng lực quản trị chủ yếu:
Năng lực
truyền thông
Năng lực làm

việc nhóm
Năng lực nhận
thức toàn cầu

Hiệu
quả
quản trị
Năng lực tự
quản

Năng lực hoạch
định và điều hành
Năng lực hành
động chiến lược

Năng lực truyền thông
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả
thông tin làm sao để mình và người khác có thể hiểu rõ. Bao gồm các khía cạnh:
+ Truyền thông không chính thức:
– Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có thông tin phản hồi,
lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
– Hiểu được tình cảm của người khác.
– Thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.
+ Truyền thông chính thức:
– Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật
các sự kiện, hoạt động.
– Tạo khả năng thiết phhgục, trình bày ấn tượng trước công chúng và kiểm soát được
vấn đề.
– Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.
5

+ Thương lượng:
– Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
– Rèn luyện kỹ năng phát triển tốt mối quan hệ với cấp trên, công bằng đối với thuộc
cấp.
Năng lực hoạch định và điều hành
Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ
cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện, phân bổ các nguồn
lực để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng
chúng đang được thực hiện tốt.
Các khía cạnh của năng lực hoạch định và điều hành:
+ Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề:
Kiểm soát và sử dụng thông tin
Đưa ra quyết định kịp thời
Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
+ Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án:
Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu
Phân tích các ưu tiên trong thực hiện nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách
nhiệm.
Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
+ Quản lí thời gian:
Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.
Giám sát công việc theo tiến độ hoặc thay đổi tiến độ nếu cần.
Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực thời gian.
+ Lập ngân sách và quản trị tài chính:
Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết
sử dụng chúng để ra quyết định.
Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.
Phát thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người

trên những nguyên tắc này.
Năng lực làm việc nhóm
+ Thiết kế nhóm:
Thiết lập mục tiêu rõ ràng. Cấu trúc thành viên của nhóm một cách hợp lí.
Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ cho từng thành
viên của nhóm một cách thích hợp.
+ Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ:
Tạo môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp, khích
lệ, khen thưởng.
Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn
thành mục tiêu.
+ Quản trị sự năng động của nhóm:
Hiểu rõ những điểm mạnh yếu của từng thành viên.
Xử lí tốt các mâu thuẫn và bất đồng để nâng cao hiệu quả.
Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.

6

Năng lực hành động chiến lược
Năng lực hành động chiến lược là hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của
tổ chức và đoán chắc rằng các hoạt động của mình và của những thuộc cấp được phân
định rõ ràng. Bao gồm:
+ Hiểu rõ ngành mà tổ chức hoạt động:
Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.
Có thể phân tích được xu hướng chung xảy ra trong ngành và tác động của
chúng trong tương lai.
+ Hiểu biết tổ chức:
Hiểu rõ sự quan tâm của giới hữu quan.
Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.

+ Thực hiện các hành động chiến lược:
Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục
tiêu chiến lược.
Nhận thức rõ thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phục
chúng.
Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện
chiến lược dễ dàng.
Năng lực nhận thức toàn cầu
Việc thực hiện các công việc của quản trị trong một tổ chức thông qua việc
phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều
quốc gia và đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà
quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu.
+ Có kiến thức hiểu biết về văn hóa:
Hiểu biết và cập nhật các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn cầu.
Nhận thức rõ tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.
Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.
+ Nhạy cảm và khả năng hoà nhập văn hoá:
Nhạy cảm đối với xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi.
Điều chỉnh hành vi giao tiếp với những nền văn hoá khác nhau của các quốc
gia.
Năng lực tự quản
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như
bên ngoài công việc.
+ Cư xử trung thực và đạo đức:
Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
+ Có cá tính và nghị lực:
Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
Bền chí để đương đầu với những trở ngại, biết cách vươn lên từ thất bại.
+ Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống:

Thiết lập sự cân bằng giữa công việc và các khía cạnh của cuộc sống sao cho
không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
Có khả năng tự chăm sóc mình.
7

Biết xử lí và thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
+ Khả năng tự nhận thức và phát triển:
Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện điểm yếu.
Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.
I.1.2. Nhà quản trị và Quản trị học:
a. Định nghĩa nhà quản trị
Con người tham gia trong một tổ chức có thể chia thành hai loại:
– Những người thừa hành là những người trực tiếp làm một công việc nhất định
và không có trách nhiệm giám sát công việc của người khác.
– Những nhà quản trị là những người thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ
đạo và kiểm tra việc phân bố các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin
để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nhà quản trị là những người hoàn thành mục
tiêu thông qua người khác.
Chức danh nhà quản trị có thể khác nhau tuỳ thuộc vào phạm vi trách nhiệm,
lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa; họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ
tịch, trưởng phòng, quản đốc phân xưởng…
b. Các chức năng quản trị
Các nguồn lực được nhà quản trị sử dụng có thể phân thành 4 loại: con người,
tài chính, cơ sở vật chất và thông tin.
+ Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết mà nhà quản trị đã lựa
chọn để hoàn thành công việc.
+ Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để
đạt được mục tiêu của tổ chức.

+ Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của cơ quan và các bất động
sản bao gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất …
+ Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để
hoàn thành công việc.
Các chức năng quản trị
+ Hoạch định là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phát thảo những
cách thức để đạt được những mục tiêu đó.
+ Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi
người có thể thực hiện kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức.
+ Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những
công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
+ Kiểm tra là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát
kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai
lệch so với mục tiêu.
c. Phạm vi và các cấp bậc quản trị trong một tổ chức
Phạm vi quản trị

8

+ Các nhà quản trị chức năng: phụ trách các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm
và giỏi kỹ năng trong các lĩnh vực chuyên môn của họ như kế toán, nguồn nhân lực,
tài chính, marketing hoặc sản xuất.
+ Các nhà quản trị tổng quát chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của
một đơn vị, bộ phận, chẳng hạn một công ty hay một chi nhánh công ty. Thông
thường họ giám sát công việc của các nhà quản trị chức năng.
Các cấp bậc quản trị
Để dễ dàng cho việc nghiên cứu về quản trị, người ta thường chia các nhà quản
trị trong một tổ chức thành ba cấp (hình 1 – 1):
– Quản trị viên cấp cơ sở

Quản trị viên cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ
thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Một cách tổng quát, các
nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và
dịch vụ.
Quản trị viên cấp cơ sở có thể được gọi là tổ trưởng, đốc công, trưởng bộ phận,
v.v… tùy thuộc vào từng tổ chức và là những người giỏi về chuyên môn (cả kiến thức
và kỹ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hằng ngày.
Dưới quyền quản trị viên cấp cơ sở là những nhân viên tác nghiệp (công nhân)
thực hiện các hoạt động sản xuất cơ bản (hàng hoá và dịch vụ).
Nhiệm vụ của quản trị viên cấp cơ sở là hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển công
nhân trong các công việc thường ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của
tổ chức và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu chính của quản trị viên cấp cơ sở là đảm bảo rằng sản phẩm, dịch vụ
của tổ chức được cung cấp cho khách hàng từng ngày.
– Quản trị viên cấp trung
Quản trị viên cấp trung là cấp chỉ huy trung gian đứng trên quản trị cấp cơ sở
và ở dưới cấp quản trị cao cấp, là người nhận các chiến lược và chính sách chung từ
nhà quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ
thể cho các quản trị viên cấp cơ sở thực hiện.
Công việc của nhà quản trị cấp trung là phải tập trung các nỗ lực của họ vào
việc phối hợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào
cần được sản xuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng
như thế nào.
Quản trị viên cấp trung thường mang các chức danh như: Trưởng phòng,
trưởng ban, cửa hàng trưởng, quản đốc, trưởng khoa v.v…quản trị viên trung cấp có
chức năng thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức.
Mục tiêu chính của quản trị viên cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu
quả và quản lí các nhóm công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
– Quản trị viên cấp cao
Quản trị viên cấp cao là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ

chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức.
Chức danh của Quản trị viên cấp cao là chủ tịch hội đồng quản trị, uỷ viên hội
đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc…
Công việc của các quản trị viên cấp cao là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và có
trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng.
9

Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến
lược cho toàn bộ tổ chức.
Hệ thống các cấp quản trị trong một tổ chức được diễn tả theo hình nón sau:

QTV
Cấp cao
QTV
Cấp trung
QTV Cấp cơ sở

Nhân viên tác nghiệp

Hình 1-1: Các cấp quản trị

c. Các kỹ năng của nhà quản trị
Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên sự hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở
góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận.
Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng tư duy một cách chiến lược – có tầm
nhìn dài hạn và bao quát, xử lí thông tin, hoạch định, hiểu rõ mức độ phức tạp của
hoàn cảnh và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống mức độ đối phó được.
Kỹ năng này cần thiết cho nhà quản trị, nhưng đặc biệt quan trọng cho quản trị

cấp cao.
Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với người khác và
thông qua người khác một cách hiệu quả.
Kỹ năng này bao gồm khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo,
truyền thông và giải quyết mâu thuẫn.
Tạo điều kiện cho cấp dưới phát biểu ý kiến mà không sợ hãi, quan tâm đến đời
sống tinh thần và vật chất của nhân viên và đặc biệt là phải tôn trọng và tin tưởng
nhân viên, đừng làm cho nhân viên có cảm giác là họ bị quản lí.
Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các
công việc cụ thể.
Kỹ năng này bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kĩ thuật và thiết bị
liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. Ngoài ra
10

còn bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công
cụ kĩ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.

Kỹ năng tư duy, phân tích, phán đoán

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng kỹ thuật
QT cấp cơ sở

QT cấp trung

QT cấp cao

Hình 1-2: Các kỹ năng của nhà quản trị
d. Quản trị học
Quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các
tổ chức; giải thích các hiện tượng quản trị và đề xuất những lí thuyết cùng những kĩ
thuật nên áp dụng để giúp nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ.
Quản trị học cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu
các môn học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị
nhân sự, v.v…
Quản trị học cũng là khoa học liên ngành vì nó sử dụng nhiều tri thức của nhiều
ngành học khác nhau như kinh tế học, tâm lí học, xã hội học, toán học, v.v…
Quản trị học là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là một nghệ thuật.
Nhà quản trị phải hiểu biết lí thuyết quản trị, linh hoạt vận dụng các lí thuyết vào
những tình huống cụ thể để có thể quản trị hữu hiệu.
I.2. Đặc điểm của quản trị
I.2.1. Quản trị là một hoạt động khó khăn và phức tạp
a. Trước hết là các yếu tố về con người
Quản trị suy cho đến cùng là quản trị con người, trong mỗi con người hay
nhóm người đều có những đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau. Muốn quản trị có hiệu
quả thì trước hết phải hiểu về họ; hiểu được họ là điều không dễ, nhưng để thỏa mãn
được những nhu cầu của họ lại càng khó khăn và phức tạp hơn nhiều lần, nó luôn luôn
là mục đích vươn tới của các nhà quản trị. Tâm lý con người thường hay thay đổi theo
sự biến đổi của hiện thực khách quan, do đó làm cho hoạt động quản trị vốn đã khó
khăn phức tạp lại càng làm thêm khó khăn và phức tạp. Mặt khác, con người là tổng
hoà cho các mối quan hệ xã hội, sống trong một tổ chức, ở đó mỗi người có mối quan
hệ nhiều mặt với cộng động mang tính xã hội như: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế,
quan hệ bạn bè đồng nghiệp … chúng đan xen vào nhau tạo thành những mối quan hệ
phức hợp, tác động thường xuyên và chi phối lẫn nhau.

11

b. Các yếu tố môi trường hoạt động của tổ chức
Các yếu tố này luôn biến động, cùng một lúc có thể có nhiều yếu tố tác động
bất lợi tạo nên những rủi ro thách thức to lớn đối với tổ chức, trong đó có những yếu
tố vượt khỏi tầm kiểm soát của các nhà quản trị.
Như vậy, quản trị có hiệu quả là một công việc khó khăn và phức tạp nhất
trong những công việc khó khăn và phức tạp.
I.2.2. Lao động quản trị là lao động sáng tạo
Khác với lao động thông thường, lao động quản trị chủ yếu là lao động bằng trí
lực. Sản phẩm của lao động quản trị trước hết là các quyết định của nhà quản trị, trong
bất cứ một quyết định quản trị nào cũng chứa đựng một hàm lượng khoa học nhất
định. Sự phù hợp trong các tình huống, trong từng giai đoạn khác nhau của các quyết
định quản trị làm cho nó mang tính khả thi, tất yếu, các sản phẩm đó phải bằng sự lao
động sáng tạo.
I.2.3. Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật
Bởi quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà
phải hoàn thành chung với hiệu quả cao nhất.
* Tính khoa học của quản trị thể hiện:
+ Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật
khách quan. Điều đó, đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy
luật chung và riêng của tự nhiên và xã hội.
+ Thứ hai, trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà vận dụng tốt nhất
các thành tựu khoa học. Trước hết là triết học, kinh tế học, tâm lý học, xã hội học,
toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học … Cùng với những kinh nghiệm
trong thực tế vào thực hành quản trị.
+ Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ
chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó, đòi hỏi các nhà quản trị vừa kiên trì các
nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và các
kỹ năng quản trị phù hợp cho từng điều kiện hoàn cảnh nhất định.

Xem thêm: Top 100+ Các thương hiệu thời trang nổi tiếng nhất thế giới

* Tính nghệ thuật quản trị thể hiện:
Kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trị. Nếu khoa học là sự hiểu biết
kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng cho phù hợp
trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Sau đây là những ví dụ về nghệ thuật ở
một số lĩnh vực cụ thể:
+ Nghệ thuật dùng người:
Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có dạy: “Dụng nhân như dụng mộc”.
Mỗi con người đều có những ưu – nhược điểm khác nhau, nếu biết sử dụng thì
người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho xã hội, cho cộng đồng mà
họ đang sinh sống. Điều đó, đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu các đặc điểm tâm lý của
từng người, nên sử dụng học vào việc gì, ờ đâu là phù hợp nhất. Có như vậy, mỗi cá
nhân mới có điều kiện, cơ hội phát huy hết khả năng của mình, cống hiến nhiều nhất
cho tập thể.
+ Nghệ thuật giáo dục con người:
Để giáo dục con người, thông thường người ta sử dụng các hình thức: khen,
chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật … Nhưng không
12

phải lúc nào cũng có tác dụng tích cực.Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp
gì, mức độ cao hay thấp, và nó được tiến hành trong không gian và thời gian nào ? đều
là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Bởi mỗi quyết định khác nhau sẽ cho ra các kết
quả không giống nhau. Sự không phù hợp chẳng những không giúp cho con người ta
phát triển theo chiều hương tích cực mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính tiêu cực trong tư
tưởng lẫn hành vi của họ.
+ Nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp:
Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa chọn lời nói, cách nói và thái độ
phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp. Ca dao Việt Nam có
câu: ‘’ Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau ‘’ đó là tư tưởng
cơ bản của thuật lựa lời trong giao tiếp. Cách nói thẳng, nói tình thái, nói gợi ý, nói

triết lý, nói hiển ngôn, nói hàm ngôn là những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp với
từng trình độ, tâm lý của người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn, vui vẽ,
hoà nhã, tự tin, điềm đạm, linh hoạt … ứng xử là nghệ thuật giao tiếp không thể thiếu
trong quá trình giao tiếp.
Tóm lại: khoa học chỉ tồn tại trong lý thuyết còn nghệ thuật hiện diện trong
thực tế. Hay nói cách khác, nghệ thuật xuất hiện trong qúa trình vận dụng các khoa
học đó vào thực tiễn.
I.3. Các phương pháp quản trị
Các mục tiêu quản trị kinh doanh, các quy luật kinh doanh và các nguyên tắc
quản trị kinh doanh đã giúp cho chủ doanh nghiệp trả lời được câu hỏi “phải làm gì?”,
một câu hỏi tiếp theo quan trọng hơn nhiều mà các doanh nghiệp cần phải giải đáp là
“làm cái đó như thế nào?” Để trả lời được câu hỏi này, chủ doanh nghiệp cần có các
phương pháp và nghệ thuật quản trị kinh doanh thích hợp

Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa mục tiêu, phương pháp và nguyên tắc QTKD
Khái niệm: Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các cách thức tác
động có thể có và có chủ đích của chủ doanh nghiệp đối tượng kinh doanh (cấp dưới
và tiềm năng có được của doanh nghiệp) và khách thể kinh doanh, khách hàng, các
ràng buộc của môi trường quản trị vĩ mô, các đối thủ cạnh tranh và các bạn hàng), để
đạt được các mục tiêu kinh tế đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế.
Phương pháp quản trị có vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý. Quá trình
quản lý và quá trình hoạt động các chức năng quản trị theo những nguyên tắc, nhưng
13

các nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và thể hiện thông qua các phương pháp quản trị
nhất định. Vì vậy, vận dụng các phương pháp quản trị là một nội dung cơ bản của
quản trị kinh doanh. Mục tiêu, nhiệm vụ của quản trị được thực hiện thông qua tác
động của các phương pháp quả trị kinh doanh. Trong những điều kiện nhất định,
phương pháp quản trị có tác động quan trọng đến sự thành công hay thất bại trong

việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ. Vai trò quan trọng của các phương pháp
quản trị còn ở chỗ nó nhằm khơi dậy những động lực, kích thích tính năng sáng tạo
của con người và tiềm năng của hệ thống cũng như các cơ hội có lợi bên ngoài.
Phương pháp quản trị là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ qua lại giữa chỉ thể
với đối tượng và khách thể kinh doanh, tức là mối quan hệ giữa những con người cụ
thể, sinh động với tất cả sự phong phú, phức tạp của đời sống. Vì vậy, các phương
pháp quản trị mang tính chất hết sức đa dạng và phong phú, đó là vấn đề cần phải đặc
biệt lưu ý trong kinh doanh vì nó chính là bộ phận năng động nhất của hệ thống quản
trị. Phương pháp quản trị thường xuyên thay đổi trong từng tình huống cụ thể, tuỳ
thuộc vào đặc điểm của đối tượng cũng như năng lực và kinh nghiệm của chủ doanh
nghiệp.
Tác động của các phương pháp quản trị luôn là tác động có mục đích, nhằm
phối hợp hoạt động, bảo đảm sự thống nhất của hệ thống. Vì vậy, mục tiêu kinh doanh
quyết định bằng việc lựa chọn phương pháp quản trị kinh doanh. Trong quá trình quản
trị phải luôn luôn điều chỉnh các phương pháp nhằm đạt mục đích tốt nhất. Chủ doanh
nghiệp có quyền lựa chọn phương pháp quản trị nhưng không có nghĩa là chủ quan,
tuỳ tiện muốn sử dụng phương pháp nào cũng được. Mỗi phương pháp quản trị khi sử
dụng lại tạo ra một cơ chế tác động mang tính khách quan vốn có của nó. Bên cạnh
những yếu tố tích cực, phù hợp với mục tiêu dự đoán của chủ doanh nghiệp cũng có
thể xuất hiện một số hiện tượng nằm ngoài dự đoán ban đầu, thậm trí trái ngược với
mục tiêu đặt ra. Điều đó đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải tỉnh táo, sâu sát thực tế, kịp
thời có biện pháp bổ sung để khắc phục các mặt tiêu cực khi chúng xuất hiện.
Như vậy, sử dụng các phương pháp quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật.
Tính khoa học đòi hỏi phải nắm vũng đối tượng với những đặc điểm vốn có của nó, để
tác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan phù hợp với đối
tượng đó. Tính nghệ thuật biểu hiện ở chỗ biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp
trong thực tiễn để sử dụng tốt tiềm năng doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu kinh doanh
đề ra. Quản trị có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp linh hoạt các
phương pháp quản trị. Đó chính là tài nghệ quản lý của chủ doanh nghiệp nói riêng,
của các nhà quản lý nói chung.

Để nắm vững những tác dụng đa dạng, phong phú của các phương pháp quản
trị cần phân loại chúng và đi sâu nghiên cứu từng phương pháp.
Tùy thuộc tiêu chuẩn phân loại và mục đích nghiên cứu mà có nhiều cách phân
loại đối với phương pháp quản trị. Theo cách phân loại phổ biến, căn cứ vào nội dung
và cơ chế hoạt động quản trị các phương pháp quản trị được chia thành:
– Các phương pháp quản trị nội bộ doanh nghiệp
– Các phương pháp tác động lên khách hàng
– Các phương pháp quan hệ với cơ quan quản lý vĩ mô
– Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ
– Các phương pháp quan hệ với bạn hàng
– Các phương pháp lôi kéo người ngoài doanh nghiệp
14

* CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1.

Các phương pháp tác động lên con người
 Các phương pháp giáo dục
 Các phương pháp hành chính
 Các phương pháp kinh tế
2.
Các phương pháp tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
 Mô hình hoá toán học
 Các phương pháp dự đoán
 Các phương pháp phân đoạn thị trường
* Các phương pháp tác động lên con người
I.3.1. Các phương pháp giáo dục (tâm lý)
Các phương pháp giáo dục là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của
người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong công

việc thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản trị kinh doanh vì đối
tượng cuả quản trị là con người – một thực thể năng động, tổng hoà nhiều mối quan
hệ. Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn tác động tinh
thần, tâm lý – xã hội v.v…
Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc
trưng các phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho người lao động phân
biết phải – trái, đúng – sai, lợi – hại, đẹp – xấu, thiện – ác, từ đó nâng cao tính tự giác
làm việc và sự gắn bó với doanh nghiệp.
Các phương pháp giáo dục thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp
khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao
động, có tác động giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp, đây là một trong những bí
quyết thành công của các xí nghiệp từ bản Nhật hiện nay (học thuyết Y, học thuyết Z).
I.3.2. Các phương pháp hành chính
Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối
quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp.
Bất kỳ hệ thống quản trị nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ
thống. Về phương diện quản trị, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uỷ và
phục tùng, như người xưa thường nói: quản trị con người có hai cách, dùng ân và
dùng uy. Dùng ân thì vững bền nhưng khó khăn và phù phiếm, dùng uy thì nhanh
chóng và mất tình; cho nên quản trị trước tiên phải dùng uy sau đó mới tính đến việc
dùng ân.
Các phương pháp hành chính trong quản trị khinh doanh chính là những cách
tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền
bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc; đòi hỏi người lao động phải chấp
hành nghiêm ngặt nếu vi phạm sẽ bị bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản lý kinh doanh rất to lớn; nó
xác lập chật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp; khâu nối các phương pháp
15

quản trị khác lại; dấu được bí mật ý đò kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra
trong doanh nghiệp rất nhanh chóng.
Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng:
tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị.
Theo hướng tác động về mặt tổ chức, chủ doanh nghiệp ban hành các văn bản
quy định về quy mô, cơ cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức và
xác định những mối quan hệ hoạt động trong nội bộ theo hướng tác động điều chỉnh
hành động của đối tượng quản trị. Chủ doanh nghiệp đưa ra những chỉ thị, mệnh lệnh
hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định, hoặc hoát động
theo những phương hướng nhất định nhằm bảo đảm cho các bộ phận trong hệ thống
hoạt động ăn khớp và đúng hướng, uốn nắn những lệch lạc…
Các phương pháp hành chính đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có quyết định dứt
khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự giải thích
khác nhau đối với nhiệm vụ được giao.
Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các
phương pháp hành chính hết sức cần thiết trong những trường hợp hệ thống quản lý bị
rơi vào nhưỡng tình huống khó khăn, phức tạp.
Đối với những quyết định hành chính thì cấp dưới bắt buộc phải thực hiện,
không được lựa chọn. Chỉ người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền thay đổi
quyết định.
Cần phân biệt các phương pháp hành chính với kiểu quản lý quan liêu do việc
lạm dụng các kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học,
theo ý muốn chủ quan. Thường những mệnh lệnh kiểu đó gây ra nhiều tổn thất cho
doanh nghiệp hạn chế sức sáng tạo của người lao động. Đó cũng là nhược điểm của
phương pháp hành chính. Cán bộ quản lý và các cơ quan quản lý nếu thiếu tỉnh táo;
say sưa với mệnh lệnh hành chính thì dễ sa vào tình trạng lạm dụng quyền hành; là
môi trường tốt cho bệnh chủ quan, duy ý chí; bệnh hành chính quan liêu, tham nhũng.
Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm vững
những yêu cầu chặt chẽ sau đây:

– Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn
cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành
chính phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế. Tất nhiên, các quyết định hành
chính tập trung thường được tính toán xuất phát từ việc kết hợp hợp lý các loại lợi ích.
Người ra quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho
nên, khi đưa ra quyết định hành chính phải cố gắng có đủ những thông tin cần thiết
cho việc ra quyết định trên cơ sở có bảo đảm về thông tin. Nên giao quyền ra quyết
định cho cấp nào có đủ thông tin hơn cả. Tập hợp đủ thông tin, tính toán đầy đủ đến
các lợi ích và các khía cạnh có liên quan là bảo đảm cho quyết định hành chính có căn
cứ khoa học.
Người quản lý giỏi, có nhiều kinh nghiệm không chỉ ra quyết định khi có đủ
thông tin mà còn dự đoán được nét pháp triển chính, những mặt tích cực cũng như
những khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết định được thi hành. Từ đó sẵn sàng
bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực nếu có.
– Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn của
người ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ khi sử dụng quyền hạn của mình phải
có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, phạm vi tác động
16

của quyết định càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn. Người ra quyết định phải
chịu trách nhiệm đầy đủ về quyết định của mình.
Như vậy, phải bảo đảm gắn quyền hạn với trách nhiệm chống việc lạm dụng
quyền hành nhưng không có trách nhiệm cũng như chống hiện tượng trốn tránh trách
nhiệm, không chịu sử dụng những quyền hạn được phép sử dụng cũng phải chịu trách
nhiệm.
Tóm lại, các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết không có phương
pháp hành chính thì không thể quản trị doanh nghiệp hiệu quả.
I.3.3. Các phương pháp kinh tế
Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích

kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả
nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường
xuyên tác động về mặt kinh tế.
Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của con người đều tuân theo các quy luật
kinh tế khách quan. Sự chi phối của các quy luật đối với hoạt động của con người đều
thông qua lợi ích kinh tế. Các phương pháp kinh tế tác động thông qua các lợi ích kinh
tế nghĩa là thông qua sự vận dụng các phạm trù kinh tế, các đòn bẩy kích thích kinh tế,
các định mức kinh tế – kỹ thuật, đó thực chất là sự vận dụng các quy luật kinh tế.
Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người
tích cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn
các lợi ích tồn tại khách quan trong doanh nghiệp. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế
chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ịch kinh tế của đối tượng quản trị (là cá nhân hoặc
tập thể lao động), xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động, đảm bảo cho
lợi ích chung cũng được thực hiện.
Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi
tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi
ích của mình với lợi ích của doanh nghiệp. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn
con đường hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.
Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản trị không
bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nếu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt
được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có
thể huy động để thực hiện nhiệm vụ. Chính các tập thể lao động (với tư cách đối
tượng quản trị) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và lựa chọn phương án giải quyết
vấn đề. Các phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế, chủ thể
quản trị phải biết tạo ra những tình huống, nhũng điều kiện để lợi ích cá nhân và tập
thể lao động phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và Nhà nước.
Các phương pháơp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thân của đối tượng
quản trị chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế cho nên tác động nhậy bén, linh
hoạt, phát huy được tính chủ động và các tập thể lao động. Với một biện pháp kinh tế
đúng đắn, các lợi ích được thực hiện thoả đáng thì tập thể con người trong doanh

nghiệp quan tâm hoàn thành nhiệm vụ, người lao động hăng hái sản xuất và nhiệm vụ
chung được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả. Các phương pháp kinh tế là các
phương pháp quản trị tốt nhất để thực hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế.
Thực tế quản lý chỉ rõ khoán là biện pháp tốt để giảm chi phí, nâng cao năng
suất sản xuất.
17

Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp
dưới, đồng thời cùng tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp chủ doanh nghiệp
giảm được nhiều việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi li, vụn vặt mang tính chất sự vụ
hành chính, nâng cao ý thức kỷ luật tự giác của người lao động. Việc sử dụng các
phương pháp kinh tế luôn luôn được chủ doanh nghiệp định hướng, nhằm thực hiện
các nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu kinh doanh của từng thời kỳ. Nhưng đây không
phải là những nhiệm vụ có căn cứ khoa học và cơ sở chủ động.
Chủ doanh nghiệp tác động vào đối tượng bằng các phương pháp kinh tế theo
những hướng sau:
– Định hướng phát triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp
với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian,
từng phân hệ của doanh nghiệp.
– Sử dụng các định mức kinh tế; các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế để
lôi quấn, thu hút, khuyến khích các cá nhânphấn đấu hoàn thành tốtnhiệm vụ được
giao.
– Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh
hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách
nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong doanh
nghiệp.
Ngày nay, xu hướng chung của các nước là mở rộng việc áp dụng các phương
pháp kinh tế. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau đây:
+ Một là, việc áp dụng các biện pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử

dụng các đò bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền
thưởng v.v.. Nói chung, việc sử dụng các phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ
đến việc sử dụng các quan hệ hàng hoá – tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các
phương pháp kinh tế, phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực
vận dụng các quan hệ hàng hoá – tiền tệ, quan hệ thị trường.
+ Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn
giữa các cấp quản lý.
+ Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị phải có trình độ
và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phương pháp kinh tế còn là điều rất mới
mẻ, đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo kinh doanh, đồng thời phải có
phẩm chất kinh doanh vững vàng.
I. 4. Phong cách quản trị:
I.4.1. Phong cách dân chủ
Phong cách dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy
tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Nói cách khác, họ
rất ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến những người dưới quyền
Các đặc điểm cơ bản của phong cách dân chủ:
• Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích.
• Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
• Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập
thể vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định.
18

• Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua
hệ thống tổ chức không chính thức.
Các ưu điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:
• Phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng
tạo của cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải quyết công việc
• Quyết định của các nhà quản trị dân chủ thuờng được cấp dưới chấp nhận,

đồng tình, ủng hộ và làm theo.
• Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được ê
kíp làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính
thức
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:
• Nếu thiếu sự quyết đoán cần thiết, nhà quản trị dễ trở thành người theo đuôi
cấp dưới, ba phải, vì vậy các quyết định thường đưa ra chậm chạp, bỏ lõ thời cơ
• Nhà quản trị dân chủ nêu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách
nhiệm cá nhân về các quyết định của mình, từ đó sẽ làm giảm lòng tin của cấp dưới
• Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp dưới.
I.4.2. Phong cách thực tế
Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền
lực để tác động đến những người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến
họ.
Các đặc điểm cơ bản của phong cách tự do:
• Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin
• Nhà quản trị thuờng không tham gia vào hoạt động tập thể và sử dụng rất ít
quyền lực của mình để tác động đến người dưới quyền
• Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự
do hành động lớn
Các ưu điểm chủ yếu của phong cách tự do:
• Nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề
chiến lược
• Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều
kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị. Điều này cho phép
khai thác tài năng của những người dưới quyền
• Quyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ
và làm theo
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách tự do:
• Nhà quản trị thường buông lơi quyền lực, thậm chí để cho những người dưới

quyền lấn át quyền lực, khi đó không phát huy được vai trò của nhà quản trị
• Khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới
• Nếu kiểm soát không chặt chẽ, lỏng lẻo, thì mục tiêu của nhà quản trị dễ bị đổ
vỡ
I.4.3. Phong cách tập trung chỉ huy
Phong cách chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà quản trị triệt để sử
dụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền.
Các đặc điểm cơ bản của phong cách chuyên quyền:
19

• Thiên về sử dụng mệnh lệnh
• Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối
• Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình để tự đề ra
các quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của nhà quản trị
• Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống
tổ chức chính thức
Các ưu điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:
• Nhà quản trị thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra
các quyết định quản trị. Điều này giúp cho họ giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh
chóng và thường chớp được các cơ hội kinh doanh
• Nhà quản trị thường là những người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các
quyết định của mình, “dám làm, dám chịu”, và do vậy phát huy được đầy đủ các năng
lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân
Các nhược điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:
• Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, không thừa nhận trí
tuệ của tập thể, của những người dưới quyền
• Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thuờng ít được cấp dưới chấp
nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới
• Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm lý lo sợ,

lệ thuộc. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyên
quyền

20

Chương 2: Hoạch định chiến lược
Mục tiêu:
– Trình bày được khái niệm, mục tiêu và tiến trình hoạch định chiến lược.
– Vận dụng kiến thức vào bài tập thực hành.
– Rèn luyện tác phong cẩn thận, tỉ mỉ, chính xác, trung thực trong quá trình
thực hành.
II.1. Khái niệm
II.1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định, lựa chọn mục tiêu của
tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
Hoạch định là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào
làm… để làm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo hướng
có lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức có tính đến đòi hỏi
của các quy luật khách quan chi phối lên mọi yếu tố, mọi khía cạnh bên trong nội bộ
cũng như bên ngoài môi trường.
Trong bài học này chúng ta nghiên cứu công tác hoạch định chính thức, trong
đó, nhà quản trị sử dụng những kĩ thuật rõ ràng và những thủ tục chính xác để xây
dựng nên những hoạch định có văn bản. Tức là:
Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung cho cả ngắn hạn và dài
hạn.
Đặt ra mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban thậm chí cá nhân dựa trên
mục tiêu của tổ chức.
Lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật để đạt được các mục tiêu này.
Phân bổ nguồn lực (con người, tiền bạc, thiết bị và cơ sở vật chất) để đạt

được các mục tiêu khác nhau của chiến lược và chiến thuật.
II.1.2. Phân loại hoạch định
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo
những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:
 Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch
định vĩ mô và hoạch định vi mô
 Theo phạm vi: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định toàn
diện và hoạch định từng phần
 Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành nhiều
loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định
vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…
 Theo mức độ hoạt động: Với cách phân loại này, người ta chia ra:

21

– Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó
thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối
với môi trường.
Kế hoạch kinh doanh chiến lược là kế hoạch mà nhà quản trị xác định mục tiêu
kinh doanh và cách thức tốt nhất để đạt đến nó trên cơ sở tài nguyên hiện có cũng như
tài nguyên có khả năng huy động.
Kế hoạch kinh doanh chiến lược là một tiến trình bao gồm:
+ Xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh.
Sứ mệnh là mục đích hoặc là lí do mà tổ chức tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh
liên quan đến việc trả lời những câu hỏi như: Chúng ta kinh doanh những cái gì?
Chúng ta là ai? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì?…
+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức.
+ Hình thành mục tiêu chung.
+ Tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi.

+ Phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Kế hoạch kinh doanh chiến lược do nhà quản trị cấp cao xây dựng và triển khai
thực hiện một kế hoạch tổng thể nhằm định hướng các hoạt động có tính dài hạn cho
doanh nghiệp.
– Hoạch định tác nghiệp: Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết,
xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành.
Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế
nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiến lược. Hoạch
định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ
tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến thuật bao gồm các hoạt động sau:
– Phát triển các mục tiêu hỗ trợ thực hiện các chiến lược của tổ chức.
– Xác định hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.
– Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng dưới sự hướng dẫn của nhà
quản trị cao cấp.
Kế hoạch nghiệp vụ là những kế hoạch chi tiết do những quản trị gia cấp trung
gian và cấp thấp vạch ra nhằm thực hiện những mục tiêu chính đã được đưa ra trong
các kế hoạch tổng thể bởi ban lãnh đạo cấp cao.
Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác
nghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình
hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ
thống hoạch định thống nhất.

22

Tính chất
Ảnh hưởng của hoạch định
Thời gian thực hiện
Môi trường thực hiện

Mục tiêu đề ra
Thông tin để hoạch định
Kết quả thực hiện
Thất bại nếu xảy ra

Hoạch định chiến lược
Toàn bộ
Dài hạn
Biến đổi
Lớn, tổng quát
Tổng hợp, không đầy đủ
Lâu dài
Nặng nề, có thể làm phá
sản
Lớn

Rủi ro nếu xảy ra
Khả năng của người ra quyết
Khái quát vấn đề
định

Hoạch định tác nghiệp
Cục bộ
Ngắn hạn
Xác định
Cụ thể, rõ ràng
Đầy đủ, chính xác
Có thể điều chỉnh
Có thể khắc phục
Hạn chế

Phân tích cụ thể, tỷ mỉ

Bảng 2.1. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác
nghiệp
 Phân loại hoạch định theo thời gian: Theo cách phân loại này, người ta
chia ra:
– Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm
trở lên.
– Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến
dưới 5 năm.
– Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm.
Trong loại hoạch định này, người ta còn có thể phân chia thành:
+ Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định rất
rõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó. Ví dụ, công ty quyết định tăng
20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể … ra sao để
đạt mục tiêu đó.
+ Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng
chỉ đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp
khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới.
Hoạch định định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định cụ thể khi môi
trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy
thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó.
Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang
tính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn,
hoạch định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy,
23

hoạch định chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch
định tác nghiệp phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.

Xem thêm: Thương hiệu là gì? Các định nghĩa cơ bản về thương hiệu bạn cần biết

II.1.3. Ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị
+ Đề cao công tác kế hoạch là một trong những nét đặc trưng của cuộc “cách
mạng quản lí” hiện nay trờn thế giới. Bởi hoạch định là nhằm đạt mục tiêu của doanh
nghiệp nên các bộ phận, các thành viên sẽ tập trung sự chú ý của mỡnh vào một việc
đạt được mục tiêu này và như vậy sẽ thống nhất mọi hoạt động tương tác giữa các bộ
phận trong cả tổ chức
+ Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập
ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lónh đạo và
kiểm tra.
+ Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với mọi sự không ổn định trong
tương lai liên quan đến nội bộ cũng như ngoài môi trường, tối thiểu hóa các bất trắc
của tương lai, tập trung được hoạt động để hướng về mục tiêu, giảm thiểu chi phí để
gia tăng hiệu quả.
II.1.4. Vai trò của việc hoạch định
– Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
– Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp
– Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí
– Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà
một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị
ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường
– Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập
thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn
đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn
– Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức
– Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm
tra.

II.2. Tiến trình hoạch định chiến lược

II.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các
câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái
24

gì? Và kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho
việc ra quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục
tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ
sở đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường và các điểm mạnh, điểm yếu.
II.2.2. Phân tích những đe dọa và cơ hội thị trường
Các hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường bên trong,
bên ngoài và môi trường bên ngoài. Tác động của các lực lượng này tạo ra cả cơ hội
và các đe dọa đối với tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dài hạn
của tổ chức. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:
 Các đối thủ cạnh tranh: các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở để thiết lập
các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa của đối thủ
cạnh tranh. Những phản ứng và chiến lược này bao gồm việc giảm giá, hoặc
tăng các chương trình quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải
tiến…
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: là những hãng mới thâm nhập trong ngành
khi thấy được mức sinh lời cao của hãng đang hoạt động trong ngành đang có
tăng trưởng cao.
 Khách hàng: quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của họ
trong việc thương lượng với một hãng hay với nhiều hãng khác để giảm giá,
đòi hỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm và dịch vụ với cùng một mức
giá.
 Các nhà cung cấp: quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia tăng
hoặc bảo vệ thị phần, tăng giá hoặc lờ đi các đặc điểm nào đó của sản phẩm,
dịch vụ và ít lo ngại việc mất mát khách hàng.

 Các sản phẩm và dịch vụ thay thế: đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
phụ thuộc vào năng lực và sự sẵn lòng của khách hàng để thay đổi thói quen
mua sắm của họ.

II.2.3. Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức các nhà quản trị có
khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải
tiến. Việc chẩn đoán bao gồm xác định vị thế của hãng trong mối tương quan với các
hãng cạnh tranh, năng lực đổi mới cải tiến, các kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực
công nghệ, các nguồn lực tài chính, trình độ quản trị và các yếu tố thuộc về văn hóa,
giá trị trong đội ngũ nhân viên.
Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt và tăng
khả năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho
khách hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh, năng lực cốt lõi bao gồm 3 khía cạnh lớn: sự
vượt trội về công nghệ, các tiến trình tin cậy, và các mối liên hệ chặt chẽ với các giới
25

pháp dược khoa trị liệu mới của thuốc trên phương diện phí tổn và phẩm chất cuộcsống ( bệnh nhân khá hơn, hài lòng với thực trạng sức khỏe thể chất hơn ). Kinh tế dược, khi được ứng dụng và phối hợp với những chỉ tiêu đặc trưng của bệnh nhân, có năng lực đem lại hiệu quả có hiệu nghiệm nhất, chương trình chăm nom nhân đạocho giới cung ứng dịch vụ y tế, bác sĩ, chuyên viên bệnh lý lâm sàng và quan trọng hơnhết là bệnh nhân. 3. Lịch sử Kinh tế dượcKinh tế dược thật sự ra không tương quan đến với bất kể một ngành khoa học đặcbiệt nào. Phương pháp khảo cứu dùng trong môn Kinh tế dược ( có nghĩa là nhữngphân tích tối thiểu hóa phí tổn, phí tổn-ích lợi, phí tổn, phí tổn-hiệu nghiệm, phí tổnhữu dụng, nhìn nhận phẩm chất đời sống ) được trích lấy ra từ nhiều khoanh vùng phạm vi khácnhau, gồm kinh tế tài chính, dịch tễ học, dược khoa, y khoa, và khoa học xã hội. Kinh tế dược là một môn học tương đối còn mới. Xét về phương diện lịch sử dân tộc, Kinh tế dược bắt nguồn từ Kinh tế học. Ngành Kinh tế chuyên điều tra và nghiên cứu về sức khỏekhởi thủy từ những năm 1960 đă đề cập đến cách sử dụng những dữ kiện kinh tế tài chính đểphân tích y tế, và những yếu tố tương quan đến sức khỏe thể chất. Kenneth Arrow, một kinh tếgia đã được phần thưởng Nobel, trong một bài viết nòng cốt xuất bản năm 1963, đãphân biệt rõ ràng thị trường của Kinh tế dược ra khỏi những thương phẩm thôngthường. Chính bài viết nổi tiếng này đă đặt nền tảng cho việc vận dụng kinh tế tài chính vào kếtquả của ngành y tế sức khỏe thể chất. Trong những năm 1970 s, Kinh tế dược khởi đầu có chỗ đứng trong ngành giảnghuấn. Năm 1978, McGhan, Rowland, và Bootman, cả ba đều thuộc trường Đại HọcMinnesota, trình làng những khái niệm về nghiên cứu và phân tích phí tổn-ích lợi, phí tổn-hiệunghiệm trong báo chuyên khoa American Journal of Hospital. Trong những năm đầucủa 1980 s, những công cụ giám sát để nhìn nhận những hiệu quả y tế đã thành hình saunhiều sửa đổi cho được hoàn mỹ hơn. Trong những năm cuối của 1980 s, Kinh tế dược đã chính thức sinh ra, và đượccoi như một thành phần của khoanh vùng phạm vi nói về giá trị của môn kinh tế tài chính cho y tế, sức khỏe thể chất. Trong những năm 1990 s, phí tổn ngành y tế sức khỏe thể chất mỗi lúc một tăng cao mànguồn kinh tế tài chính thì có số lượng giới hạn, nhũng điều này đă tạo nên áp lực đè nén làm cho nhữngngười chăm sóc và giữ trách nhiệm quản trị ngân sách phải phỏng định ngân sách cho dịchvụ bảo vệ sức khỏẹ Từ những đổi khác thiết yếu này, Kinh tế ngành Dược đă biến đổitừ một môn học kim chỉ nan sang khoa học thực hành thực tế. Hiện nay, Kinh tế dược đă có mặttrong chương trình giảng huấn tại những ĐH y dược. Một số ĐH dược trong hệthống của Hoa Kỳ có chương trình học trình độ ( sau Đại học Dược khoa ) về Kinhtế dược cho những dược sĩ tốt nghiệp Dược khoa. Mục đích chính của Kinh tế dược là giúp giới đảm nhiệm ngân khoản về thuốc, bảo hiểm sức khỏe thể chất cùng những dịch vụ liên hệ tìm được những chiêu thức làm giảmđược phí tổn về thuốc mỗi ngày một ngày càng tăng đáng kể mà đồng thời vẫn hoàn toàn có thể bảođảm phẩm chất tốt cho việc săn sóc sức khỏe thể chất dân chúng. Kinh tế dược nói đơn thuần là phương pháp tìm kiếm sự quân bình giữa chi phívới những hiệu suất cao của ngành dược trị liệu và dịch vụ tương quan. Kinh tế dược khôngphải chỉ nhắm vào phí tổn hay doanh thu thu được từ dược phẩm mà còn nhìn vào hiệuquả của dược phẩm trên phương diện trị liệu cùng những ngân sách trong dịch vụ chămsóc sức khỏe thể chất. Kinh tế dược coi trọng giá trị của thuốc trên phương diện cải tổ tìnhtrạng bệnh hay làm giảm ngân sách tổng lực và đồng thời duy trì được phẩm chất củadịch vụ bảo vệ sức khỏe thể chất. Chương 1 : Đại cương của quản trị họcMục tiêu : – Trình bày được khái niệm, đặc thù, chiêu thức, phong thái và nghệ thuậtquản trị. – Vận dụng kỹ năng và kiến thức vào trong thực tiễn nghề nghiệp. – Rèn luyện tác phong cẩn trọng, tỉ mỉ, đúng chuẩn, trung thực trong quy trình thực hành thực tế. I. 1. Một số khái niệm cơ bản : I. 1.1. Định nghĩa Quản trị : a. Khái niệm về tổ chức triển khai : Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có ý thức cùng tham gia vào mộtnỗ lực có mạng lưới hệ thống trải qua sự phân loại việc làm, trách nhiệm nhằm mục đích hoàn thànhnhững tiềm năng chung. Mỗi đơn vị chức năng kinh doanh là một tổ chức triển khai, những tổ chức triển khai hoàn toàn có thể có quy mô lớn hoặcnhỏ, hoạt động giải trí nhằm mục đích mục tiêu sinh lời hoặc là những tổ chức triển khai phi doanh thu, cung cấpsản phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai. Đặc điểm chung của những tổ chức triển khai : + Mọi tổ chức triển khai đều có những tiềm năng nhất định. + Mọi tổ chức triển khai đều có con người ra quyết định hành động để thiết lập tiềm năng và hiệnthực hóa tiềm năng. + Mọi tổ chức triển khai đều thiết kế xây dựng một cấu trúc mạng lưới hệ thống để trên cơ sở đó mà xácđịnh và số lượng giới hạn hành vi của những thành viên. b. Định nghĩa quản trị : Khái niệm quản trịCó nhiều định nghĩa về quản trị để tất cả chúng ta tìm hiểu thêm : + Harold Kootz và Cyril O’Donnell : “ Quản trị là thiết lập và duy trì một môitrường mà những cá thể thao tác với nhau trong từng nhóm hoàn toàn có thể hoạt động giải trí hữu hiệuvà có hiệu quả. ” + Robert Albanese : “ Quản trị là một quy trình kĩ thuật và xã hội nhằm mục đích sử dụngcác nguồn, ảnh hưởng tác động tới hoạt động giải trí của con người và tạo điều kiện kèm theo đổi khác để đạt đượcmục tiêu của tổ chức triển khai. ” + Stonner và Rabbins : “ Quản trị là một tiến trình gồm có những việc hoạch định, tổ chức triển khai quản trị con người và kiểm tra những hoạt động giải trí trong một đơn vị chức năng một cách có hệthống nhằm mục đích hoàn thành xong tiềm năng của đơn vị chức năng đó … ” Từ việc tìm hiểu thêm ta rút ra định nghĩa về quản trị : Quản trị là tiến trình hoànthành việc làm một cách có hiệu suất cao và hữu hiệu trải qua người khác. Có thể lý giải những thuật ngữ trong định nghĩa quản trị : – Tiến trình biểu lộ những hoạt động giải trí chính của nhà quản trị là hoạch định, tổchức tổ, chỉ huy và kiểm tra. – Hữu hiệu nghĩa là thực thi đúng việc làm hay nói cách khác là đạt đượcmục tiêu của tổ chức triển khai. Hiệu quả nghĩa là thực thi việc làm một cách đúng đắn và tương quan đếnmối quan hệ giữa nguồn vào và đầu ra. Khi những nhà quản trị đương đầu với những nguồn lực khan hiếm họ cần phải quantâm đến việc sử dụng hiệu suất cao nguồn lực. Vì vậy, quản trị tương quan đến việc đạt đượcmục tiêu và tối thiểu hóa nguồn lực. Khái niệm quản trị kinh doanhQuản trị kinh doanh là quản trị con người trong doanh nghiệp và thông quaquản trị con người để sử dụng có hiệu suất cao những nguồn lực và thời cơ của doanh nghiệp. Quản trị kinh doanh còn là một nghệ thuật và thẩm mỹ vì tác dụng của nó nhờ vào khá lớnvào thiên bẩm, kĩ năng, thủ đoạn, kỹ năng và kiến thức tích góp, mối quan hệ, cơ may, vận rủi củabản thân nhà quản trị. c. Các năng lượng quản trịNăng lực là sự tổng hòa của kiến thức và kỹ năng, kĩ năng, hành vi và thái độ của mỗi conngười góp thêm phần tạo nên tính hiệu suất cao trong việc làm. Năng lực quản trị là tập hợp những kỹ năng và kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ mà mộtquản trị viên cần có để tạo ra hiệu suất cao trong những hoạt động giải trí quản trị khác nhau ở những tổchức khác nhau. 6 năng lượng quản trị hầu hết : Năng lựctruyền thôngNăng lực làmviệc nhómNăng lực nhậnthức toàn cầuHiệuquảquản trịNăng lực tựquảnNăng lực hoạchđịnh và điều hànhNăng lực hànhđộng chiến lượcNăng lực truyền thôngNăng lực tiếp thị quảng cáo là năng lực truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quảthông tin làm thế nào để mình và người khác hoàn toàn có thể hiểu rõ. Bao gồm những góc nhìn : + Truyền thông không chính thức : – Khuyến khích truyền thông online 2 chiều trải qua đặt câu hỏi để có thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân thương. – Hiểu được tình cảm của người khác. – Thiết lập mối quan hệ cá thể can đảm và mạnh mẽ với mọi người. + Truyền thông chính thức : – Thông báo những hoạt động giải trí và những sự kiện tương quan đến mọi người giúp họ cập nhậtcác sự kiện, hoạt động giải trí. – Tạo năng lực thiết phhgục, trình diễn ấn tượng trước công chúng và trấn áp đượcvấn đề. – Viết rõ ràng, súc tích và hiệu suất cao, sử dụng những nguồn tài liệu trên máy tính. + Thương lượng : – Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu suất cao về vai trò và nguồn lực. – Rèn luyện kiến thức và kỹ năng tăng trưởng tốt mối quan hệ với cấp trên, công minh so với thuộccấp. Năng lực hoạch định và điều hànhNăng lực hoạch định và điều hành quản lý gồm có việc quyết định hành động những nhiệm vụcần phải triển khai, xác lập rõ xem chúng hoàn toàn có thể được thực thi, phân chia những nguồnlực để thực thi những trách nhiệm đó và giám sát hàng loạt tiến trình để đoán chắc rằngchúng đang được thực thi tốt. Các góc nhìn của năng lượng hoạch định và quản lý : + Thu thập, nghiên cứu và phân tích thông tin và xử lý yếu tố : Kiểm soát và sử dụng thông tinĐưa ra quyết định hành động kịp thờiTính toán những rủi ro đáng tiếc và tiên liệu tác dụng. + Hoạch định và tổ chức triển khai triển khai những dự án Bất Động Sản : Phát triển những kế hoạch và quá trình để đạt được những mục tiêuPhân tích những ưu tiên trong thực thi trách nhiệm và phân quyền để chịu tráchnhiệm. Xác định, tổ chức triển khai và phân chia những nguồn lực thiết yếu để triển khai xong trách nhiệm. + Quản lí thời hạn : Kiểm soát những yếu tố chung và những dự án Bất Động Sản theo thời hạn. Giám sát việc làm theo quy trình tiến độ hoặc đổi khác tiến trình nếu cần. Thực hiện việc làm một cách hiệu suất cao dưới áp lực đè nén thời hạn. + Lập ngân sách và quản trị kinh tế tài chính : Hiểu rõ ngân sách, những dòng chu chuyển tiền mặt, những báo cáo giải trình kinh tế tài chính và biếtsử dụng chúng để ra quyết định hành động. Ghi chép khá đầy đủ và đúng chuẩn những sổ sách kinh tế tài chính. Phát thảo những nguyên tắc tổng quát về ngân sách và thao tác với mọi ngườitrên những nguyên tắc này. Năng lực thao tác nhóm + Thiết kế nhóm : Thiết lập tiềm năng rõ ràng. Cấu trúc thành viên của nhóm một cách hợp lý. Xác định nghĩa vụ và trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định trách nhiệm cho từng thànhviên của nhóm một cách thích hợp. + Tạo ra môi trường tự nhiên mang tính tương hỗ : Tạo thiên nhiên và môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu suất cao luôn được nhìn nhận kịp, khíchlệ, khen thưởng. Hỗ trợ nhóm trong việc xác lập và sử dụng những nguồn lực thiết yếu để hoànthành tiềm năng. + Quản trị sự năng động của nhóm : Hiểu rõ những điểm mạnh yếu của từng thành viên. Xử lí tốt những xích míc và sự không tương đồng để nâng cao hiệu suất cao. Chia sẻ sự an toàn và đáng tin cậy so với mọi người. Năng lực hành vi chiến lượcNăng lực hành vi kế hoạch là hiểu rõ thiên chức tổng quát và những giá trị củatổ chức và đoán chắc rằng những hoạt động giải trí của mình và của những thuộc cấp được phânđịnh rõ ràng. Bao gồm : + Hiểu rõ ngành mà tổ chức triển khai hoạt động giải trí : Biết được hành vi của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và những đối tác chiến lược. Có thể nghiên cứu và phân tích được khuynh hướng chung xảy ra trong ngành và tác động ảnh hưởng củachúng trong tương lai. + Hiểu biết tổ chức triển khai : Hiểu rõ sự chăm sóc của giới hữu quan. Nắm vững những năng lượng độc lạ trong tổ chức triển khai. + Thực hiện những hành vi kế hoạch : Phân định những ưu tiên và đưa ra những quyết định hành động thiên chức của tổ chức triển khai và những mụctiêu kế hoạch. Nhận thức rõ thử thách quản trị của từng giải pháp kế hoạch và khắc phụcchúng. Thiết lập những giải pháp và những tiềm năng tác nghiệp giúp cho việc thực hiệnchiến lược thuận tiện. Năng lực nhận thức toàn cầuViệc thực thi những việc làm của quản trị trong một tổ chức triển khai trải qua việcphối hợp sử dụng những nguồn lực nhân sự, kinh tế tài chính, thông tin và nguyên vật liệu từ nhiềuquốc gia và cung ứng nhu yếu thị trường với sự phong phú về văn hóa truyền thống yên cầu những nhàquản trị phải có năng lượng nhận thức toàn thế giới. + Có kiến thức và kỹ năng hiểu biết về văn hóa truyền thống : Hiểu biết và update những sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế tài chính trên toàn thế giới. Nhận thức rõ ảnh hưởng tác động của những sự kiện quốc tế đến tổ chức triển khai. Hiểu, đọc và nói thông thuộc hơn một ngôn từ khác. + Nhạy cảm và năng lực hòa nhập văn hóa truyền thống : Nhạy cảm so với xử sự văn hóa truyền thống riêng không liên quan gì đến nhau và có năng lực thích nghi. Điều chỉnh hành vi tiếp xúc với những nền văn hóa truyền thống khác nhau của những quốcgia. Năng lực tự quảnCon người phải có nghĩa vụ và trách nhiệm so với đời sống của mình bên trong cũng nhưbên ngoài việc làm. + Cư xử trung thực và đạo đức : Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm đáng tiếc. Chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về những hành vi của mình. + Có đậm cá tính và nghị lực : Làm việc chịu khó để hoàn thành xong việc làm. Bền chí để đương đầu với những trở ngại, biết cách vươn lên từ thất bại. + Cân bằng giữa nhu yếu của việc làm và đời sống : Thiết lập sự cân đối giữa việc làm và những góc nhìn của đời sống sao chokhông có yếu tố nào của đời sống bị sao lãng. Có năng lực tự chăm nom mình. Biết xử lí và thiết lập những tiềm năng tương quan giữa việc làm và đời sống. + Khả năng tự nhận thức và tăng trưởng : Có những mục tiêu nghề nghiệp và cá thể rõ ràng. Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải tổ điểm yếu. Biết nghiên cứu và phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm tay nghề trong việc làm và đời sống. I. 1.2. Nhà quản trị và Quản trị học : a. Định nghĩa nhà quản trịCon người tham gia trong một tổ chức triển khai hoàn toàn có thể chia thành hai loại : – Những người thừa hành là những người trực tiếp làm một việc làm nhất địnhvà không có nghĩa vụ và trách nhiệm giám sát việc làm của người khác. – Những nhà quản trị là những người thực thi việc lập kế hoạch, tổ chức triển khai, chỉđạo và kiểm tra việc phân bổ những nguồn lực con người, vật lực, kinh tế tài chính và thông tinđể đạt được những tiềm năng của tổ chức triển khai. Nhà quản trị là những người triển khai xong mụctiêu trải qua người khác. Chức danh nhà quản trị hoàn toàn có thể khác nhau tùy thuộc vào khoanh vùng phạm vi nghĩa vụ và trách nhiệm, nghành nghề dịch vụ đảm nhiệm và tính chuyên môn hóa ; họ hoàn toàn có thể là tổng giám đốc quản lý, chủtịch, trưởng phòng, quản đốc phân xưởng … b. Các tính năng quản trịCác nguồn lực được nhà quản trị sử dụng hoàn toàn có thể phân thành 4 loại : con người, kinh tế tài chính, cơ sở vật chất và thông tin. + Nguồn lực con người gồm có những người thiết yếu mà nhà quản trị đã lựachọn để triển khai xong việc làm. + Nguồn lực kinh tế tài chính gồm có số tiền mà nhà quản trị và tổ chức triển khai sử dụng đểđạt được tiềm năng của tổ chức triển khai. + Nguồn lực vật chất là những gia tài hữu hình của cơ quan và những bất độngsản gồm có nguyên vật liệu, văn phòng, xí nghiệp sản xuất sản xuất … + Nguồn lực thông tin là những tài liệu mà nhà quản trị và tổ chức triển khai sử dụng đểhoàn thành công việc. Các công dụng quản trị + Hoạch định là việc xác lập những tiềm năng của tổ chức triển khai và phát thảo nhữngcách thức để đạt được những tiềm năng đó. + Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về những mối quan hệ giúp cho mọingười hoàn toàn có thể thực thi kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn nhu cầu những tiềm năng của tổ chức triển khai. + Lãnh đạo gồm có những hoạt động giải trí nhằm mục đích thôi thúc mọi người thực thi nhữngcông việc thiết yếu để triển khai xong tiềm năng của tổ chức triển khai. + Kiểm tra là tiến trình mà trong đó một cá thể, nhóm hoặc tổ chức triển khai giám sátkết quả thực thi một cách liên tục và triển khai những hoạt động giải trí kiểm soát và điều chỉnh những sailệch so với tiềm năng. c. Phạm vi và những cấp bậc quản trị trong một tổ chứcPhạm vi quản trị + Các nhà quản trị công dụng : đảm nhiệm những chuyên viên có nhiều kinh nghiệmvà giỏi kỹ năng và kiến thức trong những nghành trình độ của họ như kế toán, nguồn nhân lực, kinh tế tài chính, marketing hoặc sản xuất. + Các nhà quản trị tổng quát chịu nghĩa vụ và trách nhiệm so với hàng loạt hoạt động giải trí củamột đơn vị chức năng, bộ phận, ví dụ điển hình một công ty hay một Trụ sở công ty. Thôngthường họ giám sát việc làm của những nhà quản trị công dụng. Các cấp bậc quản trịĐể thuận tiện cho việc nghiên cứu và điều tra về quản trị, người ta thường chia những nhà quảntrị trong một tổ chức triển khai thành ba cấp ( hình 1 – 1 ) : – Quản trị viên cấp cơ sởQuản trị viên cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc ở đầu cuối trong hệthống cấp bậc của những nhà quản trị trong cùng một tổ chức triển khai. Một cách tổng quát, cácnhà quản trị cấp cơ sở chịu nghĩa vụ và trách nhiệm trực tiếp so với việc sản xuất loại sản phẩm vàdịch vụ. Quản trị viên cấp cơ sở hoàn toàn có thể được gọi là tổ trưởng, đốc công, trưởng bộ phận, v.v … tùy thuộc vào từng tổ chức triển khai và là những người giỏi về trình độ ( cả kiến thứcvà kỹ năng và kiến thức ) để hướng dẫn và giám sát những thuộc viên trong việc làm hằng ngày. Dưới quyền quản trị viên cấp cơ sở là những nhân viên cấp dưới tác nghiệp ( công nhân ) thực thi những hoạt động giải trí sản xuất cơ bản ( sản phẩm & hàng hóa và dịch vụ ). Nhiệm vụ của quản trị viên cấp cơ sở là hướng dẫn, đôn đốc, tinh chỉnh và điều khiển côngnhân trong những việc làm thường ngày để đưa đến sự triển khai xong tiềm năng chung củatổ chức và báo cáo giải trình hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mục tiêu chính của quản trị viên cấp cơ sở là bảo vệ rằng mẫu sản phẩm, dịch vụcủa tổ chức triển khai được cung ứng cho người mua từng ngày. – Quản trị viên cấp trungQuản trị viên cấp trung là cấp chỉ huy trung gian đứng trên quản trị cấp cơ sởvà ở dưới cấp quản trị hạng sang, là người nhận những kế hoạch và chủ trương chung từnhà quản trị cấp cao rồi tiến hành chúng thành những tiềm năng và kế hoạch cụ thể, cụthể cho những quản trị viên cấp cơ sở triển khai. Công việc của nhà quản trị cấp trung là phải tập trung chuyên sâu những nỗ lực của họ vàoviệc phối hợp hoạt động giải trí của mọi người, xác lập rõ những loại sản phẩm hay dịch vụ nàocần được sản xuất, và quyết định hành động đưa những mẫu sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùngnhư thế nào. Quản trị viên cấp trung thường mang những chức vụ như : Trưởng phòng, trưởng phòng ban, cửa hàng trưởng, quản đốc, trưởng khoa v.v … quản trị viên tầm trung cóchức năng thực thi kế hoạch và chủ trương của tổ chức triển khai. Mục tiêu chính của quản trị viên cấp trung là phân chia nguồn lực một cách hiệuquả và quản lí những nhóm việc làm để đạt được tiềm năng chung của tổ chức triển khai. – Quản trị viên cấp caoQuản trị viên cấp cao là nhóm nhỏ những nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổchức chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về thành quả ở đầu cuối của tổ chức triển khai. Chức danh của Quản trị viên cấp cao là quản trị hội đồng quản trị, ủy viên hộiđồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc … Công việc của những quản trị viên cấp cao là hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy và cótrách nhiệm quản trị những quan hệ công chúng. Quản trị viên cấp cao có trách nhiệm thiết lập những tiềm năng, chủ trương và chiếnlược cho hàng loạt tổ chức triển khai. Hệ thống những cấp quản trị trong một tổ chức triển khai được miêu tả theo hình nón sau : QTVCấp caoQTVCấp trungQTV Cấp cơ sởNhân viên tác nghiệpHình 1-1 : Các cấp quản trịc. Các kiến thức và kỹ năng của nhà quản trịKỹ năng nhận thứcKỹ năng nhận thức là năng lực dựa trên sự hiểu biết để nhìn nhận tổ chức triển khai ởgóc độ tổng thể và toàn diện và mối quan hệ giữa những bộ phận. Kỹ năng nhận thức gồm có năng lực tư duy một cách kế hoạch – có tầmnhìn dài hạn và bao quát, xử lí thông tin, hoạch định, hiểu rõ mức độ phức tạp củahoàn cảnh và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống mức độ đối phó được. Kỹ năng này thiết yếu cho nhà quản trị, nhưng đặc biệt quan trọng quan trọng cho quản trịcấp cao. Kỹ năng nhân sựKỹ năng nhân sự là năng lực của nhà quản trị thao tác với người khác vàthông qua người khác một cách hiệu suất cao. Kỹ năng này gồm có năng lực động viên, tạo thuận tiện, điều phối, chỉ huy, tiếp thị quảng cáo và xử lý xích míc. Tạo điều kiện kèm theo cho cấp dưới phát biểu quan điểm mà không sợ hãi, chăm sóc đến đờisống niềm tin và vật chất của nhân viên cấp dưới và đặc biệt quan trọng là phải tôn trọng và tin tưởngnhân viên, đừng làm cho nhân viên cấp dưới có cảm xúc là họ bị quản lí. Kỹ năng chuyên mônKỹ năng trình độ là năng lực am hiểu và thành thạo trong thực thi cáccông việc đơn cử. Kỹ năng này gồm có sự tinh thông về những giải pháp, kĩ thuật và thiết bịliên quan đến những công dụng đơn cử như marketing, sản xuất hoặc kinh tế tài chính. Ngoài ra10còn gồm có những kiến thức và kỹ năng trình độ, năng lực nghiên cứu và phân tích và sử dụng những côngcụ kĩ thuật để xử lý yếu tố trong một nghành nghề dịch vụ đơn cử. Kỹ năng tư duy, nghiên cứu và phân tích, phán đoánKỹ năng nhân sựKỹ năng kỹ thuậtQT cấp cơ sởQT cấp trungQT cấp caoHình 1-2 : Các kỹ năng và kiến thức của nhà quản trịd. Quản trị họcQuản trị học là khoa học nghiên cứu và điều tra, nghiên cứu và phân tích về việc làm quản trị trong cáctổ chức ; lý giải những hiện tượng kỳ lạ quản trị và yêu cầu những lí thuyết cùng những kĩthuật nên vận dụng để giúp nhà quản trị triển khai xong trách nhiệm. Quản trị học cung ứng những khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứucác môn học về quản trị công dụng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trịnhân sự, v.v … Quản trị học cũng là khoa học liên ngành vì nó sử dụng nhiều tri thức của nhiềungành học khác nhau như kinh tế học, tâm lí học, xã hội học, toán học, v.v … Quản trị học là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là một thẩm mỹ và nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lí thuyết quản trị, linh động vận dụng những lí thuyết vàonhững trường hợp đơn cử để hoàn toàn có thể quản trị hữu hiệu. I. 2. Đặc điểm của quản trịI. 2.1. Quản trị là một hoạt động giải trí khó khăn vất vả và phức tạpa. Trước hết là những yếu tố về con ngườiQuản trị suy cho đến cùng là quản trị con người, trong mỗi con người haynhóm người đều có những đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau. Muốn quản trị có hiệuquả thì trước hết phải hiểu về họ ; hiểu được họ là điều không dễ, nhưng để thỏa mãnđược những nhu yếu của họ lại càng khó khăn vất vả và phức tạp hơn nhiều lần, nó luôn luônlà mục tiêu vươn tới của những nhà quản trị. Tâm lý con người thường hay đổi khác theosự đổi khác của hiện thực khách quan, do đó làm cho hoạt động giải trí quản trị vốn đã khókhăn phức tạp lại càng làm thêm khó khăn vất vả và phức tạp. Mặt khác, con người là tổnghoà cho những mối quan hệ xã hội, sống trong một tổ chức triển khai, ở đó mỗi người có mối quanhệ nhiều mặt với cộng động mang tính xã hội như : quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế tài chính, quan hệ bè bạn đồng nghiệp … chúng xen kẽ vào nhau tạo thành những mối quan hệphức hợp, ảnh hưởng tác động liên tục và chi phối lẫn nhau. 11 b. Các yếu tố môi trường tự nhiên hoạt động giải trí của tổ chứcCác yếu tố này luôn dịch chuyển, cùng một lúc hoàn toàn có thể có nhiều yếu tố tác độngbất lợi tạo nên những rủi ro đáng tiếc thử thách to lớn so với tổ chức triển khai, trong đó có những yếutố vượt khỏi tầm trấn áp của những nhà quản trị. Như vậy, quản trị có hiệu suất cao là một việc làm khó khăn vất vả và phức tạp nhấttrong những việc làm khó khăn vất vả và phức tạp. I. 2.2. Lao động quản trị là lao động sáng tạoKhác với lao động thường thì, lao động quản trị đa phần là lao động bằng trílực. Sản phẩm của lao động quản trị trước hết là những quyết định hành động của nhà quản trị, trongbất cứ một quyết định hành động quản trị nào cũng tiềm ẩn một hàm lượng khoa học nhấtđịnh. Sự tương thích trong những trường hợp, trong từng quy trình tiến độ khác nhau của những quyếtđịnh quản trị làm cho nó mang tính khả thi, tất yếu, những mẫu sản phẩm đó phải bằng sự laođộng phát minh sáng tạo. I. 2.3. Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuậtBởi quản trị không những yên cầu phải triển khai xong những tiềm năng đã đề ra màphải hoàn thành xong chung với hiệu suất cao cao nhất. * Tính khoa học của quản trị bộc lộ : + Thứ nhất, quản trị phải bảo vệ tương thích với sự hoạt động của những quy luậtkhách quan. Điều đó, yên cầu việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết thâm thúy những quyluật chung và riêng của tự nhiên và xã hội. + Thứ hai, trên cơ sở am hiểu những quy luật khách quan mà vận dụng tốt nhấtcác thành tựu khoa học. Trước hết là triết học, kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học … Cùng với những kinh nghiệmtrong thực tiễn vào thực hành thực tế quản trị. + Thứ ba, quản trị phải bảo vệ tương thích với điều kiện kèm theo, thực trạng của mỗi tổchức trong từng quy trình tiến độ đơn cử. Điều đó, yên cầu những nhà quản trị vừa kiên trì cácnguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh động những giải pháp, hình thức và cáckỹ năng quản trị tương thích cho từng điều kiện kèm theo thực trạng nhất định. * Tính thẩm mỹ và nghệ thuật quản trị bộc lộ : Kỹ năng, kỹ xảo, tuyệt kỹ, cái “ mẹo ” của quản trị. Nếu khoa học là sự hiểu biếtkiến thức có mạng lưới hệ thống, thì nghệ thuật và thẩm mỹ là sự tinh lọc kỹ năng và kiến thức để vận dụng cho phù hợptrong từng nghành nghề dịch vụ, trong từng trường hợp. Sau đây là những ví dụ về thẩm mỹ và nghệ thuật ởmột số nghành nghề dịch vụ đơn cử : + Nghệ thuật dùng người : Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có dạy : “ Dụng nhân như dụng mộc ”. Mỗi con người đều có những ưu – điểm yếu kém khác nhau, nếu biết sử dụng thìngười nào cũng đều có ích, họ sẽ góp sức nhiều nhất cho xã hội, cho hội đồng màhọ đang sinh sống. Điều đó, yên cầu nhà quản trị phải am hiểu những đặc thù tâm ý củatừng người, nên sử dụng học vào việc gì, ờ đâu là tương thích nhất. Có như vậy, mỗi cánhân mới có điều kiện kèm theo, thời cơ phát huy hết năng lực của mình, góp sức nhiều nhấtcho tập thể. + Nghệ thuật giáo dục con người : Để giáo dục con người, thường thì người ta sử dụng những hình thức : khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật … Nhưng không12phải lúc nào cũng có tính năng tích cực. Với ai, nên vận dụng hình thức nào, biện phápgì, mức độ cao hay thấp, và nó được triển khai trong khoảng trống và thời hạn nào ? đềulà những yếu tố mang tính nghệ thuật và thẩm mỹ. Bởi mỗi quyết định hành động khác nhau sẽ cho ra những kếtquả không giống nhau. Sự không tương thích chẳng những không giúp cho con người taphát triển theo chiều hương tích cực mà trái lại sẽ làm tăng thêm tính xấu đi trong tưtưởng lẫn hành vi của họ. + Nghệ thuật ứng xử trong tiếp xúc : Được bộc lộ trong quy trình tiếp xúc. Sự lựa chọn lời nói, cách nói và thái độphù hợp với người nghe là nghệ thuật và thẩm mỹ ứng xử trong tiếp xúc. Ca dao Nước Ta cócâu : ‘ ’ Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho thỏa mãn nhu cầu nhau ‘ ’ đó là tư tưởngcơ bản của thuật lựa lời trong tiếp xúc. Cách nói thẳng, nói tình thái, nói gợi ý, nóitriết lý, nói hiển ngôn, nói hàm ngôn là những cách nói cần lựa chọn cho tương thích vớitừng trình độ, tâm ý của người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, nhã nhặn, vui vẽ, hòa nhã, tự tin, điềm đạm, linh động … ứng xử là thẩm mỹ và nghệ thuật tiếp xúc không hề thiếutrong quy trình tiếp xúc. Tóm lại : khoa học chỉ sống sót trong kim chỉ nan còn thẩm mỹ và nghệ thuật hiện hữu trongthực tế. Hay nói cách khác, thẩm mỹ và nghệ thuật Open trong quy trình vận dụng những khoahọc đó vào thực tiễn. I. 3. Các giải pháp quản trịCác tiềm năng quản trị kinh doanh, những quy luật kinh doanh và những nguyên tắcquản trị kinh doanh đã giúp cho chủ doanh nghiệp vấn đáp được câu hỏi “ phải làm gì ? ”, một câu hỏi tiếp theo quan trọng hơn nhiều mà những doanh nghiệp cần phải giải đáp là “ làm cái đó như thế nào ? ” Để vấn đáp được câu hỏi này, chủ doanh nghiệp cần có cácphương pháp và nghệ thuật và thẩm mỹ quản trị kinh doanh thích hợpSơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa tiềm năng, giải pháp và nguyên tắc QTKDKhái niệm : Các giải pháp quản trị kinh doanh là tổng thể và toàn diện những phương pháp tácđộng hoàn toàn có thể có và có chủ đích của chủ doanh nghiệp đối tượng người tiêu dùng kinh doanh ( cấp dướivà tiềm năng có được của doanh nghiệp ) và khách thể kinh doanh, người mua, cácràng buộc của môi trường tự nhiên quản trị vĩ mô, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và những bạn hàng ), đểđạt được những tiềm năng kinh tế tài chính đề ra, trong điều kiện kèm theo thiên nhiên và môi trường kinh doanh thực tiễn. Phương pháp quản trị có vai trò quan trọng trong mạng lưới hệ thống quản trị. Quá trìnhquản lý và quy trình hoạt động giải trí những tính năng quản trị theo những nguyên tắc, nhưng13các nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và bộc lộ trải qua những giải pháp quản trịnhất định. Vì vậy, vận dụng những chiêu thức quản trị là một nội dung cơ bản củaquản trị kinh doanh. Mục tiêu, trách nhiệm của quản trị được thực thi trải qua tácđộng của những giải pháp quả trị kinh doanh. Trong những điều kiện kèm theo nhất định, giải pháp quản trị có ảnh hưởng tác động quan trọng đến sự thành công xuất sắc hay thất bại trongviệc triển khai những tiềm năng và trách nhiệm. Vai trò quan trọng của những phương phápquản trị còn ở chỗ nó nhằm mục đích khơi dậy những động lực, kích thích tính năng sáng tạocủa con người và tiềm năng của mạng lưới hệ thống cũng như những thời cơ có lợi bên ngoài. Phương pháp quản trị là biểu lộ đơn cử của mối quan hệ qua lại giữa chỉ thểvới đối tượng người dùng và khách thể kinh doanh, tức là mối quan hệ giữa những con người cụthể, sinh động với tổng thể sự đa dạng và phong phú, phức tạp của đời sống. Vì vậy, những phươngpháp quản trị mang đặc thù rất là phong phú và đa dạng và phong phú, đó là yếu tố cần phải đặcbiệt quan tâm trong kinh doanh vì nó chính là bộ phận năng động nhất của mạng lưới hệ thống quảntrị. Phương pháp quản trị tiếp tục biến hóa trong từng trường hợp đơn cử, tuỳthuộc vào đặc thù của đối tượng người tiêu dùng cũng như năng lượng và kinh nghiệm tay nghề của chủ doanhnghiệp. Tác động của những giải pháp quản trị luôn là tác động ảnh hưởng có mục tiêu, nhằmphối hợp hoạt động giải trí, bảo vệ sự thống nhất của mạng lưới hệ thống. Vì vậy, tiềm năng kinh doanhquyết định bằng việc lựa chọn giải pháp quản trị kinh doanh. Trong quy trình quảntrị phải luôn luôn kiểm soát và điều chỉnh những chiêu thức nhằm mục đích đạt mục tiêu tốt nhất. Chủ doanhnghiệp có quyền lựa chọn giải pháp quản trị nhưng không có nghĩa là chủ quan, tùy tiện muốn sử dụng chiêu thức nào cũng được. Mỗi chiêu thức quản trị khi sửdụng lại tạo ra một cơ chế tác động mang tính khách quan vốn có của nó. Bên cạnhnhững yếu tố tích cực, tương thích với tiềm năng Dự kiến của chủ doanh nghiệp cũng cóthể Open 1 số ít hiện tượng kỳ lạ nằm ngoài Dự kiến khởi đầu, thậm trí trái ngược vớimục tiêu đặt ra. Điều đó yên cầu chủ doanh nghiệp phải tỉnh táo, nâng cao thực tiễn, kịpthời có giải pháp bổ trợ để khắc phục những mặt xấu đi khi chúng Open. Như vậy, sử dụng những chiêu thức quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật và thẩm mỹ. Tính khoa học đòi hỏi phải nắm vũng đối tượng người tiêu dùng với những đặc thù vốn có của nó, đểtác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng những quy luật khách quan tương thích với đốitượng đó. Tính thẩm mỹ và nghệ thuật biểu lộ ở chỗ biết lựa chọn và tích hợp những phương pháptrong thực tiễn để sử dụng tốt tiềm năng doanh nghiệp nhằm mục đích đạt tiềm năng kinh doanhđề ra. Quản trị có hiệu suất cao nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và phối hợp linh động cácphương pháp quản trị. Đó chính là tài nghệ quản trị của chủ doanh nghiệp nói riêng, của những nhà quản trị nói chung. Để nắm vững những tính năng phong phú, nhiều mẫu mã của những chiêu thức quảntrị cần phân loại chúng và đi sâu điều tra và nghiên cứu từng giải pháp. Tùy thuộc tiêu chuẩn phân loại và mục tiêu điều tra và nghiên cứu mà có nhiều cách phânloại so với chiêu thức quản trị. Theo cách phân loại phổ cập, địa thế căn cứ vào nội dungvà chính sách hoạt động giải trí quản trị những giải pháp quản trị được chia thành : – Các chiêu thức quản trị nội bộ doanh nghiệp – Các chiêu thức ảnh hưởng tác động lên người mua – Các chiêu thức quan hệ với cơ quan quản trị vĩ mô – Các giải pháp cạnh tranh đối đầu với những đối thủ cạnh tranh – Các chiêu thức quan hệ với bạn hàng – Các giải pháp lôi kéo người ngoài doanh nghiệp14 * CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP1. Các giải pháp tác động ảnh hưởng lên con người  Các chiêu thức giáo dục  Các chiêu thức hành chính  Các giải pháp kinh tế2. Các chiêu thức ảnh hưởng tác động lên những yếu tố khác của doanh nghiệp  Mô hình hóa toán học  Các giải pháp Dự kiến  Các chiêu thức phân đoạn thị trường * Các chiêu thức ảnh hưởng tác động lên con ngườiI. 3.1. Các chiêu thức giáo dục ( tâm ý ) Các chiêu thức giáo dục là những cách tác động ảnh hưởng vào nhận thức và tình cảm củangười lao động nhằm mục đích nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong côngviệc thực thi trách nhiệm. Các chiêu thức giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản trị kinh doanh vì đốitượng của quản trị là con người – một thực thể năng động, tổng hòa nhiều mối quanhệ. Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế tài chính, mà còn ảnh hưởng tác động tinhthần, tâm lý – xã hội v.v… Các chiêu thức giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng những quy luật tâm ý. Đặctrưng những giải pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho người lao động phânbiết phải – trái, đúng – sai, lợi – hại, đẹp – xấu, thiện – ác, từ đó nâng cao tính tự giáclàm việc và sự gắn bó với doanh nghiệp. Các giải pháp giáo dục thường được sử dụng tích hợp với những phương phápkhác một cách uyển chuyển, linh động, vừa nhẹ nhàng vừa sâu xa đến từng người laođộng, có ảnh hưởng tác động giáo dục thoáng rộng trong doanh nghiệp, đây là một trong những bíquyết thành công xuất sắc của những nhà máy sản xuất từ bản Nhật lúc bấy giờ ( học thuyết Y, học thuyết Z ). I. 3.2. Các giải pháp hành chínhCác chiêu thức hành chính là những giải pháp tác động ảnh hưởng dựa vào những mốiquan hệ tổ chức triển khai của mạng lưới hệ thống quản trị và kỷ luật của doanh nghiệp. Bất kỳ mạng lưới hệ thống quản trị nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức triển khai trong hệthống. Về phương diện quản trị, nó biểu lộ thành mối quan hệ giữa quyền ủy vàphục tùng, như người xưa thường nói : quản trị con người có hai cách, dùng ân vàdùng uy. Dùng ân thì vững chắc nhưng khó khăn vất vả và phù phiếm, dùng uy thì nhanhchóng và mất tình ; vì vậy quản trị thứ nhất phải dùng uy sau đó mới tính đến việcdùng ân. Các chiêu thức hành chính trong quản trị khinh doanh chính là những cáchtác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyềnbằng những quyết định hành động dứt khoát, mang tính bắt buộc ; yên cầu người lao động phải chấphành khắt khe nếu vi phạm sẽ bị bị giải quyết và xử lý kịp thời, thích đáng. Vai trò của những giải pháp hành chính trong quản trị kinh doanh rất to lớn ; nóxác lập chật tự kỷ cương thao tác trong doanh nghiệp ; khâu nối những phương pháp15quản trị khác lại ; dấu được bí hiểm ý đò kinh doanh và xử lý những yếu tố đặt ratrong doanh nghiệp rất nhanh gọn. Các giải pháp hành chính tác động ảnh hưởng vào đối tượng người tiêu dùng quản trị theo hai hướng : ảnh hưởng tác động về mặt tổ chức triển khai và ảnh hưởng tác động kiểm soát và điều chỉnh hành vi của đối tượng người dùng quản trị. Theo hướng ảnh hưởng tác động về mặt tổ chức triển khai, chủ doanh nghiệp phát hành những văn bảnquy định về quy mô, cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động giải trí, tiêu chuẩn nhằm mục đích thiết lập tổ chức triển khai vàxác định những mối quan hệ hoạt động giải trí trong nội bộ theo hướng tác động ảnh hưởng điều chỉnhhành động của đối tượng người dùng quản trị. Chủ doanh nghiệp đưa ra những thông tư, mệnh lệnhhành chính bắt buộc cấp dưới triển khai những trách nhiệm nhất định, hoặc hoát độngtheo những phương hướng nhất định nhằm mục đích bảo vệ cho những bộ phận trong hệ thốnghoạt động ăn khớp và đúng hướng, uốn nắn những rơi lệch … Các chiêu thức hành chính yên cầu chủ doanh nghiệp phải có quyết định hành động dứtkhoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người triển khai, loại trừ năng lực có sự giải thíchkhác nhau so với trách nhiệm được giao. Tác động hành chính có hiệu lực thực thi hiện hành ngay từ khi phát hành quyết định hành động. Vì vậy, cácphương pháp hành chính rất là thiết yếu trong những trường hợp mạng lưới hệ thống quản trị bịrơi vào nhưỡng trường hợp khó khăn vất vả, phức tạp. Đối với những quyết định hành động hành chính thì cấp dưới bắt buộc phải thực thi, không được lựa chọn. Chỉ người có thẩm quyền ra quyết định hành động mới có quyền thay đổiquyết định. Cần phân biệt những chiêu thức hành chính với kiểu quản trị quan liêu do việclạm dụng những kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học, theo ý muốn chủ quan. Thường những mệnh lệnh kiểu đó gây ra nhiều tổn thất chodoanh nghiệp hạn chế sức phát minh sáng tạo của người lao động. Đó cũng là điểm yếu kém củaphương pháp hành chính. Cán bộ quản trị và những cơ quan quản trị nếu thiếu tỉnh táo ; say sưa với mệnh lệnh hành chính thì dễ sa vào thực trạng lạm dụng quyền hành ; làmôi trường tốt cho bệnh chủ quan, duy ý chí ; bệnh hành chính quan liêu, tham nhũng. Sử dụng những chiêu thức hành chính yên cầu những cấp quản trị phải nắm vữngnhững nhu yếu ngặt nghèo sau đây : – Một là, quyết định hành động hành chính chỉ có hiệu suất cao cao khi quyết định hành động đó có căncứ khoa học, được luận chứng rất đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành động hànhchính phải xem xét, đo lường và thống kê đến những quyền lợi kinh tế tài chính. Tất nhiên, những quyết định hành động hànhchính tập trung chuyên sâu thường được đo lường và thống kê xuất phát từ việc tích hợp hài hòa và hợp lý những loại quyền lợi. Người ra quyết định hành động phải hiểu rõ tình hình trong thực tiễn, nắm vững trường hợp đơn cử. Chonên, khi đưa ra quyết định hành động hành chính phải cố gắng nỗ lực có đủ những thông tin cần thiếtcho việc ra quyết định hành động trên cơ sở có bảo vệ về thông tin. Nên giao quyền ra quyếtđịnh cho cấp nào có đủ thông tin hơn cả. Tập hợp đủ thông tin, thống kê giám sát khá đầy đủ đếncác quyền lợi và những góc nhìn có tương quan là bảo vệ cho quyết định hành động hành chính có căncứ khoa học. Người quản trị giỏi, có nhiều kinh nghiệm tay nghề không chỉ ra quyết định hành động khi có đủthông tin mà còn Dự kiến được nét pháp triển chính, những mặt tích cực cũng nhưnhững góc nhìn xấu đi hoàn toàn có thể diễn ra khi quyết định hành động được thi hành. Từ đó sẵn sàngbổ sung những giải pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt xấu đi nếu có. – Hai là, khi sử dụng những chiêu thức hành chính phải gắn chặt quyền hạn củangười ra quyết định hành động. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ khi sử dụng quyền hạn của mình phảicó nghĩa vụ và trách nhiệm về việc sử dụng những quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, khoanh vùng phạm vi tác động16của quyết định hành động càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn. Người ra quyết định hành động phảichịu nghĩa vụ và trách nhiệm khá đầy đủ về quyết định hành động của mình. Như vậy, phải bảo vệ gắn quyền hạn với nghĩa vụ và trách nhiệm chống việc lạm dụngquyền hành nhưng không có nghĩa vụ và trách nhiệm cũng như chống hiện tượng kỳ lạ trốn tránh tráchnhiệm, không chịu sử dụng những quyền hạn được phép sử dụng cũng phải chịu tráchnhiệm. Tóm lại, những giải pháp hành chính là trọn vẹn thiết yếu không có phươngpháp hành chính thì không hề quản trị doanh nghiệp hiệu suất cao. I. 3.3. Các chiêu thức kinh tếCác chiêu thức kinh tế tài chính ảnh hưởng tác động vào đối tượng người dùng quản trị trải qua những lợi íchkinh tế, để cho đối tượng người tiêu dùng bị quản trị tự lựa chọn giải pháp hoạt động giải trí có hiệu quảnhất trong khoanh vùng phạm vi hoạt động giải trí ( môi trường tự nhiên thao tác ) của họ mà không cần thườngxuyên ảnh hưởng tác động về mặt kinh tế tài chính. Mọi hoạt động giải trí sản xuất, kinh doanh của con người đều tuân theo những quy luậtkinh tế khách quan. Sự chi phối của những quy luật so với hoạt động giải trí của con người đềuthông qua quyền lợi kinh tế tài chính. Các chiêu thức kinh tế tài chính tác động ảnh hưởng trải qua những quyền lợi kinhtế nghĩa là trải qua sự vận dụng những phạm trù kinh tế tài chính, những đòn kích bẩy kích thích kinh tế tài chính, những định mức kinh tế tài chính – kỹ thuật, đó thực ra là sự vận dụng những quy luật kinh tế tài chính. Tác động trải qua quyền lợi kinh tế tài chính chính là tạo ra động lực thôi thúc con ngườitích cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức vừa đủ và phối hợp đúng đắncác quyền lợi sống sót khách quan trong doanh nghiệp. Mặt mạnh của giải pháp kinh tếchính là ở chỗ nó tác động ảnh hưởng vào lợi ịch kinh tế tài chính của đối tượng người dùng quản trị ( là cá thể hoặctập thể lao động ), xuất phát từ đó mà họ lựa chọn giải pháp hoạt động giải trí, bảo vệ cholợi ích chung cũng được thực thi. Vì vậy, thực ra của những chiêu thức kinh tế tài chính là đặt mỗi người lao động, mỗitập thể lao động vào những điều kiện kèm theo kinh tế tài chính để họ có năng lực tích hợp đúng đắn lợiích của mình với quyền lợi của doanh nghiệp. Điều đó được cho phép người lao động lựa chọncon đường hiệu quả nhất để thực thi trách nhiệm của mình. Đặc điểm của những giải pháp kinh tế tài chính là ảnh hưởng tác động lên đối tượng người tiêu dùng quản trị khôngbằng cưỡng bức hành chính mà bằng quyền lợi, tức là nếu tiềm năng trách nhiệm phải đạtđược, đưa ra những điều kiện kèm theo khuyến khích về kinh tế tài chính, những phương tiện đi lại vật chất cóthể kêu gọi để thực thi trách nhiệm. Chính những tập thể lao động ( với tư cách đốitượng quản trị ) vì quyền lợi thiết thân, phải tự xác lập và lựa chọn giải pháp giải quyếtvấn đề. Các giải pháp kinh tế tài chính đồng ý hoàn toàn có thể có những giải pháp kinh tế tài chính, chủ thểquản trị phải ghi nhận tạo ra những trường hợp, nhũng điều kiện kèm theo để quyền lợi cá thể và tậpthể lao động tương thích với quyền lợi chung của doanh nghiệp và Nhà nước. Các phương pháơp kinh tế tài chính tạo ra sự chăm sóc vật chất thiết thân của đối tượngquản trị tiềm ẩn nhiều yếu tố kích thích kinh tế tài chính cho nên vì thế tác động ảnh hưởng nhậy bén, linhhoạt, phát huy được tính dữ thế chủ động và những tập thể lao động. Với một giải pháp kinh tếđúng đắn, những quyền lợi được thực thi thỏa đáng thì tập thể con người trong doanhnghiệp chăm sóc triển khai xong trách nhiệm, người lao động nhiệt huyết sản xuất và nhiệm vụchung được xử lý nhanh gọn, có hiệu suất cao. Các giải pháp kinh tế tài chính là cácphương pháp quản trị tốt nhất để thực hành thực tế tiết kiệm ngân sách và chi phí và nâng cao hiệu suất cao kinh tế tài chính. Thực tế quản trị chỉ rõ khoán là giải pháp tốt để giảm ngân sách, nâng cao năngsuất sản xuất. 17C ác giải pháp kinh tế tài chính lan rộng ra quyền hành vi cho những cá thể và cấpdưới, đồng thời cùng tăng nghĩa vụ và trách nhiệm kinh tế tài chính của họ. Điều đó giúp chủ doanh nghiệpgiảm được nhiều việc điều hành quản lý, kiểm tra, đôn đốc chi li, vụn vặt mang đặc thù sự vụhành chính, nâng cao ý thức kỷ luật tự giác của người lao động. Việc sử dụng cácphương pháp kinh tế tài chính luôn luôn được chủ doanh nghiệp khuynh hướng, nhằm mục đích thực hiệncác trách nhiệm kế hoạch, những tiềm năng kinh doanh của từng thời kỳ. Nhưng đây khôngphải là những trách nhiệm có địa thế căn cứ khoa học và cơ sở dữ thế chủ động. Chủ doanh nghiệp tác động ảnh hưởng vào đối tượng người tiêu dùng bằng những chiêu thức kinh tế tài chính theonhững hướng sau : – Định hướng tăng trưởng doanh nghiệp bằng những tiềm năng, trách nhiệm phù hợpvới điều kiện kèm theo trong thực tiễn của doanh nghiệp, bằng những chỉ tiêu đơn cử cho từng thời hạn, từng phân hệ của doanh nghiệp. – Sử dụng những định mức kinh tế tài chính ; những giải pháp đòn kích bẩy, kích thích kinh tế tài chính đểlôi quấn, lôi cuốn, khuyến khích những cá nhânphấn đấu hoàn thành xong tốtnhiệm vụ đượcgiao. – Bằng chính sách thưởng phạt vật chất, nghĩa vụ và trách nhiệm kinh tế tài chính ngặt nghèo để điều chỉnhhoạt động của những bộ phận, những cá thể, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chính sách tráchnhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong doanhnghiệp. Ngày nay, khuynh hướng chung của những nước là lan rộng ra việc vận dụng những phươngpháp kinh tế tài chính. Để thao tác đó, cần chú ý quan tâm một số ít yếu tố quan trọng sau đây : + Một là, việc vận dụng những giải pháp kinh tế tài chính luôn luôn gắn liền với việc sửdụng những đò bẩy kinh tế tài chính như giá thành, doanh thu, tín dụng thanh toán, lãi suất vay, tiền lương, tiềnthưởng v.v.. Nói chung, việc sử dụng những giải pháp kinh tế tài chính có tương quan chặt chẽđến việc sử dụng những quan hệ sản phẩm & hàng hóa – tiền tệ. Để nâng cao hiệu suất cao sử dụng cácphương pháp kinh tế tài chính, phải hoàn thành xong mạng lưới hệ thống những đòn kích bẩy kinh tế tài chính, nâng cao năng lựcvận dụng những quan hệ sản phẩm & hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường. + Hai là, để vận dụng giải pháp kinh tế tài chính phải triển khai sự phân cấp đúng đắngiữa những cấp quản trị. + Ba là, sử dụng giải pháp kinh tế tài chính yên cầu cán bộ quản trị phải có trình độvà năng lượng về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng những chiêu thức kinh tế tài chính còn là điều rất mớimẻ, yên cầu cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thuộc kinh doanh, đồng thời phải cóphẩm chất kinh doanh vững vàng. I. 4. Phong cách quản trị : I. 4.1. Phong cách dân chủPhong cách dân chủ là phong thái mà theo đó nhà quản trị đa phần sử dụng uytín cá thể để đưa ra những ảnh hưởng tác động đến những người dưới quyền. Nói cách khác, họrất ít sử dụng quyền lực tối cao hay uy tín chức vụ để tác động ảnh hưởng đến những người dưới quyềnCác đặc thù cơ bản của phong thái dân chủ : • Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích. • Không yên cầu cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối. • Thường tích lũy quan điểm của những người dưới quyền, lôi cuốn, hấp dẫn cả tậpthể vào việc ra quyết định hành động, triển khai quyết định hành động. 18 • Nhà quản trị chú trọng đến hình thức ảnh hưởng tác động không chính thức, thông quahệ thống tổ chức triển khai không chính thức. Các ưu điểm đa phần của phong thái dân chủ : • Phát huy được năng lượng tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sángtạo của cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự dữ thế chủ động thiết yếu để xử lý việc làm • Quyết định của những nhà quản trị dân chủ thường được cấp dưới gật đầu, đống ý, ủng hộ và làm theo. • Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được êkíp thao tác trên cơ sở khai thác những ưu điểm của mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai không chínhthứcCác điểm yếu kém hầu hết của phong thái dân chủ : • Nếu thiếu sự quyết đoán thiết yếu, nhà quản trị dễ trở thành người theo đuôicấp dưới, ba phải, vì thế những quyết định hành động thường đưa ra chậm trễ, bỏ lõ thời cơ • Nhà quản trị dân chủ nêu không có kĩ năng thực sự sẽ không dám chịu tráchnhiệm cá thể về những quyết định hành động của mình, từ đó sẽ làm giảm lòng tin của cấp dưới • Trên trong thực tiễn, hoàn toàn có thể xảy ra thực trạng ” dân chủ giả hiệu ” để lấy lòng cấp dưới. I. 4.2. Phong cách thực tếPhong cách tự do là phong thái mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyềnlực để ảnh hưởng tác động đến những người dưới quyền, thậm chí còn không có những tác động ảnh hưởng đếnhọ. Các đặc thù cơ bản của phong thái tự do : • Nhà quản trị đóng vai trò là người cung ứng thông tin • Nhà quản trị thường không tham gia vào hoạt động giải trí tập thể và sử dụng rất ítquyền lực của mình để ảnh hưởng tác động đến người dưới quyền • Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tựdo hành vi lớnCác ưu điểm đa phần của phong thái tự do : • Nhà quản trị cấp cao có điều kiện kèm theo thời hạn để tập trung chuyên sâu công sức của con người vào vấn đềchiến lược • Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và dữ thế chủ động của cấp dưới, tạo điềukiện để cấp dưới tham gia vào quy trình ra quyết định hành động quản trị. Điều này cho phépkhai thác năng lực của những người dưới quyền • Quyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới đồng ý, đống ý, ủng hộvà làm theoCác điểm yếu kém đa phần của phong thái tự do : • Nhà quản trị thường buông lơi quyền lực tối cao, thậm chí còn để cho những người dướiquyền ép chế quyền lực tối cao, khi đó không phát huy được vai trò của nhà quản trị • Khó trấn áp cấp dưới, phụ thuộc vào cấp dưới • Nếu trấn áp không ngặt nghèo, lỏng lẻo, thì tiềm năng của nhà quản trị dễ bị đổvỡI. 4.3. Phong cách tập trung chuyên sâu chỉ huyPhong cách chuyên quyền là phong thái mà theo đó nhà quản trị triệt để sửdụng quyền lực tối cao hay uy tín chức vụ của mình để tác động ảnh hưởng đến người dưới quyền. Các đặc thù cơ bản của phong thái chuyên quyền : 19 • Thiên về sử dụng mệnh lệnh • Luôn yên cầu cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối • Thường dựa vào năng lượng, kinh nghiệm tay nghề, uy tín chức vụ của mình để tự đề racác quyết định hành động rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định hành động của nhà quản trị • Nhà quản trị chú trọng đến hình thức ảnh hưởng tác động chính thức, trải qua hệ thốngtổ chức chính thứcCác ưu điểm hầu hết của phong thái chuyên quyền : • Nhà quản trị thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa racác quyết định hành động quản trị. Điều này giúp cho họ xử lý mọi yếu tố một cách nhanhchóng và thường chớp được những thời cơ kinh doanh • Nhà quản trị thường là những người dám chịu nghĩa vụ và trách nhiệm cá thể về cácquyết định của mình, ” dám làm, dám chịu “, và do vậy phát huy được rất đầy đủ những nănglực và phẩm chất cá thể tốt đẹp của bản thânCác điểm yếu kém hầu hết của phong thái chuyên quyền : • Triệt tiêu tính phát minh sáng tạo của những thành viên trong tổ chức triển khai, không thừa nhận trítuệ của tập thể, của những người dưới quyền • Quyết định của những nhà quản trị chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấpnhận, đống ý và làm theo, thậm chí còn còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới • Trong tổ chức triển khai thường có nhiều quan điểm sự không tương đồng, một số ít người có tâm ý sợ hãi, chịu ràng buộc. Đây là nguyên do chính dẫn đến sự thất bại của những nhà quản trị chuyênquyền20Chương 2 : Hoạch định chiến lượcMục tiêu : – Trình bày được khái niệm, tiềm năng và tiến trình hoạch định kế hoạch. – Vận dụng kỹ năng và kiến thức vào bài tập thực hành thực tế. – Rèn luyện tác phong cẩn trọng, tỉ mỉ, đúng mực, trung thực trong quá trìnhthực hành. II. 1. Khái niệmII. 1.1. Khái niệm hoạch địnhHoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác lập, lựa chọn tiềm năng củatổ chức và vạch ra những hành vi thiết yếu nhằm mục đích đạt được tiềm năng. Hoạch định là quyết định hành động trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nàolàm … để làm cho những vấn đề hoàn toàn có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo hướngcó lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở tiềm năng chung của tổ chức triển khai có tính đến đòi hỏicủa những quy luật khách quan chi phối lên mọi yếu tố, mọi góc nhìn bên trong nội bộcũng như bên ngoài môi trường tự nhiên. Trong bài học kinh nghiệm này tất cả chúng ta điều tra và nghiên cứu công tác làm việc hoạch định chính thức, trongđó, nhà quản trị sử dụng những kĩ thuật rõ ràng và những thủ tục đúng mực để xâydựng nên những hoạch định có văn bản. Tức là : Lựa chọn viễn cảnh, thiên chức, tiềm năng chung cho cả thời gian ngắn và dàihạn. Đặt ra tiềm năng cho từng bộ phận, phòng ban thậm chí còn cá thể dựa trênmục tiêu của tổ chức triển khai. Lựa chọn kế hoạch hoặc giải pháp để đạt được những tiềm năng này. Phân bổ nguồn lực ( con người, tiền tài, thiết bị và cơ sở vật chất ) để đạtđược những tiềm năng khác nhau của kế hoạch và giải pháp. II. 1.2. Phân loại hoạch địnhTrên trong thực tiễn có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân loại dựa theonhững tiêu thức khác nhau, đơn cử là :  Theo Lever hoạch định : Với cách phân loại này, người ta chia ra : Hoạchđịnh vĩ mô và hoạch định vi mô  Theo khoanh vùng phạm vi : Với cách phân loại này, người ta chia ra : Hoạch định toàndiện và hoạch định từng phần  Theo nghành nghề dịch vụ kinh doanh : Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành nhiềuloại hoạch định khác nhau như : Hoạch định kinh tế tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch địnhvật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ …  Theo mức độ hoạt động giải trí : Với cách phân loại này, người ta chia ra : 21 – Hoạch định kế hoạch : Là hoạch định ở Lever hàng loạt doanh nghiệp, nóthiết lập nên những tiềm năng chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đốivới môi trường tự nhiên. Kế hoạch kinh doanh kế hoạch là kế hoạch mà nhà quản trị xác lập mục tiêukinh doanh và phương pháp tốt nhất để đạt đến nó trên cơ sở tài nguyên hiện có cũng nhưtài nguyên có năng lực kêu gọi. Kế hoạch kinh doanh kế hoạch là một tiến trình gồm có : + Xây dựng thiên chức và viễn cảnh. Sứ mệnh là mục tiêu hoặc là lí do mà tổ chức triển khai sống sót. Một công bố sứ mệnhliên quan đến việc vấn đáp những câu hỏi như : Chúng ta kinh doanh những cái gì ? Chúng ta là ai ? Chúng ta chăm sóc đến cái gì ? Chúng ta định làm gì ? … + Phân tích thiên nhiên và môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức triển khai. + Hình thành tiềm năng chung. + Tạo lập và lựa chọn những kế hoạch để theo đuổi. + Phân bổ nguồn lực để đạt được tiềm năng của tổ chức triển khai. Kế hoạch kinh doanh kế hoạch do nhà quản trị cấp cao thiết kế xây dựng và triển khaithực hiện một kế hoạch toàn diện và tổng thể nhằm mục đích xu thế những hoạt động giải trí có tính dài hạn chodoanh nghiệp. – Hoạch định tác nghiệp : Là quy trình ra những quyết định hành động thời gian ngắn, chi tiết cụ thể, xác lập nội dung việc làm cần thực thi, người thực thi và phương pháp triển khai. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình diễn rõ và cụ thể cần phải làm như thếnào để đạt được những tiềm năng đã được đặt ra trong hoạch định kế hoạch. Hoạchđịnh tác nghiệp đưa ra những giải pháp hay những bước đơn cử mà doanh nghiệp sẽtiến hành để triển khai hoạch định kế hoạch. Quá trình hoạch định giải pháp gồm có những hoạt động giải trí sau : – Phát triển những tiềm năng tương hỗ triển khai những kế hoạch của tổ chức triển khai. – Xác định hành vi thiết yếu để cải tổ tình hình hiện tại. – Phân bổ ngân sách cho những bộ phận tính năng dưới sự hướng dẫn của nhàquản trị hạng sang. Kế hoạch nhiệm vụ là những kế hoạch cụ thể do những quản trị gia cấp trunggian và cấp thấp vạch ra nhằm mục đích thực thi những tiềm năng chính đã được đưa ra trongcác kế hoạch tổng thể và toàn diện bởi ban chỉ huy cấp cao. Bảng 2.1 tóm tắt những đặc thù của hoạch định kế hoạch và hoạch định tácnghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dầu những đặc thù của chúng khác nhau, tuy nhiên quá trìnhhoạch định kế hoạch và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất ngặt nghèo trong một hệthống hoạch định thống nhất. 22T ính chấtẢnh hưởng của hoạch địnhThời gian thực hiệnMôi trường thực hiệnMục tiêu đề raThông tin để hoạch địnhKết quả thực hiệnThất bại nếu xảy raHoạch định chiến lượcToàn bộDài hạnBiến đổiLớn, tổng quátTổng hợp, không đầy đủLâu dàiNặng nề, hoàn toàn có thể làm phásảnLớnRủi ro nếu xảy raKhả năng của người ra quyếtKhái quát vấn đềđịnhHoạch định tác nghiệpCục bộNgắn hạnXác địnhCụ thể, rõ ràngĐầy đủ, chính xácCó thể điều chỉnhCó thể khắc phụcHạn chếPhân tích đơn cử, tỷ mỉBảng 2.1. Các đặc thù của hoạch định kế hoạch và hoạch định tácnghiệp  Phân loại hoạch định theo thời hạn : Theo cách phân loại này, người tachia ra : – Hoạch định dài hạn : Là hoạch định cho thời hạn thực thi lê dài từ 5 nămtrở lên. – Hoạch định trung hạn : Là hoạch định cho khoảng chừng thời hạn từ trên 1 năm đếndưới 5 năm. – Hoạch định thời gian ngắn : Là hoạch định cho khoảng chừng thời hạn dưới một năm. Trong loại hoạch định này, người ta còn hoàn toàn có thể phân loại thành : + Hoạch định đơn cử : Là hoạch định với những tiềm năng đã được xác lập rấtrõ ràng. Không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong đó. Ví dụ, công ty quyết định hành động tăng20 % lệch giá trong năm nay. Vậy ngân sách, quá trình, phân công cụ thể … ra làm sao đểđạt tiềm năng đó. + Hoạch định khuynh hướng : Là hoạch định có tính linh động đưa ra những hướngchỉ đạo chung. Ví dụ : Hoạch định trong việc cải tổ doanh thu của doanh nghiệpkhoảng 5 đến 10 % trong thời hạn tới. Hoạch định khuynh hướng hay được sử dụng hơn hoạch định đơn cử khi môitrường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở quá trình hình thành và suythoái trong chu kỳ luân hồi kinh doanh của nó. Lưu ý : Việc phân loại những loại hoạch định theo những tiêu thức trên đây chỉ mangtính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch định kế hoạch hoàn toàn có thể gồm có cả hoạch định dài hạn và thời gian ngắn. Tuy vậy, 23 hoạch định kế hoạch nhấn mạnh vấn đề bức tranh tổng thể và toàn diện và dài hạn hơn, trong khi hoạchđịnh tác nghiệp hầu hết là những hoạch định thời gian ngắn. II. 1.3. Ý nghĩa của công tác làm việc hoạch định trong quản trị + Đề cao công tác làm việc kế hoạch là một trong những nét đặc trưng của cuộc “ cáchmạng quản lí ” lúc bấy giờ trờn quốc tế. Bởi hoạch định là nhằm mục đích đạt tiềm năng của doanhnghiệp nên những bộ phận, những thành viên sẽ tập trung chuyên sâu sự quan tâm của mỡnh vào một việcđạt được tiềm năng này và như vậy sẽ thống nhất mọi hoạt động giải trí tương tác giữa những bộphận trong cả tổ chức triển khai + Hoạch định là công dụng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lậpra những cơ sở và xu thế cho việc thực thi những tính năng tổ chức triển khai, lónh đạo vàkiểm tra. + Giúp cho nhà quản trị dữ thế chủ động đối phó với mọi sự không không thay đổi trongtương lai tương quan đến nội bộ cũng như ngoài môi trường tự nhiên, tối thiểu hóa những bất trắccủa tương lai, tập trung chuyên sâu được hoạt động giải trí để hướng về tiềm năng, giảm thiểu ngân sách đểgia tăng hiệu suất cao. II. 1.4. Vai trò của việc hoạch định – Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của những thành viêntrong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp. – Hoạch định có công dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp – Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động giải trí tiêu tốn lãng phí – Hoạch định làm tăng hiệu suất cao của cá thể và tổ chức triển khai. Nhờ hoạch định màmột tổ chức triển khai hoàn toàn có thể nhận ra và tận dụng thời cơ của thiên nhiên và môi trường để giúp những nhà quản trịứng phó với sự bất định và đổi khác của những yếu tố thiên nhiên và môi trường – Nhờ có hoạch định mà một tổ chức triển khai hoàn toàn có thể tăng trưởng niềm tin thao tác tậpthể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành vi và đều biết rằng mình muốnđạt cái gì, thì hiệu quả đạt được sẽ cao hơn – Hoạch định giúp tổ chức triển khai hoàn toàn có thể thích nghi được với sự biến hóa của môitrường bên ngoài, do đó hoàn toàn có thể xu thế được số phận của tổ chức triển khai – Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện kèm theo cho công tác làm việc kiểmtra. II. 2. Tiến trình hoạch định chiến lượcII. 2.1. Xác định thiên chức và tiềm năng của tổ chứcSứ mệnh và những tiềm năng của tổ chức triển khai được tăng trưởng dựa trên việc vấn đáp cáccâu hỏi sau đây : tất cả chúng ta nên kinh doanh những nghành nào ? Chúng ta cam kết cái24gì ? Và tác dụng nào tất cả chúng ta cần đạt được ? Mục tiêu chung phân phối xu thế choviệc ra quyết định hành động và nó hoàn toàn có thể không biến hóa theo từng năm. Các thiên chức và mụctiêu không được thiết kế xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác lập dựa trên cơsở nhìn nhận những thời cơ và rình rập đe dọa của môi trường tự nhiên và những điểm mạnh, điểm yếu. II. 2.2. Phân tích những rình rập đe dọa và thời cơ thị trườngCác hoạt động giải trí của tổ chức triển khai chịu ảnh hưởng tác động rất lớn của môi trường tự nhiên bên trong, bên ngoài và môi trường tự nhiên bên ngoài. Tác động của những lực lượng này tạo ra cả cơ hộivà những rình rập đe dọa so với tổ chức triển khai, có ảnh hưởng tác động lớn đến năng lực sinh lợi trong dài hạncủa tổ chức triển khai. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh đối đầu :  Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu : những nhận thức về đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu là cơ sở để thiết lậpcác kế hoạch và đưa ra những hành vi chống lại rủi ro tiềm ẩn rình rập đe dọa của đối thủcạnh tranh. Những phản ứng và kế hoạch này gồm có việc giảm giá, hoặctăng những chương trình quảng cáo, ra mắt những mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cảitiến …  Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tiềm tàng : là những hãng mới xâm nhập trong ngànhkhi thấy được mức sinh lời cao của hãng đang hoạt động giải trí trong ngành đang cótăng trưởng cao.  Khách hàng : quyền lực tối cao mặc cả của người mua nhờ vào vào năng lượng của họtrong việc thương lượng với một hãng hay với nhiều hãng khác để giảm giá, yên cầu chất lượng cao hoặc mua nhiều loại sản phẩm và dịch vụ với cùng một mứcgiá.  Các nhà sản xuất : quyền lực tối cao của nhà sản xuất ngày càng tăng khi họ hoàn toàn có thể gia tănghoặc bảo vệ thị trường, tăng giá hoặc lờ đi những đặc thù nào đó của mẫu sản phẩm, dịch vụ và ít lo lắng việc mất mát người mua.  Các mẫu sản phẩm và dịch vụ sửa chữa thay thế : rình rập đe dọa từ những mẫu sản phẩm và dịch vụ thay thếphụ thuộc vào năng lượng và sự sẵn lòng của người mua để biến hóa thói quenmua sắm của họ. II. 2.3. Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chứcViệc chẩn đoán những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức triển khai những nhà quản trị cókhả năng nhận thức những năng lượng cốt lõi và xác lập những hoạt động giải trí thiết yếu để cảitiến. Việc chẩn đoán gồm có xác lập vị thế của hãng trong mối đối sánh tương quan với cáchãng cạnh tranh đối đầu, năng lượng thay đổi nâng cấp cải tiến, những kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lựccông nghệ, những nguồn lực kinh tế tài chính, trình độ quản trị và những yếu tố thuộc về văn hóa truyền thống, giá trị trong đội ngũ nhân viên cấp dưới. Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp tổ chức triển khai tạo ra sự độc lạ và tăngkhả năng cạnh tranh đối đầu qua việc cung ứng mẫu sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc lạ chokhách hàng. Theo cấp đơn vị chức năng kinh doanh, năng lượng cốt lõi gồm có 3 góc nhìn lớn : sựvượt trội về công nghệ tiên tiến, những tiến trình an toàn và đáng tin cậy, và những mối liên hệ ngặt nghèo với những giới25

Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu