CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Mục đích yêu cầu chương Với chức hoạch định, nhà quản trị vạch mục tiêu, xây dựng chiến lược kế hoạch hành động Nhưng kế hoạch muốn thành công cần phải có q trình thực hiện, chức tổ chức đảm nhận vai trò biến mục tiêu ý tưởng hoạch định thành kết cụ thể Thực tế cho thấy, tổ chức không tốt kế hoạch vơ nghĩa Do vậy, tổ chức chức quản trị cần thiết cho tất hoạt động, tất nhà quản trị dù cấp cần phải nắm vững nguyên tắc phương pháp tổ chức Chương trình bày vấn đề tổ chức quản trị, qua chương người đọc cần nắm vững nội dung sau: Vai trị vị trí chức tổ chức quản trị Hiểu biết nguyên tắc tổ chức Hiểu ứng dụng mơ hình cấu tổ chức Hiểu nắm vững vấn đề phân chia quyền lực ủy quyền hoạt động quản trị 6.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 6.1.1 KHÁI NIỆM Tổ chức chức chung quản trị liên quan đến hoạt động thành lập nên phận tổ chức bao gồm khâu cấp, tức quan hệ hàng ngang hàng dọc để đảm nhận hoạt động cần thiết, xác lập mốì quan hệ nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm phận Mục tiêu chức tổ chức tạo nên môi trường nội thuận lợi cho cá nhân, phận phát huy lực nhiệt tình mình, đóng góp tốt vào việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Công việc tổ chức thường xem xét ba mặt: tổ chức máy, tổ chức công việc tổ chức nhân Ba mặt liên quan chặt chẽ với thể hai nhiệm vụ thiết kế máy hoạt động thiết lập hệ thống quyền lực phân quyền cấu Cơng việc tổ chức có đặc điểm chung là: • Kết hợp nỗ lực thành viên: cá nhân tham gia phối hợp hoạt động nhiều cơng việc phức tạp to lớn hồn thành Sự kết hợp nỗ lực làm tăng lên đóng góp cá nhân Sức mạnh tập thể thống lớn cá nhân riêng lẻ 10 Phân công lao động: Trên sở phân chia công việc theo chuyên môn cho thành viên mà tổ chức sử dụng nguồn nhân lực cách hiệu Hệ thống thứ bậc quyền lực: Quyền lực quyền điều khiển hoạt động người khác Nếu khơng có hệ thơng thứ bậc quyền lực rõ ràng phối hợp cố gắng thành viên khó khăn Từ đặc điểm dễ nhận thấy chức tổ chức trình bao gồm nhiều nội dung có mối liên hệ chặt chẽ tác động lên nhau: Thiết kế, xây dựng hồn thiện mơ hình tổ chức (cơ cấu tổ chức) Xây dựng nguyên tắc thủ tục hoạt động nhằm bảo đảm cho cấu hoạt động có hiệu Chức tổ chức bao gồm hoạt động liên quan đến xác định quyền hạn trách nhiệm xây dựng mối quan hệ đơn vị phận nhằm bảo đảm cho tổ chức vận hành ổn định, xác hiệu Trong hoạt động quản trị vấn đề tổ chức cần quan tâm mức Dick Cakson, nhà quản trị tiếng Mỹ nhật xét, có tới 80% khiếm khuyết trình thực mục tiêu ảnh hưởng công tác tổ chức thực tế có doanh nghiệp làm tốt cơng tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi đạt hiệu cao 6.1.2 VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Cơng việc tổ chức có vai trị quan trọng việc thực mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp Có thể nói cơng tác tổ chức thực tốt khoa học, trình quản trị thực thành cơng.Vai trị cơng tác tổ chức thể điểm sau: 11 12 13 Chức tổ chức bảo đảm mục tiêu kế hoạch triển khai vào thực tế Đồng thời tổ chức cịn tạo mơi trường làm việc thích hợp cho cá nhân cho tập thể trình thực nhiệm vụ chun mơn Chính tổ chức tốt tạo tính kỷ luật trật tự hoạt động chung người Khi thiếu cấu tổ chức hợp lý gây nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho cơng tác quản trị Nếu có cấu tổ chức hợp lý cơng việc thực thi nhiệm vụ quản trị có hiệu từ mục tiêu chung tổ chức thực Tổ chức cơng việc tốt có tác động tích cực đến việc sử dụng nguồn lực cách có hiệu Giảm thiểu sai sót lãng phí hoạt động quản trị 6.1.3 NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC Khi thực chức tổ chức nhà quản trị phải dựa vào các vấn đề mang tính khoa học sau: 6.1.3.1 Tầm hạn quản trị Hay cịn gọi tầm hạn kiểm sốt, khái niệm dùng để số lượng phận hay nhân viên cấp mà nhà quản trị điều khiển cách hữu hiệu Khi nói “điều khiển cách hữu hiệu nhất” muốn nói đến việc lãnh đạo, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn nhân viên quyền cách thỏa đáng, có kết mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng tầng nấc trung gian xí nghiệp Bộ máy tổ chức tầng nấc trung gian gọi máy tổ chức thấp Bộ máy có nhiều tầng máy tổ chức cao Chúng ta thấy với số lượng cán nhân viên nhau, xí nghiệp chọn tầm hạn quản trị rộng (tức nhà quản trị phải điều khiển số đông người), xí nghiệp có tầng nấc trung gian giám đốc công nhân, máy tổ chức xí nghiệp có dạng thấp Ngược lại, xí nghiệp chọn tầm hạn quản trị hẹp (tức là, nhà quản trị điều khiển số người), xí nghiệp có nhiều cấp trung gian, máy tổ chức xí nghiệp có dạng cao Thơng thường, máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian làm làm chậm trễ lệch lạc thơng đạt tiến trình giải công việc doanh nghiệp Cần lưu ý rằng, xác định chủ quan Tầm hạn quản trị rộng phù hợp nhà quản trị có đầy đủ lực, cấp có trình độ làm việc khá, cơng việc cấp ổn định, có kê’ hoạch, thay đổi, cấp nhà quản trị cấp ủy quyền hành động nhiều Trái lại, lực nhà quản trị có hạn chế, trình độ cấp không cao, công việc cấp thường xun thay đổi, cơng việc khơng có kế hoạch, tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp 6.1.3.2 Quyền hành quản trị Quyền hành lực cho phép yêu cầu người khác phải hành động theo đạo Mọi nhà quản trị phải điều khiển người khác, nhà quản trị phải có quyền hành quản trị khơng nhà quản trị chấm dứt vai trị Có thể nói rằng, quyền hành công cụ nhà quản trị Muốn quản trị, phải có quyền, vấn đề đặt quyền hành nhà quản trị xuất phát từ đâu, hay nói cách khác, để nhà quản trị có quyền hành? Trong lý thuyết quản trị học, vấn đề nguồn gốc quyền hành quản trị nhiều tác giả trình bày Có người cho quyền hành quản trị xuất phát từ chức vụ Lý thuyết đúng, chưa đủ, khơng giải thích tượng có giám đốc lệnh mà nhân viên không thi hành, tức nhân viên không thừa nhận quyền hành giám đốc Tổng hợp lý thuyết nguồn gốc quyền hành, chấp nhận lý thuyết sau Max Weber, nhà xã hội học người Đức – Max Weber cho rằng, quyền hành nhà quản trị đầy đủ có đủ ba yếu tố: hợp pháp đảm nhận chức vụ, cấp thừa nhận quyền hành đáng thân nhà quản trị có khả đức tính khiến cấp tin tưởng Nếu khơng có yếu tố đó, quyền hành nhà quản trị không vững mạnh, khó để điều khiển cấp Ngồi vấn đề tính chất nguồn gốc quyền hành quản trị, nên lưu ý đến vấn đề khác giới hạn quyền hành quản trị Thật vậy, nhà quản trị phải có đầy đủ quyền hành quản trị được, quyền hành không giới hạn Trong thực tiễn hoạt động, quyền hành nhà quản trị chịu hạn chế nhiều yếu tố luật pháp qui định nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học người, v.v 6.1.3.3 Phân cấp quản trị Thực chất việc phân cấp quản trị phân chia hay ủy thác bớt quyền hành nhà quản trị cấp cho nhà quản trị cấp dưới, mặt khoa học, người ta gọi phân quyền hay phi tập trung hóa quản trị Mục đích việc phân cấp chủ yếu để nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng phù hợp với u cầu tình hình Ngồi ra, phân cấp nhằm giải phóng bớt khối lượng cơng việc cho nhà quản trị cấp cao, đồng thời tạo điều kiện đào tạo nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay nhà quản trị cấp cao cần thiết 6.2 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 6.2.1 KHÁI NIỆM Cơ cấu tổ chức quản trị chỉnh thể khâu, phận khác nhau, chun mơn hóa có trách nhiệm, quyền hạn định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn bố trí theo cấp quản trị nhằm thực chức quản trị mục tiêu chung tổ chức Cơ cấu tổ chức hoàn thiện cơng việc quản trị có hiệu giúp cho doanh nghiệp thực tốt mục tiêu đề Ngược lại, cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, khâu, thiết kế công việc không tương ứng, xếp đặt nhân viên không phù hợp trở thành nhân tố kìm hãm phát triển tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu hoạt động tổ a) b) c) d) 14 15 15.2 15.3 15.4 16 chức Khi xây dựng máy tổ chức doanh nghiệp nhà quản trị phải dựa sở chủ yếu sau: Bộ máy tổ chức xây dựng tổ chức xác định mục tiêu chiến lược hoạt động Phải dựa vào qui mô đặc điểm (lĩnh vực) hoạt động doanh nghiệp Tính tốn đến tác động môi trường vĩ mô vi mô doanh nghiệp Phù hợp với công nghệ kỹ thuật sản xuất sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp Các nguồn lực doanh nghiệp, đặc biệt nguồn nhân lực (con người) tài {chi phí) Tn thủ nghiêm túc tiến trình chức tổ chức: phân tích cơng việc, phân chia công việc cách hợp lý, thiết lập chế phối hợp lý phận khác thành thể thống Ngoài yếu tố trên, xây dựng cấu tổ chức cần đặc biệt ý đến yếu tố ảnh hưởng trực tếp đến việc thiết kế chọn lựa cấu tổ chức phù hợp Qua trình nghiên cứu đánh giá thực tế, người ta nhận thấy cấu tổ chức chịu ảnh hưởng từ yếu tố sau đây: Mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp: yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ khó thấy, chiến lược phát triển qui định cách thức hoạt động, ảnh hưởng đến cấu tổ chức, với ý nghĩa máy điều hành công việc Qui mô hoạt động doanh nghiệp: điều dễ nhận thấy qui mô khác dẫn tới số lượng phận phân hệ mức độ phức tạp khác Do mơ hình tổ chức khác Đặc điểm hoạt động doanh nghiệp: cơng nghệ kỹ thuật, ngành nghề, trình độ phát triển đòi hỏi cách thức quản lý khác nhau, trình độ nhân viên khác Nhu cầu nhân lực khác nhau, dẫn tới cách thức hình thành máy quản lý phải khác mang tính đặc thù Mơi trường hoạt động doanh nghiệp yếu tố ảnh hưởng mạnh, tất tổ chức chịu tác động từ mơi trường, mn tồn phải có khả thích nghi với biến đổi môi trường 17 Khả nguồn lực doanh nghiệp bao gồm nhân lực vật lực yếu tố cần cân nhắc xây dựng cấu tổ chức Mỗi cấu cần có chi phí hoạt động người hoạt động cấu trúc tổ chức Điều đòi hỏi xây dựng cấu tổ chức phải tính tốn phân tích kỹ yếu tố nguồn lực để chọn lựa xác mơ hình hoạt động, bảo đảm hiệu tiết kiệm 6.2.2 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 1.Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bao máy doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu Mục tiêu sở để xây dựng máy tổ chức doanh nghiệp, hay “mục tiêu cấu đó” Ngun tắc thống huy: Theo nguyên tắc thành viên tổ chức nhận mệnh lệnh chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp Ngun tắc bảo đảm có huy thông suốt phối hợp nhịp nhàng cấp phận tổ chức Nguyên tắc hiệu kinh tế: Bộ máy tổ chức phải xây dựng quan điểm chi phí để trì vận hành máy phải thấp tương quan hoạt động đạt kết cao Nguyên tắc cân đối: Cân đối quyền hành trách nhiệm, cân đối công việc đơn vị với Sự cân đơì tạo ổn định doanh nghiệp phải có cân đối mơ hình tổ chức doanh nghiệp nói chung Ngun tắc lỉnh hoạt: Bộ máy quản trị phải lĩnh hoạt để đối phó kịp thời với thay đổi mơi trường bên ngồi nhà quản trị phải linh hoạt hoạt động để có định đáp ứng với thay đổi tổ chức Nguyên tắc an toàn tin cậy: máy quản trị phải bảo đảm độ an toàn tin cậy hoạt động, có khả chịu nhũng tác động bên mơi trường bên ngồi giới hạn định 6.2.3 CÁC YÊU CẦU KHI THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC Khi xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức cần tuân thủ yêu cầu sau: Xác định số lượng phận, phân hệ cấp bậc phải phù hợp với thực tế nhu cầu hoạt động bảo đảm khả thích nghi nhanh chóng với thay đổi Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ quyền hạn phận, phân hệ Hạn chế đến mức tối đa chồng chéo thông tin giải công việc Mỗi phận, phân hệ đảm nhận hay số nhiệm vụ, xảy trường hợp nhiệm vụ nhiều phận giải Xác định xác luồng thơng tin dọc ngang tổ chức, bảo đảm phối hợp nhịp nhàng cân đối hoạt động cá phận phân hệ toàn tổ chức 6.2.4 QUAN ĐIỂM THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC Hiện tồn hai quan điểm thiết kế cấu tổ chức, quan điểm cổ điển (hay gọi mô hình giới) quan điểm đại (mơ hình hữu cơ) Hai quan điểm song song tồn ứng dụng điều kiện cụ thể tổ chức (qui mô,ngành nghề, chế kinh tế ) Mỗi quan điểm có ưu nhược điểm định Quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến tính thức hệ thơng quyền lực phân biệt rõ ràng Mơ hình hướng vào tập quyền trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậc với nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin thức Quan điểm đại nhấn mạnh đến tính hợp tác giải theo tình Chú trọng đến phân quyền phi tập trung hố Mơ hình có cấu linh hoạt theo dự án thay đổi theo biến đổi môi trường hoạt động Dù theo quan điểm nào, phân chia phận cấu tổ chức người ta thường dựa vào phân chia sau: Phân chia theo tầm hạn quản trị: Tầm quản trị tốt thông thường từ – 10 nhân viên thuộc cấp Tuy nhiên, tăng lên đến 12, 15 người nhân viên quyền làm việc đơn giản, giảm xuống 2, người nhân viên cấp phải làm công việc phức tạp Phân chia theo thời gian: Đây hình thức phân chia phận lâu đời Hình thức thường áp dụng đơi với cấp thấp tổ chức, việc tổ chức hoạt động theo ca, kíp Việc phân chia phù hợp với tổ chức phải hoạt động liên tục để khai thác cao công suất máy móc Phân chia theo chức năng: Đây phân bố phận chuyên môn theo chức hoạt động Việc phân chia áp dụng rộng rãi thực tế Ưu điểm cách phân chia đảm bảo thực chức chủ yếu tổ chức phát huy kiến thức chun mơn 10.Phân chìa theo lãnh thổ địa lý: Sự phân chia vào hoạt động doanh nghiệp nhiều địa bàn khác Việc phân chia có ưu điểm sử dụng nguồn nhân lực chỗ tiết kiệm chi phí thời gian, hiểu rõ thị trường khu vực phát huy kỹ chuyên môn để giải vấn đề thực tế khu vực 11 Phân chia theo sản phẩm: Đây cách tổ chức doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, phải thành lập nhiều phận chuyên kinh doanh theo loại sản phẩm • Phân chia theo khách hàng: Căn vào nhóm khách hàng mà phân chia phận cho phù hợp Cách tổ chức thường áp dụng cho sở kinh doanh lĩnh vực dịch vụ • Phân chia theo quy trình cơng nghệ thiết bị kỹ thuật: Một xí nghiệp chia việc sản xuất theo qui trình cơng nghệ sản xuất 6.2.5 CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CƠ CẤU TỔ CHỨC Thơng thường thiết kế cấu tể chức phải thực giai đoạn là: phân tích, thiết kế xây dựng 6.2.5.1 Giai đoạn phân tích Đây giai đoạn quan trọng định đến chất lượng cấu tổ chức Giai đoạn tập trung vào phân tích tổng hợp mối liên hệ mục tiêu mơ hình đáp ứng Nó xác định chức cần thiết, làm rõ nhiệm vụ giới hạn công việc quyền hạn chức Nếu cấu xây dựng cấu hoạt động có sẵn bước phân tích hạn chế thiếu sót cấu cũ để đề thức cải tiến cho phù hợp Nói chung giai đoạn tập trung giải vấn đề sau:  Mô hình cấu tổ chức đáp ứng mục tiêu chiến lược hoạt động tổ chức ?  Quyền hạn trách nhiệm mối quan hệ phận cấp thiết kế sao? Hệ thông thông tin tổ chức nào? 6.2.5.2 Giai đoạn thiết kế Giai đoạn chi tiết hóa phân tích tính tốn thông số cần thiết cho phận Đồng thời giai đoạn tiến hành xây dựng qui chế, nguyên tắc hoạt động thiết lập qui tắc ứng xử cho phận Giai đoạn thiết kế tập trung tính tốn số lượng phận phân hệ, số lượng nhân viên (định biên), trình độ chun mơn, khối lượng cơng việc, xây dựng bảng phân tích cơng việc biểu mẫu cung cấp thông tin cần thiết 6.2.5.3 Giai đoạn xây dựng Là giai đoạn thức ban hành mơ hình cấu tổ chức bổ nhiệm chức vụ quản lý Tiến hành phân chia công việc giao nhiệm vụ cho cá nhân phận Hình thành mối liện hệ quyền hạn trách nhiệm thức vận hành cơng việc 6.2.6.CÁC MƠ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 6.2.6.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến: mơ hình tổ chức quản trị người cấp nhận điều hành chịu trách nhiệm trước người lãnh đạo trực tiếp Cơ cấu xây dựng nguyên lý sau:  Mỗi cấp có thủ trưởng cấp trực tiếp  Mối quan hệ cấu tổ chức thiết lập chủ yếu theo chiều dọc  Công việc quản trị tiến hành theo tuyến Hình 6.1: Cơ cấu tổ chức trực tuyến 18 19 20 Ưu điểm Tuân thủ nguyên tắc thủ trưởng Tạo thống nhất, tập trung cao độ Chế độ trách nhiệm rõ rang Nhược điểm • Khơng chun mơn hóa Do địi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức tồn diện • Hạn chế việc sử dụng chun gia có trình độ • Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng Cơ cấu phù hợp với xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp sản xuất liên tục 6.2.6.2 Cơ cấu tổ chức chức năng: Hình thành phận chun mơn hóa gọi chức (phịng ban), chức có quyền tác động đến phận hoạt động theo chức chuyên môn Người lãnh đạo thông qua chức chuyên môn để điều hành hoạt động tổ chức Cơ cấu thực ngun lý: • Có tồn đơn vị chức • Khơng theo tuyến • Các đơn vị chức có quyền đạo đơn vị trực tuyến, người cấp có nhiều cấp trực tiếp Hình 6.2: Cơ cấu tổ chức chức Ưu điểm 21 22 Cơ cấu sử dụng chuyên gia giỏi Khơng địi hỏi người quản trị phải có kiến thức tồn diện • Dễ đào tạo dễ tìm nhà quản trị Nhược điểm • Vi phạm chế độ thủ trưởng • Chế độ trách nhiệm khơng rõ ràng • Sự phối hợp lãnh đạo phòng ban chức phòng ban chức gặp nhiều khó khăn • Khó xác định trách nhiệm hay đổ trách nhiệm cho Cơ cấu tổ chức chức thường sử dụng doanh nghiệp bắt đầu phát triển qui mơ, địi hỏi tính chun mơn hố Tuy nhiên mơ hình ngày sử dụng có nhiều nhược điểm 6.2.6.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng: Đây kiểu cấu hỗn hợp hai loại cấu Trực tuyến cấu chức Kiểu cấu có đặc điểm là: 10 • tồn đơn vị chức đơn chun mơn, khơng có quyền đạo đơn vị trực tuyến Các đơn vị chức làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho nhà quản trị cấp cao • Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm kết hoạt động tồn quyền định đơn vị phụ trách Hình 6.3: Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức Ưu điểm • Có ưu điểm cấu trực tuyến cấu chức • Tạo điều kiện cho cắc giám đốc trẻ Phát huy khả Inhân tổ chức Nhược điểm • Nhiều tranh luận xảy Do nhà quản trị thường xuyên phải giải • Hạn chế sử dụng kiến thức chun mơn • Vẫn có xu hướng can thiệp đơn vị chức Do dễ xảy xung đột dọc chức phận trực tuyến Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức mơ hình thường sử dụng tổ chức có qui mơ lớn, tính chun mơn hóa cao Mơ hình thường thấy lĩnh vực phi sản xuất 6.2.6.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận: 11 Đây mơ hình hấp dẫn Cơ cấu có nhiều cách gọi khác nhau, tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, hay quản trị theo đề án, sản phẩm 12.Cơ cấu ma trận cho phép lúc thực nhiều dự án 13.Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác 14.Cơ cấu người lãnh đạo theo tuyến theo chức giúp đỡ người lãnh đạo theo đề án 15.Trong cấu thành viên phận trực tuyến với phận chức gắn liền với việc thực đề án khu vực định Hình 6.4: Cơ cấu tổ chức ma trận 23 24 25 26 27 ưu điểm Đây hình thức tổ chức linh động tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu Đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động Việc hình thành giải thể dễ dàng, nhanh chóng Nhược điểm Dễ xảy tranh chấp ảnh hưởng người lãnh đạo phận Cơ cấu đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn 28 Phạm vi sử dụng cịn hạn chế địi hỏi trình độ định Cơ cấu tổ chức ma trận thường hay thấy cơng ty có qui mơ lớn mang tính đa ngành hay đa quốc gia Loại cấu ý tính linh hoạt thích ứng mơi trường hội nhập va cạnh tranh quốc tế 12 29 30 31 32 6.2.6.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý: cấu tổ chức mang tính cổ điển lại có ứng dụng tốt cạnh tranh Cơ sở chủ yếu mơ hình phân chia hoạt động theo vùng địa lý hay khu vực lãnh thổ tùy theo đặc điểm vùng địa lý hay tuý theo phân chia hành chánh Việc phân chia theo địa lý vì: Mục đích việc phân chia để khuyên khích tham gia địa phương, khai thác ưu hoạt động địa phương Đây phương pháp phổ biến doanh nghiệp hoạt động phạm vi địa lý rộng Là phương pháp gộp nhóm giao cho người quản lý lãnh đạo khu vực Hình 6.5: Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý ưu điểm Giao trách nhiệm cho cấp thấp Chú ý thị trường vấn đề địa phương Cạnh tranh có hiệu khu vực địa phương • Tăng cường kết hợp theo vùng Xác định lợi cạnh tranh vùng chiến lược phát triển • Tận dụng tính hiệu hoạt động địa phương • Có thơng tin trực tiếp tốt với đại diện cho lợi ích địa phương Nhược điểm • Cần nhiều người làm cơng việc tổng quản lý • Có khuynh hướng làm cho việc trì dịch vụ trung tâm kinh tế khó khăn cần đến dịch vụ nhân mua sắm cấp vùng • Vấn đề kiểm sốt cấp quản lý cao khó khăn Địi hỏi phải có chế kiểm sốt phức tạp 13 6.2.6.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: loại cấu lấy sở dãy sản phẩm hay lĩnh vực hoạt động để thành lập phận hoạt động Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động nhiều thị trường khác sản phẩm Hình 6.6: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 33 ưu điểm Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhìn tổng qt thị trường dãy sản phẩm định • Có khả tập trung nguồn lực (vốn, kỹ thuật) để cạnh tranh, dễ tạo tính cạnh tranh chi phí • Dễ xác định ưu cạnh tranh Khuyết điểm • Địi hỏi trình độ quản lý khác dãy sản phẩm, chi phí quản lý cao Đồng thời việc đào tạo phát triển nhân tổ chức hạn chế • Dễ dẫn tới tính cục phận, quan tâm đến phát triển tồn diện tổ chức Khả hợp tác phận 6.3 SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC 6.3.1 KHÁI NIỆM Quyền lực tổ chức mức độ độc lập hoạt động dành cho người thông qua việc trao cho họ quyền định hay đưa mệnh lệnh thị Phân quyền xu hướng phân tán quyền định cấu tổ chức Nó sở việc ủy quyền Trong trường hợp quyền lực không giao phó, người ta nói đến tập quyền Có thể có tập trung quyền lực tuyệt đối 14 vào người Nhưng điều lại có nghĩa khơng có nhà quản trị cấp khơng có cấu tổ chức Trong tổ chức có phân quyền Nhưng khơng thể có phân quyền tuyệt đối, nhà quản trị phải giao phó hết quyền lực mình, cương vị quản trị họ đi, vị trí họ phải bị loại bỏ, lại khơng có cấu tổ chức Mức độ phân quyền lớn khi: Số lượng định đề cấp tổ chức thấp ngày nhiều Các định đề cấp thấp tổ chức quan trọng Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người quản trị doanh nghiệp phê duyệt khơng cần đến xét duyệt cấp lớn, mức độ phân quyền ngày mạnh Càng có nhiều chức chịu tác động định cấp thấp tổ chức Chẳng hạn, công ty cho phép định sản xuất riêng xí nghiệp chi nhánh, có phân quyền so với cơng ty cho phép có thêm định nhân tài xí nghiệp Một nhà quản trị phải kiểm tra định với người khác Sự phân quyền lớn khơng có kiểm tra phải thực hiện, nhỏ phải thơng báo định với cấp sau ban nhỏ trước định phải tham khảo ý kiến cấp Càng phải xin ý kiến người cấp bậc quản trị họ thấp, mức độ phân quyền lớn Quyền hạn bao hàm trách nhiệm chịu trách nhiệm Trách nhiệm nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ giao Nhân viên nhận trách nhiệm công việc mà phân cơng Cịn nhà quản trị vừa chịu trách nhiệm nhiệm vụ mà giao phó đồng thời phải chịu trách nhiệm hành động cấp Điều có nghĩa nhà quản trị nhận trách nhiệm để hành động đồng thời phải chịu trách nhiệm thành bại hành động mang lại Sự chịu trách nhiệm việc người nhân viên nhận tưởng thưởng hay khiển trách kết hành động thực nhiệm vụ mang lại Nhà quản trị phải thiết lập nguyên tắc đạo mà người nhân viên phải tuân theo tiến hành công việc Người nhân viên chịu trách nhiệm giới hạn Sự chịu trách nhiệm giao điểm quyền hạn trách nhiệm Khi không giao đủ trách nhiệm hay quyền hạn, nhà quản trị khơng địi hỏi cấp hoàn thành mức nhiệm vụ Cũng vậy, không đề rõ mức độ chịu 15 trách nhiệm cấp dễ dàng biện minh cho việc khơng hồn thành nhiệm vụ 6.3.2 ỦY QUYỀN 6.3.2.1 Khái niệm Ủy quyền việc tạo cho người khác quyền hành trách nhiệm để thực hoạt động định Một tổ chức muốn đạt mục tiêu cần phải có ủy quyền Chính khơng thể có nhà quản trị doanh nghiệp có khả tự làm tất cơng việc, doanh nghiệp phát triển, vấn đề ủy quyền phải thực Như biết, có số nhân viên hạn chế mà nhà quản trị giám sát định có hiệu Một vượt giới hạn này, quyền lực phải giao phó cho cấp để cấp thay nhà quản trị cấp trên, định phạm vi lĩnh vực trách nhiệm họ giao phó Ủy quyền bảo đảm cho tổ chức vận hành ổn định mà cịn góp phần đào tạo nhà quản trị cấp nhân viên, thông qua việc giao cho họ công việc trách nhiệm tương xứng để họ phát huy lực 6.3.2.2 Quá trình ủy quyền Xác định kết mong muốn Giao nhịệm vụ Giao quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ yêu cầu người ủy quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ Kiểm tra theo dõi Trong thực tế, tách rời bước trình này, việc mong muốn người hồn thành nhiệm vụ mà khơng giao quyền thực chúng vô nghĩa, giao quyền mà không kiểm tra kết cuối bị lợi dụng Việc ủy quyền cụ thể hay tổng quát, văn hay miệng Nếu việc giao phó khơng rõ ràng, người quản trị khơng hiểu hết chất nhiệm vụ hay kết mong đợi Việc ủy quyền văn cụ thể đặc biệt có ích người quản trị ủy quyền lẫn người ủy quyền Người ủy quyền dễ dàng nhận mâu thuẫn chồng chéo với cương vị khác thuận lợi việc công việc mà cấp phải chịu trách nhiệm 6.3.2.3 Những nguyên tắc ủy quyền 16 Những nguyên tắc sau hướng dẫn việc ủy quyền Khi chúng khơng thực chu đáo, việc ủy quyền hiệu quả, việc tổ chức thất bại, dẫn đến việc quản lý tồi Các nguyên tắc là: Người ủy quyền phải người cấp trực tiếp làm cơng việc Sự ủy quyền khơng làm hay thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền Quyền lợi, nghĩa vụ người ủy quyền người ủy quyền phải bảo đảm gắn bó với Nội dụng, ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng Ủy quyền phải tự giác không áp đặt Người ủy quyền phải có đầy đủ thơng tin trước bắt tay vào việc Luôn phải có kiểm tra q trình thực ủy quyền 6.3.2.4 Nghệ thuật ủy quyền Về phương diện ủy quyền loại hoạt động quản trị Tuy nhiên hành động việc tuân thủ nguyên tắc qui trình định (tức khía cạnh khoa học) thể tính nghệ thuật quản trị Chỉ có nhà quản trị biết vận dụng nghệ thuật ủy quyền cách nhuần nhuyễn đạt kết Có số gợi ý mặt nghệ thuật mà nhà quản trị cần lưu ý việc ủy quyền thành công là:  Sự hợp tác: Một thuộc tính người quản trị giao quyền sẵn lòng tạo cho người khác dịp để suy nghĩ  Sự sẵn sàng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn ủy quyền cách có kết phải sẵn sàng giao quyền định cho người ủy quyền  Chấp nhận thất bại người khác: Bất kỳ mắc phải sai lầm, cấp phải phép mắc phải sai lầm, thiệt hại chúng phải xét đến việc đầu tư để phát triển người  Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng chấp nhận cấp mắc sai lầm tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dưới, việc ủy quyền chứa đựng thái độ tin cậy hai bên, mà đặc biệt nhà quản trị cấp phải có lịng tin cấp (người ủy quyền làm tốt công việc giao)  Sẵn sàng lập sử dụng kiểm tra rộng rãi: Do cấp khơng thể giao phó trách nhiệm thực hiện, họ khơng thể giao phó quyền lực họ sẵn sàng tìm cách thức để tự đảm bảo quyền lực sử dụng mục tiêu kế hoạch doanh nghiệp hay phận Việc 17 thiết lập hoạt động kiểm tra có kết nghệ thuật quản trị phức tạp Đương nhiên việc kiểm tra thiết lập thực thi khơng có mục tiêu, kế hoạch sách áp dụng làm tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động cấp 6.3.2.5 Những trở ngại biện pháp khắc phục trở ngại ủy quyền Sự ủy quyền quản trị thường gặp trở ngại Những trở ngại phụ thuộc tâm lý tổ chức 34 Tâm lý lo sợ cấp khơng hồn thành nhiệm vụ 35 Tâm lý sợ cấp thực công việc theo cách riêng họ thực tốt vượt thăng tiến 36 Trở ngại mặt tổ chức bao gồm xác định không rõ ràng trách nhiệm quyền hạn Khắc phục trở ngại ủy quyền giải pháp sau: 37 Phải trao cho cấp quyền tự hành động để hoàn thành nhiệm vụ giao 38 Thực truyền thông cởi mở nhà quản trị cấp Tóm lại, phải ủy quyền cách phù hợp để giải phóng khỏi cơng việc vụ, tập trung giải nhiệm vụ quan trọng tổ chức giao phó TĨM TẮT 39 Chức tổ chức trình bao gồm nhiều hoạt động tập trung vào loại hoạt động xây dựng, hồn thiện cấu tổ chức hình thành mốì quan hệ quyền hạn trách nhiệm phận cấu tổ chức Tổ chức quản trị cần phải ý vấn đề mang tính khoa học tầm hạn quản trị, quyền lực phân cấp 40 Có nhiều loại cấu tổ chức khác nhau, cấu có ưu nhược điểm riêng phù hợp trường hợp định Để chọn lựa cấu tổ chức hợp lý cần tuân thủ nguyên tắc tổ chức, ý yếu tô’ ảnh hưởng đặc biệt phải bảo đảm thực xác qui trình xây dựng cấu tổ chức 41 Việc phân chia quyền lực tổ chức nội dung quan trọng tổ chức quản trị Linh hồn phân chia quyền lực q trình ủy quyền, vừa mang tính khoa học vừa thể tính nghệ thuật quản trị Do cần tuân thủ triệt để nguyên tắc qui trình ủy quyền đồng thời cần hiểu rõ yếu tồ’ tác động đến ủy quyền nhằm sử dụng hiệu công cụ quản trị quan trọng CÂU HỎI ÔN TẬP 18 42 43 44 45 46 Tại nói tổ chức yếu tố quan trọng bảo đảm thành công quản trị ? Phân tích quan điểm thiết kế cấu tổ chức, quan điểm thích hợp cho doanh nghiệp Việt Nam? Hãy lấy ví dụ thực tế để mô tả cho cách phân chia phận tổ chức Đánh giá khác cấu tổ chức theo vùng lãnh thổ theo sản phẩm Có thể kết hợp cấu lại với khơng? Tại nói ủy quyền công cụ quản trị hữu hiệu mà nhà quản trị phải biết sử dụng? Tại nhà quản trị Việt Nam thường hay ngại ủy quyền ? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Cơng ty VANA công ty đa ngành, hoạt động lãnh vực xây dựng dân dụng, sản xuất vật liệu xây dựng kinh doanh thương mại Tiền thân công ty tư nhân với qui mô vừa, hoạt động chủ yếu lãnh vực xây dựng dân dụng Ban đầu cơng ty tổ chức theo mơ hình trực tuyến, hoạt động giám đốc điều hành Q trình phát triển cơng ty gắn với phát triển kinh tế Việt Nam năm 1990 sau năm 2005 công ty trở thành công ty có qui mơ lớn, tiềm lực tài mạnh bắt đầu bành trướng sang lĩnh vực nói Mặc dù có qui mơ lớn hoạt động nhiều lãnh vực quan điểm ban giám đốc quyền lãnh đạo tập trung nhằm trì thống hành động Lúc xuất nhiều phận hoạt động, số lượng nhân viên văn phòng cán quản lý gia tăng, hoạt động phải báo cáo trực tiếp cho ban giám đốc Kết hoạt động năm gần đạt mong muốn, giám đốc nhận thấy có điều bất ổn công ty Giám đốc phải làm việc căng thẳng hơn, nhiều khơng kiểm sốt hết vấn đề, nhiều hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt ban giám đốc tỏ tải cồng việc, phận quyền ln có xu hướng chờ đợi định ban giám đốc bắt tay thực thi Nhiều cán trẻ có lực cơng ty có dấu hiệu thờ với cơng việc tìm kiếm hội nơi khác, có số nhân viên xin nghĩ để làm nơi khác, lương công ty cao so với công ty ngành Giám đốc cho tình trạng kéo dài ảnh hưởng nghiêm trọng đến phát triển công ty, nhiên ông phải đâu để khắc phục tình trạng Ngun nhân dẫn cơng ty VANA đến tình trạng đó? Ơng giám đốc phải có hành động để khắc phục tình trạng ? 19 Hãy đề xuất biện pháp cần thiết giúp công ty phát triển ổn định bền vững ? CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Điền vào chỗ trông “tầm hạn quản trị phận, cá nhân quyền mà nhà quản trị có khả điều hành hữu hiệu” a) cấu trúc b) qui mô c) số lượng d) a) b) giới hạn Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào trình độ nhà quản trị trình độ nhân viên c) cơng việc phải thực d) tất điều Mối quan hệ tầm hạn quản trị số nấc trung gian máy quản lý là: a) tỷ lệ thuận b) tỷ lệ nghịch c) khơng có mối quan hệ d) tất sai Xây dựng cấu tổ chức là: a) hình thành sơ đồ tổ chức b) xác lập mối quan hệ phận sơ đồ tổ chức c) xác lập mối quan hệ cấp quản trị sơ đồ tổ chức d) tất công việc Xác lập cấu tổ chức phải vào: a) chiến lược công ty 20 b) quy mô công ty c) đặc điểm ngành nghề d) tất là: Nguyên tắc quan trọng xây dựng máy quản lý tể chức a) xây dựng sau xác định mục tiêu chiến lược hoạt động b) phải dựa vào nguồn lực tổ chức c) phải xuất phát từ quy mô đặc điểm lĩnh vực hoạt động d) phải nghiên cứu môi trường Các doanh nghiệp nên lựa chọn a) cấu tổ chức theo chức b) cấu tổ chức theo trực tuyến c) cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu d) tất sai Nguyên nhân thường gặp khiến nhà quản trị không muốn phân quyền a) b) lực cấp thiếu lòng tin vào cấp c) sợ bị cấp lấn át d) sợ thời gian Phân quyền quản trị chuyển giao quyền lực từ cấp xuống cấp a) giới hạn định b) thời gian định c) qui chế định d) cấu trúc định 10 a) b) Mức độ phân quyền lớn phần lớn định đề cấp cao phần lớn định đề cấp sở 21 c) cấp quản trị thấp đề nhiều loại định d) tất 22 … doanh thuận lợi đạt hiệu cao 6. 1.2 VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Cơng việc tổ chức có vai trò quan trọng việc thực mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp Có thể nói cơng tác tổ chức thực tốt khoa học, trình… liện hệ quyền hạn trách nhiệm thức vận hành cơng việc 6. 2 .6. CÁC MƠ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN 6. 2 .6. 1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến: mơ hình tổ chức quản trị người cấp nhận điều hành chịu trách nhiệm… liên tục 6. 2 .6. 2 Cơ cấu tổ chức chức năng: Hình thành phận chun mơn hóa gọi chức (phịng ban), chức có quyền tác động đến phận hoạt động theo chức chuyên môn Người lãnh đạo thông qua chức chuyên

– Xem thêm –

Xem thêm: CHƯƠNG 6 chức năng tổ chức,

Xem thêm: Khái Niệm Quản Trị Chất Lượng Dịch Vụ Và Những Điều Cần Biết

Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu