Quản trị học – Chương IV: Chức năng hoạch định – Luận văn, đồ án, đề tài tốt nghiệp
33 trang | Chia sẻ : builinh123
| Lượt xem: 15821
| Lượt tải : 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Quản trị học – Chương IV: Chức năng hoạch định, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
BUH_K32NHÓM 1T ailent’s groupTÌNH HUỐNG : ? Ông A kinh doanh thương mại gạo. Khi mở công ty, ông chỉ đưa ra tiềm năng là trong 2 năm đầu lời được 200 triệu và không có gì thêm. CÂU HỎI : ● Mục tiêu của ông A hoàn toàn có thể đạt được hay không ? Vì sao ? ● Muốn đạt được tiềm năng làm trên, ông A cần phải gì ? → TRẢ LỜI : Cần hoạch định cụ thểVậy : ● Hoạch định là gì ? ● Tại sao nhà quản trị cần phải hoạch định ? ● ý nghĩa, công dụng của hoạch định là gì ? ● Các bước để hoạch định như thế nào ? LET’S BEGIN TO FIND OUT Ví dụ về hoạch định : P&G ( Procter and Gamble ) – tập đoàn lớn số 1 quốc tế về loại sản phẩm chăm nom cá thể đã có những nhìn nhận sai lầm đáng tiếc trong việc hoạch định số lượng tên thương hiệu phụ của một nhãn hàng. Họ cho rằng càng nhiều sự lựa chọn cho người mua thì lệch giá sẽ càng cao. Họ đã tung ra đến 52 tên thương hiệu phụ của chỉ một dòng mẫu sản phẩm kem đánh răng Crest và 31 tên thương hiệu phụ của một dòng loại sản phẩm dầu gội đầu trị gầu Head và Shoulders. Sự thật là người mua đã trọn vẹn bồn chồn trước hàng loạt mẫu sản phẩm và sau cuối Crest chỉ chiếm 15 % thị trường kem đánh răng của thị trường Mĩ và bị Colgate bỏ lại rất xa. Khái niệm, phân loại và tính năng của hoạch định. 1. khái niệm Hoạch định là một quy trình ấn định những tiềm năng, kiến thiết xây dựng và lựa chọn những giải pháp tốt nhất để triển khai có hiệu suất cao những tiềm năng đó. Tất cả những nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp đều làm việc làm hoạch định. Hoạch định không những vạch ra con đường để đi tới tiềm năng mà còn chỉ ra những giải pháp giảm thiểu những rủi ro đáng tiếc xảy ra trong quy trình hoạt động giải trí của một tổ chức triển khai. ● Thời gianHoạch định thời gian ngắn, trung hạn hay dài hạn ● Cấp độ Hoạch định vi mô hay vĩ mô ● Mức độ Hoạch định kế hoạch, giải pháp hay tác nghiệp ● Phạm vi Hoạch định tổng lực hay từng phần ● Lĩnh vực Hoạch định kinh doanh thương mại, kinh tế tài chính, nhân sự .. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH2. Hoạch định kế hoạch : Nhà quản trị cấp cao ( top managers ) xác lập tiềm năng tăng trưởng mang tính dài hạn và những giải pháp lớn có tính cơ bản để đạt được đến tiềm năng trên cơ sở những nguồn lực hiện có cũng như nguồn lực có năng lực kêu gọi được. Hoạch định giải pháp : Nhà quản trị cấp trung gian ( middle managers ) xác lập tiềm năng và những giải pháp của những đơn vị chức năng hoặc những bộ phận công dụng trong 1 tổ chức triển khai, mang tính trung hạn. Hoạch định giải pháp phải dựa trên hoạch định kế hoạch. Hoạch định tác nghiệp : Nhằm nâng cao hiệu suất cao những hoạt động giải trí của những đơn vị chức năng cơ sở, mang tính cụ thể và thời gian ngắn, thường ở những nghành đơn cử. Hoạch định kế hoạch Mang tính dài hạn. Xác định tiềm năng sản xuất kinh doanh thương mại, những giải pháp lớn. Do những quản trị viên cấp cao đưa ra. Hoạch định tác nghiệp Mang tính chi tiết cụ thể, ngắn hạnXác định tiềm năng nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí ở những đơn vị chức năng cơ sở. Do quản trị viên cấp cơ sở đưa ra. Câu hỏi : Hoạch định kế hoạch hay tác nghiệp quan trọng hơn ? Vì sao ? Trả lời : Hoạch định kế hoạch quan trọng nhất. Vì hoạch định kế hoạch nhắm vào việc thực thi tiềm năng cốt lõi của doanh nghiệp, làm ngày càng tăng tỉ suất doanh thu và nội dung cơ bản là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra. II. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA HOẠCH ĐỊNHVai trò – Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của những thành viên trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. – Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động giải trí tiêu tốn lãng phí. Tạo tiềm năng và phương hướng rõ ràng, không tiêu tốn lãng phí tài nguyên khi đi chệch quỹ đạo. – Hoạch định là quy trình xu thế và điều khiển và tinh chỉnh theo xu thế so với sự tăng trưởng sản xuất theo quy luật tái sản xuất lan rộng ra ở mọi cấp của nền kinh tế tài chính. – Đối với nhà quản trị, năng lực hoạch định chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh trình độ năng lượng, nó quyết định hành động việc nhà quản trị có quản lý và điều hành được hay không. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định a ) Khái niệm Mục tiêu là hiệu quả mà tổ chức triển khai mong ước đạt được trong thời hạn đơn cử. Không có tiềm năng hoặc tiềm năng không rõ ràng thì kế hoạch sẽ bị mất phương hướng. b ) Phân loạiNgắn hạnSơ cấpThứ yếuChủ yếuDài hạnThứ cấpĐặc điểm của 1 tiềm năng được thiết lập tốt trong kinh doanh thương mại tân tiến, những nhà quản trị thường đề ra 5 tiêu chuẩn, vận dụng nguyên tắc SMART. Cụ thể như sau S pecific : Rõ ràng M easurable : Có thể thống kê giám sát A chievable : Tính khả thi R ealisic : Thực tế T ime bound : Giới hạn thời hạn Phần đông những người thành đạt và có vị thế cao thường thấy mình “ nghèo “ thời hạn hơn những người khác và những người kinh doanh cũng ở trong thế tựa như và bạn cũng vậy. Thế nên hãy biết phân định rõ thời hạn trong mọi hoạt động giải trí của đời sống hằng ngàyKhi thiết lập tiềm năng nếu không có tính khả thi trong thực tiễn thi hiệu quả sẽ như thế nào ? Trong kinh doanh thương mại lúc bấy giờ nếu một công ty muốn tăng trưởng vững chắc và đem lại lệch giá cao thì phải hội nhập tốt không riêng gì với những công ty khác trong nước mà còn phải tạo được mối quan hệ tốt với công ty quốc tế. Nhưng công ty VINAXUKI lại hoạt động giải trí đơn độc, họ không chỉ không nhận sự tương hỗ từ nhà nước, ngân hàng nhà nước cũng như những doanh nghiệp trong nước đang hoạt động giải trí cùng ngành mà còn gặp phải cạnh tranh đối đầu nóng bức đến từ những doanh nghiệp liên kết kinh doanh có số vốn góp vốn đầu tư từ quốc tế lớn chính cho nên vì thế VINAXUKI đã gặp phải sự thất bại. Hậu quả là VINAXUKI đã phải rao bán xí nghiệp sản xuất sản xuất xe hơi tại Mê Linh ( Thành Phố Hà Nội ) để trả nợ cho những ngân hàng nhà nước. Và phải ngừng hoạt động giải trí từ năm 2012 đến nay. 3. Phương pháp xác lập mục tiêuPhương pháp quản trị theo quy trình tiến độ ( MBP ) Phương pháp quản trị theo tiềm năng ( MBO ) BẢNG SO SÁNH MBP VÀ MBO Tiêu chí so sánh MBOMBPKết quả việc làm Đảm bảo theo tiềm năng đề ra Hiệu quảLàm đúng việc Kiểm soát được việc làm cụ thể nhưng chưa chắc đảm bao được đúng tiềm năng Hiệu năng Làm đúng việcNgười sử dụngThường là quản lí cấp cao và cấp trung Thường là quản lí cấp trung và cấp thấpƯu điểm Thuận lợi trong việc trấn áp và giám sát Thuận lợi cho việc khó xác lập mục tiêuVí dụ những sự hợp tác tạo ra sự thành công xuất sắc Vừa mới đây, công ty vinamilk đã bắt tay với FPT để cùng nhau tăng trưởng. Nhiều người cho rằng sáng tạo độc đáo này là điên rồ “ ai lại án sữa cạnh shop điện máy ”, nhưng quan điểm này đã được đàm đạo và tranh luận rất kỹ lưỡng Ý tưởng là vinamilk sẽ tận dụng một góc vốn ddắc địa của FPT để kinh doanh thương mại sữa, với kỳ vọng sẽ cải tổ được lệch giá cho công ty và tăng tính cạnh tranh đối đầu trên thị trường sữa vốn rất quyết liệt lúc bấy giờ. Vinamilk cũng mong ước nhờ FPT mà tiếp cận được gần hơn với thị trường trong nước. Còn FPT cũng mong ước với sự hợp tác mới này, tập đoàn lớn sẽ vững mạnh và được nhiều người biết đến hơn. Một sự hợp tác đôi bên cùng có lợiVà trong bước đầu đã có những hiệu suất cao tích cựcIV. THIẾT LẬP KẾ HOẠCHV. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH8. Tóm tắt tài chính6. Đội ngũ quản lí3. Sản phẩm và dịch vụ 7. Phát triển4. Bán hàng và tiếp thị5. Hoạt động2. Giới thiệu doanh nghiêp1. Tóm tắt dự án Bất Động Sản 10 BƯỚC TRONG HOẠCH ĐỊNH CƠ BẢNPhân tích Kiểm traChiến lượcĐánh giáNguồn lựcThời gian Chiến thuậtThông điệpCông chúngMục tiêu TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ( HELLRIEGEL ) Bc1 : Xác định xứ mệnh và tiềm năng của những tổ chứcBc2 : Phân tích những rình rập đe dọa và thời cơ ( OT ) Bc3 : Đánh giá những điểm mạnh và yếu của tổ chức triển khai ( SW ) Bc4 : Xây dựng những kế hoạch để lựa chọnBc5 : Phân tích những kế hoạch khả thiBc6 : Lựa chọn kế hoạch tối ưuBc7 : Tổ chức thực thi chiến lượcBc8 : Kiểm tra và nhìn nhận kết quảBc9 : Lặp lại tiến trình hoạch định ● Cách hình thành ma trận SWOT Để thiết lập ma trân SWOT cần triển khai những bước sau : 1. Liệt kê những thời cơ chính 2. Liệt kê những mối rình rập đe dọa từ bên ngoài 3. Liệt kê những điểm mạnh đa phần 4. Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong tổ chức triển khai 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong và thời cơ bên ngoài để đề xuất kiến nghị kế hoạch SO ( kế hoạch phát huy thế mạnh để tận dụng thời cơ ) 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với thời cơ bên ngoài để yêu cầu kế hoạch WO ( chiến lượckhắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng thời cơ ). 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối rình rập đe dọa bên ngoài để đề xuất kiến nghị kế hoạch ST ( chiếnlược tận dụng thế mạnh để đối phó với rủi ro tiềm ẩn từ bên ngoài ) 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với rình rập đe dọa bên ngoài để đề xuất kiến nghị kế hoạch tối thiểu hóa tácdụng của điểm yếu và phòng thủ trước những mối rình rập đe dọa ● Tác dụng của ma trận SWOTThông qua nghiên cứu và phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ tiềm năng của mình cũng như những yếu tố trong và ngoài tổ chức triển khai hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng tích cực hoặc xấu đi tới tiềm năng mà doanh nghiệp đề ra. Ai đề xuất kiến nghị MBO ? → MBO được Peter Drucker miêu tả tiên phong vào năm 1954 trong tác phầm “ Quản trị thực hành thực tế ” ( The practice of Management ). Tác dụng của MBO là gì ? Làm cho tiềm năng tổ chức triển khai và tiềm năng những thành viên đạt được sự thống nhất. Kích thích niềm tin, nâng cao nghĩa vụ và trách nhiệm những thành viên, bộ phận. Tạo thời cơ những thành viên tăng trưởng năng lượng của mình. Tạo điều kiện kèm theo cho những nhà quản trị thấy rõ hơn những khiếm khuyết trong công tác làm việc tổ chức triển khai của mình. QUÁ TRÌNH THỰC HIỆNMBOGỒM MẤY BƯỚC ? Các bước Nội dungĐặc điểmDự thảo tiềm năng ở cấp cao nhất + Xác định những tiềm năng chung cho toàn công ty + Xác định vai trò của những đơn vị chức năng cấp dưới tham gia vào việc triển khai tiềm năng + Đây là những tiềm năng dự kiến, nó hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh lại sau khi xem xét và cân đối với những tiềm năng của cấp dướiCùng với cấp dưới đề ra tiềm năng của họ + Cấp trên thông tin cho cấp dưới về những tiềm năng, kế hoạch của toàn đơn vị chức năng + Cùng với cấp dưới luận bàn những tiềm năng mà họ triển khai cùng với những điều kiện kèm theo để hoàn thành xong tiềm năng đó + Mục tiêu được cấp dưới đề ra, cam kết với cấp trên và được cấp trên trải qua + Cấp trên đóng vai trò là cố vấn + Mục tiêu được đề ra một cách dữ thế chủ động của cấp dưới + Mục tiêu được trải qua những điều sẽ tương hỗ cho những tiềm năng cao hơnThực hiện tiềm năng + Cấp trên phân phối những điều kiện kèm theo và phương tiện đi lại tốt nhất để thực thi tiềm năng + Cấp dưới dữ thế chủ động kiến thiết xây dựng và thực thi kế hoạch + Cấp trên dành quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực thi trách nhiệm Tiến hành tìm hiểu và kiểm soát và điều chỉnh + Định kì kiểm tra nhằm mục đích phát hiện những khó khăn vất vả hoặc rơi lệch để kịp thời thực thi những giải pháp kiểm soát và điều chỉnh + Kiểm tra chỉ nhằm mục đích giúp cấp dưới triển khai tốt hơn, trọn vẹn không đưa ra nhìn nhận và kết luậnƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA MBOCHỨC NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊHOẠCH ĐỊNHLÃNH ĐẠOTỔ CHỨCKiỂM SOÁT “ Trong kinh doanh thương mại nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang sẵn sàng chuẩn bị một kế hoạch để thất bại ” – CRAWFORD H.GREENEWALT. NHÓM 1
Các file đính kèm theo tài liệu này :
- qth_2467.ppt
Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu
