QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC – Học viện Masterskills
Tại sao cần phải thay đổi?
Theo P.Dejager, “ Sự thay đổi là sự di dời từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự vô hiệu cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai ” .
Sự thay đổi ở đây được hiểu là quy trình cải tổ một cách dữ thế chủ động nhằm mục đích mục tiêu tạo sự cạnh tranh đối đầu lớn hơn cho tổ chức triển khai. Sự thay đổi hoàn toàn có thể từ việc lớn như tái cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, tổ chức triển khai lại hoạt động giải trí những bộ phận, vận dụng quy trình tiến độ, công nghệ tiên tiến mới, … đến việc nhỏ như tổ chức triển khai lại phong thái hoạt động giải trí, thay đổi chất lượng loại sản phẩm, … Đối với tổ chức triển khai, thay đổi suy cho cùng là nhằm mục đích mục tiêu nâng cao chất lượng hoạt động giải trí, chất lượng loại sản phẩm để giữ thế cạnh tranh đối đầu và tăng trưởng, từ đó làm ngày càng tăng quyền lợi chung của tổ chức triển khai. Đối với cá thể, thay đổi giúp cho việc làm mê hoặc hơn, đời sống tốt đẹp hơn, và bản thân cảm thấy năng động hơn, tự tin hơn, văn minh hơn .
Có 3 nguyên nhân buộc các tổ chức phải thực hiện thay đổi, đó là:
– Nguyên nhân xã hội : Xã hội luôn hoạt động theo khuynh hướng đi lên, đồng thời khuynh hướng chung của xã hội đều có ảnh hưởng tác động đến những tổ chức triển khai cũng như con người, ví dụ như có sự thay đổi trong khuynh hướng thị trường, xu thế tiêu dùng, nhu yếu của người mua, … Do vậy, những tổ chức triển khai cũng cần thay đổi để thích ứng với xã hội mới .
– Nguyên nhân kinh tế tài chính : Xu hướng thay đổi trong kinh tế tài chính có sức mạnh khó lay chuyển được, như dịch chuyển về thị trường, về dòng tiền, sự thay đổi của nền kinh tế tài chính, toàn thế giới hóa, hội nhập, … làm cho hình thức cạnh tranh đối đầu thay đổi nhiều buộc những tổ chức triển khai cũng phải thay đổi theo cho tương thích .
– Nguyên nhân công nghệ tiên tiến : Tốc độ thay đổi của công nghệ tiên tiến ngày càng can đảm và mạnh mẽ và thần tốc. Vì vậy, những tổ chức triển khai thiết yếu phải khám phá, nghiên cứu và điều tra kỹ về công nghệ tiên tiến vì đó là công cụ tương hỗ đắc lực cho mọi tổ chức triển khai .Nhận biết sự thay đổi từ đâu?
– Từ thiên nhiên và môi trường bên trong : Từ những tiềm năng của tổ chức triển khai, nhà quản trị quyết định hành động sự thay đổi thiết yếu trong tổ chức triển khai. Sự thay đổi xuất phát từ nội bộ tổ chức triển khai hoàn toàn có thể từ những nguyên do như có sự thay đổi về tiềm năng hoạt động giải trí, sự thay đổi trong hoạt động giải trí yên cầu những sự thay đổi khác, sự thay đổi trong nguồn nhân lực, …
– Từ đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu : Những hành động từ đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu như thêm mẫu sản phẩm mới, hạ giá loại sản phẩm, tăng cường những dịch vụ tương hỗ, … là những nguyên do buộc nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức triển khai của mình .
– Từ thiên nhiên và môi trường bên ngoài : Do có sự thay đổi trong mạng lưới hệ thống pháp lý, thay đổi về phía những nhà đầu tư như áp lực đè nén về cổ tức, thay đổi về phía người mua như sự trung thành với chủ của người mua, quan điểm góp phần của người mua, … cũng buộc những nhà quản trị quyết định hành động sự thay đổi thiết yếu .
Người chỉ huy sự thay đổi hoàn toàn có thể gồm có 2 đối tượng người dùng : người dẫn dắtsự thay đổi ( change agent ) và nhà quản trị ( manager ). Người dẫn dắt sự thay đổi là người được giao quyền và có toàn quyền trực tiếp quản lý và điều hành chương trình thực thi sự thay đổi. Người này hoàn toàn có thể là người trong tổ chức triển khai cần thay đổi hoặc là người bên ngoài có kinh nghiệm tay nghề trong nghành này. Nhà quản trị là người quyết định hành động tiềm năng của chương trình thay đổi, phân phối những nguồn lực và tương hỗ cho người dẫn dắt để chương trình được thực thi suôn sẻ và thuận tiện hơn. Nhà quản trị hoàn toàn có thể đồng thời là người dẫn dắt chương trình .Phương pháp thay đổi
Có hai giải pháp thay đổi là thay đổi từng bước và thay đổi nâng tầm. Việc chọn giải pháp nào còn tùy thuộc vào phản ứng của đối thủ cạnh tranh, trình độ và kỹ năng và kiến thức của người tham gia thay đổi và cả những áp lực đè nén từ những bộ phận khác có tương quan .
– Thay đổi đột phá: là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau một thời kỳ tương đối ổn định. Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện và yêu cầu của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc khi trong tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình.
– Thay đổi từng bước: là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ. Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp nhiều sự phản kháng hoặc khi trình độ nhân viên không đồng đều.Quá trình thực hiện sự thay đổi diễn ra như thế nào?
Cơ sở khoa học của nghành nghề dịch vụ quản trị thay đổi này là quy mô thay đổi trải qua nghiên cứu và phân tích force field của Kurt Lewin, một chuyên viên tâm ý xã hội, nhằm mục đích lý giải phương pháp hoạt động giải trí quy trình thay đổi. Hai thành phần chính của force field là động lực ( driving force ) và trở lực ( hay còn gọi là sự phản kháng – restraining force ), trong đó động lực là yếu tố thôi thúc tổ chức triển khai chuyển sang trạng thái hoạt động giải trí mới, còn trở lực là yếu tố thôi thúc tổ chức triển khai theo khuynh hướng giữ nguyên trạng, phủ nhận sự thay đổi. Động lực làm ngày càng tăng sự cạnh tranh đối đầu giữa những bộ phận và làm phát huy những tập quán mới. Trở lực Open khi nhân viên cấp dưới cản trở quy trình thay đổi .
Theo quy mô của Kurt Lewin, quy trình thay đổi diễn ra qua 3 tiến trình :
– Làm tan băng ( unfreezing ) : Người dẫn dắt sự thay đổi phải tạo ra sự mất cân đối giữa động lực và trở lực, nhằm mục đích mục tiêu chuyển trạng thái của tổ chức triển khai ở điều kiện kèm theo hiện tại sang điều kiện kèm theo mong ước để thực thi dự án Bất Động Sản thay đổi. Quá trình “ làm tan băng ” xảy ra khi động lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc phối hợp cả hai .
– Thực hiện thay đổi ( movement and transition ) : Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự độc lạ giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu yếu thiết yếu để thực thi những kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và thiết yếu cho kế hoạch .
– Đóng băng trở lại ( refreezing ) : Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động giải trí mong ước. Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì những điều kiện kèm theo hiện có để bảo vệ sự thay đổi được quản lý và vận hành không thay đổi cho đến khi sửa chữa thay thế trọn vẹn cái cũ nhằm mục đích ngăn ngừa tổ chức triển khai rơi vào trạng thái hoạt động giải trí theo phương pháp cũ .Những nguyên nhân làm phát sinh sự phản kháng
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng làm trộn lẫn thực trạng của tổ chức triển khai nên sẽ làm phát sinh sự phản kháng. Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều. Sự phản kháng đó phát sinh từ những nguyên do sau :
– Chi phí trực tiếp (direct cost): Sự thay đổi càng lớn đòi hỏi tổ chức càng tốn kém nhiều chi phí, từ đó làm phát sinh sự phản khángdo lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với hiện tại.
– Giữ thể diện ( keep face ) : Sự phản kháng này xuất phát từ những người có nghĩa vụ và trách nhiệm trong hiện tại. Do lúng túng mất thể diện cá thể nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm mục đích chứng tỏ sự thay đổi là sai, là không thiết yếu hoặc để chứng tỏ người dẫn dắt sự thay đổi không đủ năng lượng .
– Lo sợ điều chưa biết ( fear of unknown ) : Sự phản kháng này hoàn toàn có thể xuất phát từ tổng thể những thành viên trong tổ chức triển khai cũ vì họ lúng túng bản thân không hề thích ứng với phương pháp hoạt động giải trí mới, sợ hãi điều mới làm tăng mất mát, rủi ro đáng tiếc cho bản thân như thao tác nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, nghĩa vụ và trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn, …
– Phá vỡ thói quen cũ ( break old habits ) : Sự phản kháng này thường xuất phát từ những người thích sự an nhàn, không thích góp vốn đầu tư nhiều cho việc làm, ít nỗ lực trong việc làm, ít chăm sóc đến việc làm chung. Nguyên nhân làm họ phản đối là do thấp thỏm bị đẩy ra khỏi khoanh vùng phạm vi bảo đảm an toàn, phải góp vốn đầu tư thời hạn, công sức của con người để học hỏi hoạt động giải trí trong thiên nhiên và môi trường mới, phương pháp mới. Hơn nữa, phong thái cũ trong một thời hạn dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá thể và cũng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức triển khai, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn vất vả trong việc thay đổi bản thân .
– Hệ thống không tương thích ( unsuitable system ) : Đây là nguyên do làm cho hầu hết mọi nhân viên cấp dưới do dự, lo ngại. Họ sợ hãi mạng lưới hệ thống cũ không thay đổi theo nhu yếu mới, dẫn đến việc không bảo vệ nhu yếu lao động cũng nhưkhông động viên nhân viên cấp dưới thao tác .
– Động lực nhóm không tương thích ( unsuitable team’s motivator ) : Đây là nguyên do khiến toàn bộ nhân viên cấp dưới tham gia thay đổi phải tâm lý. Sau khi thay đổi, những tổ chức triển khai sẽ mạnh hơn, tăng trưởng bền vững và kiên cố hơn làm cho quyền lợi chung tăng lên. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không có những chủ trương tương thích, làm cho tiềm năng cá thể xích míc với tiềm năng tổ chức triển khai sẽ làm phát sinh sự phản đối, thậm chí còn từ chính những nhân viên cấp dưới tưởng chừng như tích cực với sự thay đổi .
Sự phản kháng diễn ra như thế nào và cách thức khắc phục sự phản kháng
Sự phản kháng thường diễn ra qua 5 quy trình tiến độ, khởi đầu từ lúc trọn vẹn phản kháng và kết thúc khi trọn vẹn gật đầu cái mới .
– Giai đoạn chống đối cái mới: Sự phản kháng này xảy ra khi bắt đầu quá trình thay đổi. Lúc này, nhân viên không nhìn thấy hiệu quả và lợi ích của cái mới đối với tổ chức cũng như đối với bản thân họ. Họ giận dữ với những xáo trộn đang diễn ra, bực tức với những điều họ bị yêu cầu phải làm. Vì vậy, họ phản kháng với bất kỳ thông tin nào liên quan đến cái mới.
– Giai đoạn bảo vệ cái cũ, phủ nhận cái mới : Sự phản kháng trong tiến trình này đã yếu đi, nhân viên cấp dưới không còn phản kháng can đảm và mạnh mẽ với cái mới nữa mà họ chỉ khư khư triển khai theo cái cũ, không chăm sóc đến cái mới .
– Giai đoạn vô hiệu cái cũ : Đây là quá trình biểu lộ những phản ứng tích cực tiên phong trong quy trình đi đến kết thúc sự phản kháng. Sau một thời hạn thực thi sự thay đổi, nhận thức của nhân viên cấp dưới về cái cũ lẫn cái mới đã dần thay đổi. Họ do dự, hoài nghi cái cũ, chán nản khi là người ngoài cuộc, từ đó khiến họ gật đầu vô hiệu cái cũ, tiến đến việc thử cái mới .
– Giai đoạn thích nghi với cái mới : Với những hiệu suất cao, quyền lợi của cái mới đem lại, nhân viên cấp dưới đã gật đầu và dần thích nghi với cái mới. Đây cũng là tiến trình ghi nhận sự thành công xuất sắc tiên phong của quy trình khắc phục sự phản kháng .
– Giai đoạn thay thế sửa chữa trọn vẹn cái cũ : Qua trong thực tiễn, hiệu suất cao của cái mới đã được chứng tỏ, do vậy, những cái cũ trọn vẹn bị vô hiệu và cái mới trọn vẹn được thay thế sửa chữa. Thành công của sự thay đổi chỉ còn phụ thuộc vào vào hiệu suất cao của chương trình thay đổi mà thôi .
Sự thay đổi chỉ hoàn toàn có thể xảy ra nếu có người dẫn dắt và có người tham gia, nói một cách khác, sự thay đổi chỉ hoàn toàn có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, nhà quản trị cần chú ý quan tâm đến những ảnh hưởng tác động tương quan đến niềm tin, tình cảm của người dẫn dắt cũng như những cá thể có tương quan tới quy trình thay đổi, chớp lấy được những trở ngại trong quy trình thực thi sự thay đổi để tìm ra giải pháp xử lý nhằm mục đích tháo gỡ những khó khăn vất vả đó. Một số phương pháp khắc phục trở lực được gợi ý như sau :
– tin tức liên lạc ( communication ) : Mục tiêu của sự thay đổi cần được công bố rõ ràng, chính thức và cụ thể. Những tiềm năng này phải được trình diễn trong toàn cảnh tình hình của tổ chức triển khai, tiềm năng của tổ chức triển khai thường trực phải tương quan đến tiềm năng chung của tổ chức triển khai quản trị. Thông tin liên lạc còn phải truyền đạt mọi nội dung tương quan đến sự thay đổi cho mọi thành viên, từ chỉ huy chủ chốt đến nhân viên cấp dưới thừa hành như tính cấp thiết phải thay đổi, những kiến thức và kỹ năng về sự thay đổi, tác dụng của sự thay đổi trong tổ chức triển khai, ảnh hưởng tác động của sự thay đổiđến những thành viên có tương quan, chiêu thức thay đổi, quá trình thay đổi …. Việc thông tin liên lạc cần được duy trì hai chiều trong suốt quy trình thực thi nhằm mục đích bảo vệ không bỏ lỡ bất kể một góc nhìn nào tương quan đến tổ chức triển khai trong quy trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi, để từ đó có những kiểm soát và điều chỉnh thiết yếu và hài hòa và hợp lý với tình hình trong thực tiễn trong từng quy trình tiến độ. Như vậy, để mạng lưới hệ thống thông tin hội đủ điều kiện kèm theo để cung ứng được những nhu yếu trên, nhà quản trị cũng như như người dẫn dắt sự thay đổi cần bảo vệ phân phối khá đầy đủ nhân viên cấp dưới tuyên truyền và lựa chọn giải pháp thông tin tương thích và tiên tiến và phát triển .
– Tham gia của nhân viên cấp dưới ( employees ’ participation ) : Việc thay đổikhông phải luôn được toàn bộ nhân viên cấp dưới hưởng ứng, đồng thời, không phải tổng thể nhân viên cấp dưới đều tương thích ngay với việc thay đổi. Vì vậy, người dẫn dắt cầnbắt đầu với nhóm chuyên trách gồm những nhân viên cấp dưới chủ chốt, có năng lượng cung ứng điều kiện kèm theo và nhu yếu của sự thay đổi và chuẩn bị sẵn sàng với sự thay đổi, đồng thời, người dẫn dắt cần phân quyền cho họ nhằm mục đích khuyến khích họ nỗ lực hơn thế nữa thực thi sự thay đổi. Việc đểcác nhân viên cấp dưới chủ chốt nàytham gia vào quy trình thay đổi, đặc biệt quan trọng là thay đổi cấu trúc tổ chức triển khai, sẽ giúp người dẫn dắt giảm bớt khó khăn vất vả trong công tác làm việc quản trị sự thay đổi. Kết quả thực thi của nhóm này cùng sự chuyển biến của tổ chức triển khai sẽ ảnh hưởng tác động đến tâm ý của những nhân viên cấp dưới còn lại, làm họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào quy trình thay đổi .
– Đào tạo ( training ) : Người dẫn dắt thay đổi cần chuẩn bị sẵn sàng kỹ những việc làm thiết yếu để hoàn toàn có thể thực thi thành công xuất sắc sự thay đổi, trong đó không hề bỏ lỡ việc đào tạo và giảng dạy, đào tạo và giảng dạy nhân viên cấp dưới. Tùy theo đặc thù của từng nhân viên cấp dưới mà chương trình giảng dạy, giảng dạy cần có những nội dung tương thích, ví dụ, với những nhân viên cấp dưới có trình độ yếu, cần huấn luyện và đào tạo về kiến thức và kỹ năng ; với những nhân viêncó kỹ năng và kiến thức yếu, cần huấn luyện và đào tạo thêm kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm tay nghề ; với những nhân viênlo sợ phải thay đổi thói quen, cần huấn luyện và đào tạo cho nhân viên cấp dưới quen với thói quen mới, … Hầu hết những sự thay đổi thường mở màn bằng những khó khăn vất vả và thất bại trong thời điểm tạm thời, rồi sau đó, thành công xuất sắc mới từ từ Open, do vậy, nhà quản trị và người dẫn dắt phải hoạch định một lộ trình, kiên trì với nhận thức rằng cần phải mất thời hạn để thực thi những sự thay đổi đó và không nên nóng vội đốt cháy tiến trình và gây áp lực đè nén quá mức so với nhân viên cấp dưới .
– Động viên ( incentive ) : Tham gia vào quy trình thay đổi còn có một đối tượng người tiêu dùng khác không hề thiếu, đó là nhà quản trị hay chỉ huy cấp trên. Vai trò của nhà quản trị hay chỉ huy cấp trên cũng vô cùng quan trọng, vì họ là người cung ứng nguồn lực cho sự thay đổi. Động viên nhân viên cấp dưới là yếu tố cần được chăm sóc trong mọi tổ chức triển khai, trong mọi tình hình, tuy nhiên, trong tình hình thực thi sự thay đổi, việc động viên nhân viên cấp dưới càng được chăm sóc hơn nữa. Động viên cần được thựchiện theo nhiều chiêu thức, cả kinh tế tài chính lẫn phi kinh tế tài chính sao cho tương thích với nhu yếu của nhân viên cấp dưới để đạt được hiệu suất cao động viên. Quá trình thay đổi hoàn toàn có thể bị lê dài và bị chệch hướng nếu người dẫn dắt cũng như nhà quản trị không “ tiếp thêm nguồn năng lượng ” cho nhân viên cấp dưới của mình .– Tạo áplực (manage by force): Đối với những nhân viên quá thiếu tự tin, quá lo lắng, hoặc quá bảo thủ, quá cố chấp, hoặc quá lười khôngchịu tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi,người dẫn dắt cần thiết lập ngay hệ thống quản lý chặt chẽ để nhanh chóng đưa họ vào hệ thống mới, tạo áp lực buộc họ phải thích ứng với thay đổi, tránh kéo dài thời gian làm tăng thêm căng thẳng trong nhân viên.
– Đàm phán ( negotiation ) : Việc đàm phán, thương lượng, thỏa thuận hợp tác với nhân viên cấp dưới, kể cả nhân viên cấp dưới chủ chốt hay nhân viên cấp dưới tự nguyện tham gia từ đầu, là việc thiết yếu để họ thuận tiện gật đầu thay đổi cũng như có thái độ tích cực hơn. Đặc biệt, giải pháp này cần được phát huy khi tổ chức triển khai có nhu yếu thay đổi nhanh gọn. Tuy nhiên, giải pháp chỉ đem lại sự đồng thuận chứ không mang lại sự cam kết nên không có hiệu suất cao vĩnh viễn .
– Ép buộc ( coercion ) : Mặc dù yếu tố lôi cuốn những cá thể tham gia vào quy trình thay đổi là tương đối khó khăn vất vả, nhưng người dẫn dắt cũng như nhà quản trị cũng không nên sử dụng quá nhiều thời hạn và sức lực lao động để thuyết phục những cá thể vốn đã mất hết sự chăm sóc và tiềm năng phấn đấu trong việc làm. Khi những giải pháp trên không còn có hiệu suất cao thìcần buộc nhân viên cấp dưới phải lựa chọn hoặc đồng ý thay đổi hoặc bị sa thải .
Thay đổi là yếu tố quan trọng tương quan đến sự thành công xuất sắc của tổ chức triển khai trong thời đại ngày này. Thích ứng với hiện tại luôn thay đổi là điều thiết yếu để thành công xuất sắc trong tương lai. Và điều ở đầu cuối, mục tiêu mà mọi tổ chức triển khai cũng như mọi cá thể cần nhớ là “ Thay đổi với thời hạn hoặc bị bỏ lại phía sau ! ”
Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu
