CÁC TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (329.78 KB, 15 trang )

Bạn đang đọc: CÁC TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ – Tài liệu text

Thuyết quản lý theo khoa học của Frederick Winslow Taylor
Đại biểu nổi tiếng nhất và là người khai sinh ra thuyết quản lý theo khoa học là Frederick
Winslow Taylor.
Đôi nét về tiểu sử:
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) là một trong những người đầu tiên khai sinh ra
khoa học quản lý, là “cha đẻ” của trường phái quản lý theo khoa học-người đầu tiên tiếp cận và
nghiên cứu quản lý một cách khoa học và có hệ thống.
Taylor là người Mỹ. Năm 16 tuổi ông theo học trường Exerter về luật và triết học
nhằm chuẩ bị thi vào đại học Harward. Ông đã thi đỗ vào khoa luật của trường này, tuy nhiên vì
lý do thị lực giảm nên không theo học.
Năm 1874, 18 tuổi, Taylor bắt đầu làm việc tại xí nghiệp Hydraulic Works với vị trí
người học nghề tạo mẫu và thợ máy.
4 năm sau, ông làm việc tại nhà máy thép Midvale ban đầu với vai trò người thợ. Sau đó,
nhờ có những phát minh quan trọng, ông được chỉ định làm trưởng kíp, rồi quản đốc, kỹ sư trợ lý
và cuối cùng là kỹ sư trưởng.
Tác phẩm nổi tiếng: Quản lý phân xưởng (1903), Các nguyên tắc quản lý theo khoa học
(1911), Các ghi chép về sự chuyển động bằng dây (1893), Hệ thống định mức sản phẩm và
nghệ thuật cắt kim loại (1906).
Dưới đây là nội dung thuyết quản lý theo khoa học của Taylor:
Tuyên ngôn quản lý: Một công việc dù đơn giản đến đâu cũng phải có một phương pháp
làm việc khoa học.
Khái niệm quản lý: Taylor quan niệm quản lý là biết chính xác điều bạn muốn người
khác làm và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.
Tư tưởng quản lý:
Cải tạo các quan hệ quản lý:
Quan hệ quản lý giữa chủ và thợ luôn luôn mâu thuẫn gay gắt và xảy ra xung đột.
Nguyên nhân của mâu thuẫn giữa chủ và thợ gồm có: thái độ hờ hững thiếu trách nhiệm
từ cả hai phía chủ và thợ – người quản lý và bị quản lý; nguyên nhân mâu thuẫn về lợi ích giữa
người công nhân và ông chủ.
Taylor đưa ra phương pháp giải quyết mâu thuẫn là: Thay đổi thái độ, tinh thần trách
nhiệm của cả người chủ và người thợ, đồng thời phải thỏa mãn về lợi ích cho cả hai bên.

Tiêu chuẩn hóa công việc:
Tiêu chuẩn hóa công việc là cách thức phân chia công việc thành các công đoạn nhỏ hơn
nhằm mục đích địch mức lao động hợp lý về khối lượng công việc và thời gian tiến tới trả lương
theo sản phẩm.
* Phân chia công việc thành các công đoạn nhỏ

* Định mức lao động hợp lý: khối lượng và thời gian
* Trả lương theo sản phẩm
Chuyên môn hóa lao động:
* Đối với người quản lý: cần được đào tạo thành nhà quản lý chuyên nghiệp
* Đối với người lao động: cần được đào tạo sâu về chuyên môn. Trong đó, ông nhấn
mạnh tới việc cần phải tìm ra người công nhân giỏi nhất, lấy đó làm căn cứ để định mức lao
động và để làm gương cho những công nhân khác học tập.
Sản xuất theo dây chuyền:
Đây là phương thức sản xuất được Taylor áp dụng triệt để và máy móc trong quản lý
nhằm tăng năng suất lao động, tạo sự thành thạo về công việc cho người công nhân. Tuy nhiên,
nhược điểm của nó là gây ra sự ngưng trệ của toàn bộ dây chuyền sản xuất nếu như có một
bộ phận xảy ra lỗi, dẫn đến giảm năng suất lao động. Và một hệ quả tiêu cực của sản xuất theo
dây chuyền là gây hậu quả về tâm lý cho người lao động do phải làm một công việc cứng nhắc,
lặp đi lặp lại trong thời gian dài.
Quan niệm “con người kinh tế”:
Taylor chịu ảnh hưởng của chủ nghĩa thực dụng Mỹ thời bấy giờ. Ông có quan niệm
phiếm diện về bản chất con người. Ông cho rằng con người làm việc chỉ vì mục đích lợi ích kinh
tế nên thường lười biếng, trốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính. Do vậy cần cho
họ vào khuân phép của kỷ luật và thúc ép họ làm việc bằng cơ chế thưởng phạt. Và ông đưa ra
cơ chế thưởng phạt theo kiểu “cây gậy và củ cà rốt”. “Cây gậy” là hình phạt nếu công nhân vi
phạm kỷ luật và “củ cà rốt” là hình thức khen thưởng đối với công nhân hoàn thành tốt công việc
và để khuyến khích công nhân làm việc tốt hơn nữa. Theo ông, khi thưởng thì phải hậu để công
nhân có động lực làm việc và phạt thì phải nặng để răn đe và khiến họ không dám vi phạm.Tuy

nhiên, ông mới chỉ nhìn thấy và làm thỏa mãn một phần nhu cầu của người công nhân. Đó là nhu
cầu về sinh lý – nhu cầu thấp nhất của một con người nói chung và người công nhân nói riêng.
Mà không nhìn thấy những nhu cầu cao hơn và sự tác động của nó đến người công nhân (nhu
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được khẳng định mình). Điều
này đã được chỉ rõ trong tháp nhu cầu của Maslow:

Đánh giá thuyết quản lý theo khoa học của Taylor:

Ưu điểm:
– Thuyết quản lý theo khoa học của Taylor là một luồng ánh sáng mới, một cuộc cách
mạng tinh thần vĩ đại trong bối cảnh lịch sử cuộc cách mạng công nghiệp người công nhân
lệ thuộc trở thành nô lệ của máy móc và cách thức quản lý coi công nhân như những “con cừu”
và ông chủ chỉ cần người công nhân có “sức khỏe và sự ngu dốt của một con bò mộng”.
– Tư tưởng cải tạo các quan hệ quản lý ông đưa ra xuất phát từ mục đích cải tạo quan
hệ quản lý, quan hệ giữa chủ và thợ, giải quyết mâu thuẫn này nhằm đạt đến hiệu quả tăng năng
suất lao động.
– Tư tưởng quản lý “chuyên môn hóa” và “tiêu chuẩn hóa” Taylor đưa ra nhằm mục đích
tăng năng suất lao động.
– Với thuyết quản lý theo khoa học của Taylor thì lần đầu tiên quản lý được trình bày một
cách khoa học và có hệ thống.
Hạn chế:
– Thiếu dân chủ
– Việc sản xuất theo dây chuyền với công việc lặp đi lặp lại trong thời gian dài gây tâm
lý nhàm chán cho người công nhân cùng các vấn đề về tâm lý cho họ.
– Quan điểm quản lý của Taylor cho thấy sự hiểu biết phiến diện về bản chất của con
người nói chung và người công nhân nói riêng.
– Việc quá đề cao và áp dụng quy chế thưởng phạt theo kiểu “cây gậy và củ cà rốt” trong
nhiều trường hợp không phát huy được hiệu quả và có thể gây ra phản ứng tiêu cực từ phía người
công nhân.Tuy nhiên, đây là hạn chế mang tính lịch sử do yếu tố về thời gian và trình độ phát

triển của xã hội đem lại và nếu xét trong hoàn cảnh lịch sử thời đại ông sống thì thuyết quản
lý theo khoa học của Taylor như một luồng ánh sáng mới rọi vào sự bế tắc, mâu thuẫn và bất cập
trong cách thức quản lý thời kỳ đó.

Thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol
1. Hoàn cảnh lịch sử
Trong hoàn cảnh thuyết quản lý theo khoa học của Taylor đã được áp dụng rộng rãi trong
các công trường công nghiệp, đồng thời bộc lộ những khuyết điểm của nó, được biểu hiện bằng
các phong trào nổi dậy của công nhân như phong trào Hiến chương Anh, khởi nghĩa của công
nhân dệt Li ông Pháp thì sự ra đời của thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol đã khắc phục
được những hạn chế của thuyết quản lý theo khoa học.
2. Tóm tắt tiểu sử
Henry Fayol (1841 – 1925) là đại diện xuất sắc nhất của thuyết quản lý hành chính, ông
mang quốc tịch Pháp và được mệnh danh là “Taylor của Châu Âu”. Henry Fayol làm việc suốt
đời tại một nhà máy với nhiều vị trí khác nhau và từng giữ vị trí Tổng giám đốc các khu mỏ tại
nhà máy nơi ông làm việc. Tác phẩm nổi tiếng của ông là “Quản lý hành chính chung và trong
công nghiệp” xuất bản năm 1915.

3. Tuyên ngôn về quản lý
“Quản lý là một công việc đặc thù của tổ chức khác với những công việc khác của tổ
chức nhằm phát huy các nhân tố khác”.
4. Khái niệm về quản lý
Theo quan điểm của Fayol thì: “Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức,
điều khiển, phối hợp và kiểm tra”.
5. Hướng tiếp cận về quản lý
Khi xem xét hướng tiếp cận quản lý của Fayol ta có thể nhận thấy một sự khác biệt và
gần như đối lập với hướng tiếp cận quản lý của một nhà quản lý tiêu biểu – “cha đẻ” của thuyết
quản lý theo khoa học : Taylor.
Taylor tiếp cận quản lý theo góc độ từ dưới lên trên, chủ yếu xem xét mối quan hệ giữa

đốc công và người thợ, thiên về đối tượng quản lý theo góc độ kinh tế – kỹ thuật trong lĩnh vực
sản xuất công nghiệp. Trong khi đó, Henry Fayol tiếp cận quản lý theo góc độ từ trên xuống
dưới, xem xét mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, thiên về chủ thể quản lý theo góc độ
hành chính trong các tổ chức có quy mô lớn. Tuy nhiên, điểm chung giữa hai nhà quản lý là đều
nhấn mạnh vai trò của phương pháp và nguyên tắc khoa học trong quản lý.
6. Chức năng của quy trình quản lý
Theo Fayol, một công ty, doanh nghiệp hay một tổ chức cụ thể đều có 6 hoạt động cơ
bản, đó là:
– Hoạt động chuyên môn
– Hoạt động huy động vốn
– Hoạt động thương mại
– Hoạt động an ninh
– Hoạt động kế toán – hạch toán
– Hoạt động quản lý
Quản lý là hoạt động cơ bản là chức năng của nhà quản lý giữ vai trò là hoạt động kết
nối, phát huy thế mạnh và thúc đẩy các hoạt động khác phát triển. Trong đó, ông nhấn mạnh nhà
quản lý phải giỏi về quản lý hành chính và người công nhân phải giỏi về kỹ thuật. Ông đã nghiên
cứu và đưa ra kết luận rằng: Sự thành công của nhà quản lý là do phương pháp quản lý và những
nguyên tắc quản lý của anh ta.
Trong quan niệm về quản lý của mình, ông đã đưa ra 5 chức năng của quy trình quản lý,
bao gồm:
– Dự đoán và lập kế hoạch
– Tổ chức
– Điều khiển
– Phối hợp
– Kiểm tra
Trong đó, dự tính bao gồm dự đoán và lập kế hoạch là hoạt động quan trọng, chức năng
cơ bản của nhà quản lý. Nó yêu cầu nhà quản lý phải có phẩm chất, năng lực, có kiến thức, kinh
nghiệm và biết dùng người. Dự tính sẽ giúp tổ chức tránh được những do dự không cần thiết,

những bước đi giả tạo, lường trước những khó khăn, rủi ro. Tuy nhiên, ông cũng khẳng định “Kế
hoạch tốt nhất không thể đoán trước được tất cả những sự việc bất ngờ có thể xảy ra nhưng nhất
định dành một phần cho những sự việc này và chuẩn bị những vũ khí có thể cần đến khi đang bị
ngạc nhiên sửng sốt”. Tức là dù kế hoạch lập ra có kỹ lưỡng đến đâu cũng không thể lường trước
được mọi vấn đề sẽ xảy ra trong thực tế, tuy nhiên nó có thể dự phòng cho những rủi ro hay
những vấn đề có thể phát sinh này. Do đó, có thể hạn chế tối thiểu những khó khăn và rủi ro cho
tổ chức cũng như làm cho những hoạt động của tổ chức diễn ra hợp lý, tiến hành trơn chu và theo
đúng kế hoạch định trước. Có nhiều loại kế hoạch khác nhau mà nhà quản lý có thể sử dụng tùy
thuộc vào yêu cầu hoạt động của tổ chức trong từng trường hợp cụ thể như kế hoạch dự đoán, kế
hoạc chương trình, kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch chung và kế hoạch riêng…
6.1. Chức năng tổ chức
Tổ chức tức là thiết lập cơ cấu và xã hội song trùng của xí nghiệp. Tổ chức công việc
kinh doanh là cung cấp mọi thứ có tác dụng cho hoạt động của nó như: nguyên liệu thô, công cụ,
vốn, nhân sự… Toàn bộ việc này có thể chia làm hai bộ phận chính: tổ chức vật chất và tổ chức
con người. Đồng thời, ông đưa ra 16 quy tắc hướng dẫn được gọi là “Những chức trách quản lý
của một tổ chức”, cụ thể như sau:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Chuẩn bị kế hoạch tốt và đảm bảo thực hiện theo đúng kế hoạch.
Tổ chức vật chất, con người phải phù hợp với mục tiêu, lợi ích và yêu cầu của hãng.
Thiết lập một cơ quan quản lý chỉ đạo duy nhất có năng lực và đủ mạnh.
Phối hợp hài hòa các hoạt động
Quyết định đưa ra rõ ràng, dứt khoát, chính xác.
Tổ chức tuyển chọn hiệu quả. Cần có một người đủ năng lực hoạt động đứng đầu mỗi

ban. Đồng thời sắp xếp nhân viên đúng vị trí mà họ có thể phát huy hết khả năng.
7. Xác định rõ ràng các nhiệm vụ.
8. Khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm.
9. Khen thưởng lâu dài và thích đáng
10. Phạt những lỗi lầm và khuyết điểm.
11. Chú ý việc duy trì kỷ luật.
12. Đặt lợi ích chung, tập thể lên trước lợi ích riêng, cá nhân.
13. Đặc biệt chú ý đến tính thống nhất của mệnh lệnh.
14. Giám sát mọi trật tự.
15. Kiểm tra mọi việc.
16. Chống lại hiện tượng “vượt quyền” và tệ quan liêu, mệnh lệnh, giấy tờ.
6.2. Chức năng điều khiển
Tác động lên hành động, động cơ, nhận thức của đối tượng. Điều khiển là khởi động tổ
chức hoạt động và đưa nó đến mục tiêu theo kế hoạch đã định. Để thực hiện chức năng điều
khiển, nhà quản lý cần phải gương mẫu,, cần tạo môi trường thuận lợi trong tổ chức nhằm thúc
đẩy tính sáng tạo, sự tiến bộ, lòng trung thành…
6.3. Chức năng phối hợp
Hình thức thực hiện đó là tổ chức các cuộc họp hàng tuần giữa lãnh đạo, quản lý của các ban. Để
thực hiện chức năng này nhà quản lý cần:
1. Kết hợp hài hòa các hoạt động

2.
3.
4.
5.

Cân bằng hợp lý các khía cạnh vật chất, xã hội và chức năng khác
Duy trì một cán cân tài chính
Làm cho một chức năng tương quan với chức năng khác

Xem thêm: Thủ tục đăng ký nhãn hiệu – Tư vấn sở hữu trí tuệ: Luật Việt An

Chấp nhận cho mọi người có tỷ lệ đúng mức và áp dụng các biện pháp nhằm đạt được
mục đích.
6.4. Chức năng kiểm tra
Nghiên cứu những nhược điểm, những thất bại để từ đó không để chúng lặp lại. Kiểm tra
cần phải kịp thời, phù hợp với thực tế, duy trì kiểm tra thống nhất chỉ huy, thiết lập một hệ thống
kiểm tra hữu hiệu.
Henry Fayol đưa ra 14 nguyên tắc của quản lý hành chính, gồm có:
1. Chuyên môn hóa lao động
2. Quyền hạn tương xứng với trách nhiệm
3. Kỷ luật
4. Thống nhất chỉ huy
5. Thống nhất chỉ đạo
6. Lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tập thể
7. Trả công cho công nhân viên
8. Tập trung
9. Hệ thống cấp bậc
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Ổn định trong bố trí, sắp xếp nhân lực
13. Tinh thần sáng tạo
14. Tinh thần đồng đội
7. Vấn đề con người và đào tạo trong quản lý
Henry Fayol coi trọng yếu nhân tố con người trong quản lý. Khác với thuyết quản lý theo
khoa học chỉ yêu cần sự phục tùng và kỷ luật thì ông khẳng định con người không phải nô lệ của
máy móc, kỹ thuật mà là người quyết định hiệu quả sản xuất. Ông cho rằng phải đặt người công
nhân vào đúng vị trí công việc đúng khả năng của họ và vị trí mà họ có thể phục vụ tốt nhất, phát
huy tối đa khả năng làm việc của họ.
Ông nhấn mạnh việc đào tạo đội ngũ công nhân có tay nghề để đáp ứng công việc và
khuyến khích sự sáng tạo và tài năng của họ.
Về phía nhà quản lý, Fayol cho rằng nhà quản lý cần có đủ tài và đức. Họ cần có đủ sức

khỏe, trí tuệ, năng lực quản lý, kinh nghiệm…; có tính kiên quyết, sự can đảm, trách nhiệm và
quan tâm đến lợi ích chung. Nhà quản lý không phải do bẩm sinh mà có. Để trở thành một nhà
quản lý hơn thế là một nhà quản lý giỏi thì cần phải được đào tạo và giáo dục một cách hệ thống
và trong quá trình đào tạo chú ý đến các hình thức đào tạo khác nhau như: đào tạo qua trường
lớp, nhà quản lý đi trước đào tạo cho những nhà quản lý tuong lai; đồng thời cần phải cso quá
trình rèn luyện trong thực tiễn.
Fayol đánh giá cao vai trò của tri thức quản lý trong xã hội hiện đại và coi đó là tinh hoa
của tri thức tương lai.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW:
Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về
mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn
từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn
cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:
+ Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con
người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
thể khác… ;
+ Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài sản,
công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình…
+ Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong muốn
được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó;
+ Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;
+ Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,
mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:

– Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn.
– Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người.
– Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó
nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
– Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối
với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang
ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
b. Doughlas Mc Gregor (1906-1964)

Ông tin rằng quyết định quản trị được đưa ra dựa trên những giả định về bản chất con người và
những hành vi của con người. Ông đã đưa ra ý tưởng của mình trong cuốn sách “Những khía
cạnh con người trong doanh nghiệp”. Mc Gregor cho rằng chiến lược quản trị chịu ảnh hưởng rất
lớn bởi một quan điểm về bản chất con người, ông cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến
hành cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người. Gregor gọi là
thuyết X với những giả định như sau:
-Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nếu có thể.
-Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng các
hình phạt nếu họ không làm việc.
-Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong
muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Vì vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung và đặt ra
nhiều quy tắc, thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra, giám sát chặt chẽ, ông đưa ra quan điểm
của mình vào những năm 1950 và đó là biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ.

Mc Gregor viết năm 1957: “ Ngày nay, trong các công ty nhân viên đã quen với việc bị điều
khiển, thao túng, kiểm soát và họ tìm cách thỏa mãn các nhu cầu về xã hội, khẳng định và tự

hoàn thiện ở bên ngoài công việc. Điều này đúng với hầu hết giới lãnh đạo cũng như các nhân
viên khác”. Ông hoàn toàn đồng ý với quan điểm về nhu cầu của con người mà Abraham
Maslow đã đề cập. Ông cho rằng trong những điều kiện rất khó khăn chẳng hạn như lúc kinh
doanh bị đình trệ thì một chiến lược dựa trên thuyết X có thể khả thi.
Khi mọi người quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu của mình về ăn uống và an toàn, khi đó có
nhiều khả năng là họ chấp nhận phương thức “cây gậy và củ cà rốt” như được nêu ra trong thuyết
X.
Tuy nhiên, theo Mc Gregor, khi chúng ta luôn ở trong điều kiện khắc nghiệt như thế, những
chiến lược quản trị dựa trên thuyết này sẽ tạo nên những bất mãn và xung đột. Ông cho rằng con
người không chỉ cần tiền lương và sự an toàn mà công việc mang lại. Mc Gregor cho rằng trong
thực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử khác xa với những gì nêu trong thuyết X. Ông
đã hoàn chỉnh những nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
-Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện thích hợp họ có thể thích
thú với nó.
-Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng và làm chủ mình
hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
– Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân về
công việc.
-Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện
phù hợp.
-Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa được
khai thác đúng mức.
MC Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều
hơn đến sự phối hợp hoạt động.
c. Thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg

Frederich Herzberg, giáo sư tâm lý người Mỹ, đã tiến hành một số điều tra về đề tài yếu tố tạo ra
động lực làm việc. Ông đã yêu cầu 200 nhân viên kế toán và kĩ sư mô tả những khoảnh khắc họ
cảm thấy tuyệt vời nhất cũng nhữ những khoảnh khắc tồi tệ nhất trong công việc. Những phân

tích của ông cho thấy rằng những nhân tố tạo ra cảm giác tích cực không đối lập với những nhân
tố tạo ra cảm giác tiêu cực – mà chúng là những nhân tố hoàn toàn khác nhau. Những kết quả
tương tự cũng đã thu được từ các nghiên cứu tiếp theo bao gồm cả phái nam và phái nữ thuộc các
ngành nghề khác nhau tại Mỹ và Châu Âu. Herzberg đã đi đến kết luận là: Các yếu tố tạo ra sự
thỏa mãn trong công việc rất khác biệt với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc.
Các yếu tố tạo ra động lực làm việc
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong công việc là:
-Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản than khi hoàn thành một công việc, giải quyết các vấn đề và
nhìn thấy thành quả từ nỗ lực của mình.
-Sự công nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ
bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
-Bản thân công việc: là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo, thách thức.
-Trách nhiệm: là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một
người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với
nó.

-Cơ hội phát triển: là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất
hiện nếu trong công việc hằng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng
kiến.
Các yếu tố duy trì
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động
lực làm việc được gọi là những yếu tố duy trì. Những yếu tố này có thể làm giảm hiệu quả công
việc nhưng không làm tăng nó. Nhóm yếu tố này bao gồm:
-Điều kiện làm việc: nếu điều kiện làm việc tồi tệ thì công việc sẽ bị ảnh hưởng.
Tuy nhiên khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá
hơn đôi chút. Đó là kết quả mà Herzberg phát hiện được.
-Chính sách và quy định của doanh nghiệp: điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn

với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu.
-Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản trị
-Những mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân: Herzberg cho rằng khi mối quan hệ giữa các thành
viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít
nhất là ở mức chấp nhận đươc – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng
xử của các thành viên.
-Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác
dụng tạo động lực cho nhân viên, mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản.
Đã có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo động lực. Năm 1911, F.W.
Taylor viết rằng: ‘… không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những người khác
trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Hầu
hết mọi người đi làm với mục đích là kiếm tiền, nhưng nếu như người ta mải mê với công việc
của mình và thích thú với nó, người ta không hề nghĩ tới vấn đề lương bổng. Rõ ràng, tiền lương
không phải là yếu tố tạo nên động lực duy nhất. Tuy nhiên, nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi
người lao động có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng. Lúc đó, họ có suy nghĩ rất tiêu cực về
công việc. Một điều cần phải được nêu lên là sự chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn
là số tiền được trả. Nhân viên dường như thường có xu hướng quan tâm nhiều về sự chênh lệch
thu nhập của họ so với người khác hơn là về mức lương thực sự họ nhận được.
-Địa vị: là vị trí một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác
-Công việc ổn định
Tất cả những yếu tố duy trì liên quan đến môi trường làm việc, những yếu tố tạo động lực làm
việc liên quan đến cảm nhận của con người về bản thân công việc.
tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã cho rằng, một sự nhấn mạnh thái quá của
quản trị đối với việc kiểm soát nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né
tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đối
với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lập
trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà quả trị hữu hiệu là

người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thành và điều đó chỉ có

lợi cho tổ chức.

* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể hiện
mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết quản trị cổ điển khi cho rằng năng
suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật.Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị
trong tổ chức xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.
Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành quản trị, giúp các nhà quản
trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như
các vấn đề tâm lý quản trị.
Trường phái quản lý hiện đại và thuyết Z

Qua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ yếu trong
các thuyết quản lý thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vi và
trường phái Hệ thống…

Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bác bỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị trí
quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hội công nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính
phiến diện, chỉ xem xét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.
Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển là Thuyết X và các
thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y (trường phái thể hiện bước chuyển từ tư
tưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con người xã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng
quyền lực trong quản lý để điều khiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thì
thuyết Y tin vào bản chất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sáng
tạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên về tập trung, chuyên
quyền; còn một bên phát huy tính dân chủ.
Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luận quản lý hiện đại có
cách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết thuộc trường phái quản lý hiện đại. Cách
tiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức năng của quản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kết
hợp các lý thuyết quản lý với các điều kiện thực tiễn (điều kiện ngẫu nhiên), sử dụng các chìa

khoá quản lý hữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời thuyết Z trong quản lý ứng với
giai đoạn công nghiệp hiện đại.
Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển
“thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả
của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên
mọi hoạt động của công ty. Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố
nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất
vừa đúng lúc (JIT: Just – In – Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công
nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà
quản lý kịp thời giải quyết.
Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố
thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra
“mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học
California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp
ứng được sự thách đố của Nhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt
của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng
sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Thuyết
X đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức với quan điểm toàn
diện về mặt nhân trị của công ty (phát triển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao
động với công ty lâu dài, thậm chí gắn bó suốt đời).
Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa
trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ,
quy tắc… và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định
hướng cho hành động,
Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:

– Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).
– Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vào

Xem thêm: 25+logo của các thương hiệu nổi tiếng hiện nay và ý nghĩa

qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.
– Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về quyền lợi và nhân
cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể.
– Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do Công
ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.
Tác dụng và mặt hạn chế
Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên
tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận
tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định
của doanh nghiệp. W. Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ,
song cũng có thể trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách để
hạn chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.
Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh, với môi trường
bên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách “xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa
hiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềm buộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v…
Tuy nhiên, điều đó vẫn phụ thuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng một
yếu tố phù hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất, tính
hiệu quả của doanh nghiệp.
Chữ S Thứ 8 trong mô hình 7 S Mc Kinsey Additional S to 7 S Framework of Mc Kinsey
Mô hình 7 S được sử dụng rất nhiều trong tư vấn và điều hành doanh nghiệp. Mô hình 7 S được
ra đời vào năm 1980 nhằm tạo ra một công cụ phát triển doanh nghiệp cân bằng và hệ thống.
Theo thời gian, giá trị của mô hình 7 S đã được thể hiện trong thực tế rất hiệu quả. Nhưng cũng
như bản thân kinh doanh, các mô hình kinh doanh cần phải được tiến hóa và điều chỉnh một cách
phù hợp. Theo sự tiến hóa của kinh doanh, mô hình 7 S cần bổ xung thêm một chữ S –Social cho
toàn bộ 7 S căn bản của mô hình. Khi triển khai chữ S thứ tám, các công ty sẽ có được cách tiếp
cận hoàn hảo – Hướng về bên trong thông qua 7 S và hướng ra bên ngoài thông qua 2 S đó là
Strategy và Social. Chúng ta sẽ nghiên cứu ảnh hưởng của chữ S thứ 8 tới mô hình 7S cấu trúc
chuẩn.
1-Structure- Cơ cấu: Trong thế kỷ 21, khi các ranh giới giữa tổ chức và môi trường – Social
ngày càng mờ nhạt, vai trò chữ S thứ tám ngày càng trở nên quan trọng. Các cấp CEO cần hiểu

rõ cấu trúc tổ chức của công ty không chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràng
buộc với các thành phần bên ngoài. Các nhân sự thuê ngoài là một ví dụ điển hình của cơ cấu
mở tương tác với môi trường bên ngoài. Cơ cấu báo cáo và kiểm soát cần được hiểu rộng cho các
đối tác, partner hoặc khách hàng. Khái niệm môi trường còn có thể hiểu rộng như là một hệ sinh
thái kinh doanh khi áp dụng đi kèm với các chữ S khác trong mô hình.
2-System- Hệ thống: Cũng giống như cơ cấu, hệ thống trong công ty cần phải có tính mở cao để
đảm bảo khả năng kết nối/ chuyển đổi nhanh với các hệ thống trong Social ở bên ngoài. CEO cần

phải đảm bảo các giao thức kinh doanh- Business Protocol của hệ thống có tính tương hợp mạnh
mẽ với các hệ thống trong Social.
3-Staff – Nhân viên: Các xã hội online ảnh hưởng rất nhiều tới nhân viên. Các giao tiếp nhiều
chiều, nhiều cấp độ, nhiều văn hóa, nhiều nền tảng – platform đã biến nhân lực trở nên sáng tạo
hơn, chủ động hơn, tích cực hơn, năng động hơn và tất cả những yếu tố đó tạo nên sự linh động
tối đa của nhân viên – Maximum Flexibility. Trong 7 S, chữ Staff là yếu tố biến động nhiều
nhất. Điều đó có nghĩa là CEO cần phải chú ý theo dõi, điều chỉnh và thay đổi 6 chữ S cho phù
hợp với chữ S – Staff linh động nhất.
4-Style- Kiểu quản lý và lãnh đạo: Social có ảnh hưởng tới kiểu quản lý và lãnh đạo hay
không. Câu trả lời là chắc chắn có. Các hệ thống Society như Linkedin hoặc Anphabe cho phép
người nhân viên tương tác nhiều hơn sẽ bắt buộc các lãnh đạo triển khai Participative Leadership
hoặc Adaptive Leadership trong công ty để có thể tập hợp được sức mạnh của tập thể và hệ thống
network sau tập thể đó nằm ngoài hoàn toàn biên giới quản lý của công ty.
5-Skills- Kỹ Năng: Thông qua các Social, các cá nhân có thể dễ dàng tìm hiểu và học tập các kỹ
năng mà họ thiếu trong công việc. Một cách chủ động hơn, các cá nhân có thể cộng hưởng để sử
dụng các nguồn lực từ các cá nhân khác trong mạng xã hội để gia tăng năng suất và hiệu suất của
mình. Một tổ chức hiệu quả trong thế kỷ 21 cần phải sử dụng không những kỹ năng của nhân
viên mà cần phải tìm cách sử dụng được những kỹ năng từ mạng cá nhân của nhân viên.
6-Strategy – Chiến lược: Thông qua sự đáp ứng hai chiều một cách liên tục giữa mô hình 7 S và
Social, chiến lược trong công ty cần phải được thành lập, thực thi, kiểm soát và hiệu chỉnh một
cách liên tục theo thời gian. Tính đáp ứng của chiến lược là yếu tố quyết định thành bại của

doanh nghiệp do sự ảnh hưởng của chữ S thứ 8- Social
7- Share value – Giá trị: Đây chính là nội dung bản chất của marketing 3.0 của Philip Kotler
khi giá trị của một công ty cần phải bao gồm các giá trị nhân bản. Hay nói cách khác, giá trị của
công ty cần phải hướng tới giá trị chung của cộng đồng – Social
Mô hình 7 S rất quan trọng trong vận hành doanh nghiệp. Chữ S thứ 8 trong mô hình sẽ giúp
doanh nghiệp hiểu rõ hơn và phân tích sâu hơn các yếu tố hoạt động của mình. Một điểm quan
trọng nữa đó chính là sự tương tác của các thành tố S trong mô hình sẽ trở nên nhanh hơn, bất
định hơn và thách thức hơn khi có mặt chữ S- Social.

Tiêu chuẩn hóa việc làm : Tiêu chuẩn hóa việc làm là phương pháp phân loại việc làm thành các quy trình nhỏ hơnnhằm mục tiêu địch mức lao động hài hòa và hợp lý về khối lượng việc làm và thời hạn tiến tới trả lươngtheo mẫu sản phẩm. * Phân chia việc làm thành các quy trình nhỏ * Định mức lao động hài hòa và hợp lý : khối lượng và thời hạn * Trả lương theo sản phẩmChuyên môn hóa lao động : * Đối với người quản trị : cần được giảng dạy thành nhà quản trị chuyên nghiệp * Đối với người lao động : cần được huấn luyện và đào tạo sâu về trình độ. Trong đó, ông nhấnmạnh tới việc cần phải tìm ra người công nhân giỏi nhất, lấy đó làm địa thế căn cứ để định mức laođộng và để làm gương cho những công nhân khác học tập. Sản xuất theo dây chuyền sản xuất : Đây là phương pháp sản xuất được Taylor vận dụng triệt để và máy móc trong quản lýnhằm tăng hiệu suất lao động, tạo sự thành thạo về việc làm cho người công nhân. Tuy nhiên, điểm yếu kém của nó là gây ra sự ngưng trệ của hàng loạt dây chuyền sản xuất sản xuất nếu như có mộtbộ phận xảy ra lỗi, dẫn đến giảm hiệu suất lao động. Và một hệ quả xấu đi của sản xuất theodây chuyền là gây hậu quả về tâm ý cho người lao động do phải làm một việc làm cứng ngắc, lặp đi lặp lại trong thời hạn dài. Quan niệm ” con người kinh tế tài chính ” : Taylor chịu tác động ảnh hưởng của chủ nghĩa thực dụng Mỹ thời bấy giờ. Ông có quan niệmphiếm diện về thực chất con người. Ông cho rằng con người thao tác chỉ vì mục tiêu quyền lợi kinhtế nên thường lười biếng, trốn việc và thích thao tác theo kiểu người lính. Do vậy cần chohọ vào khuân phép của kỷ luật và thúc ép họ thao tác bằng chính sách thưởng phạt. Và ông đưa racơ chế thưởng phạt theo kiểu ” cây gậy và củ cà rốt “. ” Cây gậy ” là hình phạt nếu công nhân viphạm kỷ luật và ” củ cà rốt ” là hình thức khen thưởng so với công nhân hoàn thành xong tốt công việcvà để khuyến khích công nhân thao tác tốt hơn nữa. Theo ông, khi thưởng thì phải hậu để côngnhân có động lực thao tác và phạt thì phải nặng để răn đe và khiến họ không dám vi phạm. Tuynhiên, ông mới chỉ nhìn thấy và làm thỏa mãn nhu cầu một phần nhu yếu của người công nhân. Đó là nhucầu về sinh lý – nhu yếu thấp nhất của một con người nói chung và người công nhân nói riêng. Mà không nhìn thấy những nhu yếu cao hơn và sự tác động ảnh hưởng của nó đến người công nhân ( nhucầu bảo đảm an toàn, nhu yếu xã hội, nhu yếu được tôn trọng và nhu yếu được chứng minh và khẳng định mình ). Điềunày đã được chỉ rõ trong tháp nhu yếu của Maslow : Đánh giá thuyết quản trị theo khoa học của Taylor : Ưu điểm : – Thuyết quản trị theo khoa học của Taylor là một luồng ánh sáng mới, một cuộc cáchmạng ý thức vĩ đại trong toàn cảnh lịch sử dân tộc cuộc cách mạng công nghiệp người công nhânlệ thuộc trở thành nô lệ của máy móc và phương pháp quản trị coi công nhân như những ” con cừu ” và ông chủ chỉ cần người công nhân có ” sức khỏe thể chất và sự ngu dốt của một con bò mộng “. – Tư tưởng tái tạo các quan hệ quản trị ông đưa ra xuất phát từ mục tiêu tái tạo quanhệ quản trị, quan hệ giữa chủ và thợ, xử lý xích míc này nhằm mục đích đạt đến hiệu suất cao tăng năngsuất lao động. – Tư tưởng quản trị ” chuyên môn hóa ” và ” tiêu chuẩn hóa ” Taylor đưa ra nhằm mục đích mục đíchtăng hiệu suất lao động. – Với thuyết quản trị theo khoa học của Taylor thì lần tiên phong quản trị được trình diễn mộtcách khoa học và có mạng lưới hệ thống. Hạn chế : – Thiếu dân chủ – Việc sản xuất theo dây chuyền sản xuất với việc làm lặp đi lặp lại trong thời hạn dài gây tâmlý nhàm chán cho người công nhân cùng các yếu tố về tâm ý cho họ. – Quan điểm quản trị của Taylor cho thấy sự hiểu biết phiến diện về thực chất của conngười nói chung và người công nhân nói riêng. – Việc quá tôn vinh và vận dụng quy định thưởng phạt theo kiểu ” cây gậy và củ cà rốt ” trongnhiều trường hợp không phát huy được hiệu suất cao và hoàn toàn có thể gây ra phản ứng xấu đi từ phía ngườicông nhân. Tuy nhiên, đây là hạn chế mang tính lịch sử vẻ vang do yếu tố về thời hạn và trình độ pháttriển của xã hội đem lại và nếu xét trong thực trạng lịch sử vẻ vang thời đại ông sống thì thuyết quảnlý theo khoa học của Taylor như một luồng ánh sáng mới rọi vào sự bế tắc, xích míc và bất cậptrong phương pháp quản trị thời kỳ đó. Thuyết quản trị hành chính của Henry Fayol1. Hoàn cảnh lịch sửTrong thực trạng thuyết quản trị theo khoa học của Taylor đã được vận dụng thoáng đãng trongcác công trường thi công công nghiệp, đồng thời thể hiện những khuyết điểm của nó, được biểu lộ bằngcác trào lưu nổi dậy của công nhân như trào lưu Hiến chương Anh, khởi nghĩa của côngnhân dệt Li ông Pháp thì sự sinh ra của thuyết quản trị hành chính của Henry Fayol đã khắc phụcđược những hạn chế của thuyết quản trị theo khoa học. 2. Tóm tắt tiểu sửHenry Fayol ( 1841 – 1925 ) là đại diện thay mặt xuất sắc nhất của thuyết quản trị hành chính, ôngmang quốc tịch Pháp và được ca tụng là “ Taylor của Châu Âu ”. Henry Fayol thao tác suốtđời tại một nhà máy sản xuất với nhiều vị trí khác nhau và từng giữ vị trí Tổng giám đốc các khu mỏ tạinhà máy nơi ông thao tác. Tác phẩm nổi tiếng của ông là “ Quản lý hành chính chung và trongcông nghiệp ” xuất bản năm 1915.3. Tuyên ngôn về quản trị “ Quản lý là một việc làm đặc trưng của tổ chức triển khai khác với những việc làm khác của tổchức nhằm mục đích phát huy các tác nhân khác ”. 4. Khái niệm về quản lýTheo quan điểm của Fayol thì : “ Quản lý hành chính là Dự kiến và lập kế hoạch, tổ chức triển khai, tinh chỉnh và điều khiển, phối hợp và kiểm tra ”. 5. Hướng tiếp cận về quản lýKhi xem xét hướng tiếp cận quản trị của Fayol ta hoàn toàn có thể nhận thấy một sự độc lạ vàgần như trái chiều với hướng tiếp cận quản trị của một nhà quản trị tiêu biểu vượt trội – “ cha đẻ ” của thuyếtquản lý theo khoa học : Taylor. Taylor tiếp cận quản trị theo góc nhìn từ dưới lên trên, đa phần xem xét mối quan hệ giữađốc công và người thợ, thiên về đối tượng người dùng quản trị theo góc nhìn kinh tế tài chính – kỹ thuật trong lĩnh vựcsản xuất công nghiệp. Trong khi đó, Henry Fayol tiếp cận quản trị theo góc nhìn từ trên xuốngdưới, xem xét mối quan hệ giữa người quản trị và nhân viên cấp dưới, thiên về chủ thể quản trị theo góc độhành chính trong các tổ chức triển khai có quy mô lớn. Tuy nhiên, điểm chung giữa hai nhà quản trị là đềunhấn mạnh vai trò của giải pháp và nguyên tắc khoa học trong quản trị. 6. Chức năng của quy trình tiến độ quản lýTheo Fayol, một công ty, doanh nghiệp hay một tổ chức triển khai đơn cử đều có 6 hoạt động giải trí cơbản, đó là : – Hoạt động trình độ – Hoạt động kêu gọi vốn – Hoạt động thương mại – Hoạt động bảo mật an ninh – Hoạt động kế toán – hạch toán – Hoạt động quản lýQuản lý là hoạt động giải trí cơ bản là công dụng của nhà quản trị giữ vai trò là hoạt động giải trí kếtnối, phát huy thế mạnh và thôi thúc các hoạt động giải trí khác tăng trưởng. Trong đó, ông nhấn mạnh vấn đề nhàquản lý phải giỏi về quản trị hành chính và người công nhân phải giỏi về kỹ thuật. Ông đã nghiêncứu và đưa ra Kết luận rằng : Sự thành công xuất sắc của nhà quản trị là do giải pháp quản trị và nhữngnguyên tắc quản trị của anh ta. Trong ý niệm về quản trị của mình, ông đã đưa ra 5 tính năng của quy trình tiến độ quản trị, gồm có : – Dự đoán và lập kế hoạch – Tổ chức – Điều khiển – Phối hợp – Kiểm traTrong đó, dự trù gồm có Dự kiến và lập kế hoạch là hoạt động giải trí quan trọng, chức năngcơ bản của nhà quản trị. Nó nhu yếu nhà quản trị phải có phẩm chất, năng lượng, có kiến thức và kỹ năng, kinhnghiệm và biết dùng người. Dự tính sẽ giúp tổ chức triển khai tránh được những chần chừ không thiết yếu, những bước tiến giả tạo, lường trước những khó khăn vất vả, rủi ro đáng tiếc. Tuy nhiên, ông cũng khẳng định chắc chắn “ Kếhoạch tốt nhất không hề đoán trước được tổng thể những vấn đề giật mình hoàn toàn có thể xảy ra nhưng nhấtđịnh dành một phần cho những vấn đề này và sẵn sàng chuẩn bị những vũ khí hoàn toàn có thể cần đến khi đang bịngạc nhiên sửng sốt ”. Tức là dù kế hoạch lập ra có kỹ lưỡng đến đâu cũng không hề lường trướcđược mọi yếu tố sẽ xảy ra trong thực tiễn, tuy nhiên nó hoàn toàn có thể dự trữ cho những rủi ro đáng tiếc haynhững yếu tố hoàn toàn có thể phát sinh này. Do đó, hoàn toàn có thể hạn chế tối thiểu những khó khăn vất vả và rủi ro đáng tiếc chotổ chức cũng như làm cho những hoạt động giải trí của tổ chức triển khai diễn ra hài hòa và hợp lý, thực thi trơn chu và theođúng kế hoạch định trước. Có nhiều loại kế hoạch khác nhau mà nhà quản trị hoàn toàn có thể sử dụng tùythuộc vào nhu yếu hoạt động giải trí của tổ chức triển khai trong từng trường hợp đơn cử như kế hoạch Dự kiến, kếhoạc chương trình, kế hoạch thời gian ngắn, kế hoạch chung và kế hoạch riêng … 6.1. Chức năng tổ chứcTổ chức tức là thiết lập cơ cấu tổ chức và xã hội song trùng của nhà máy sản xuất. Tổ chức công việckinh doanh là phân phối mọi thứ có công dụng cho hoạt động giải trí của nó như : nguyên vật liệu thô, công cụ, vốn, nhân sự … Toàn bộ việc này hoàn toàn có thể chia làm hai bộ phận chính : tổ chức triển khai vật chất và tổ chứccon người. Đồng thời, ông đưa ra 16 quy tắc hướng dẫn được gọi là “ Những chức trách quản lýcủa một tổ chức triển khai ”, đơn cử như sau : 1.2.3. 4.5.6. Chuẩn bị kế hoạch tốt và bảo vệ triển khai theo đúng kế hoạch. Tổ chức vật chất, con người phải tương thích với tiềm năng, quyền lợi và nhu yếu của hãng. Thiết lập một cơ quan quản trị chỉ huy duy nhất có năng lượng và đủ mạnh. Phối hợp hài hòa các hoạt độngQuyết định đưa ra rõ ràng, dứt khoát, đúng mực. Tổ chức tuyển chọn hiệu suất cao. Cần có một người đủ năng lượng hoạt động giải trí đứng đầu mỗiban. Đồng thời sắp xếp nhân viên cấp dưới đúng vị trí mà họ hoàn toàn có thể phát huy hết năng lực. 7. Xác định rõ ràng các trách nhiệm. 8. Khuyến khích sự phát minh sáng tạo và ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm. 9. Khen thưởng vĩnh viễn và thích đáng10. Phạt những lỗi lầm và khuyết điểm. 11. Chú ý việc duy trì kỷ luật. 12. Đặt quyền lợi chung, tập thể lên trước quyền lợi riêng, cá thể. 13. Đặc biệt quan tâm đến tính thống nhất của mệnh lệnh. 14. Giám sát mọi trật tự. 15. Kiểm tra mọi việc. 16. Chống lại hiện tượng kỳ lạ “ vượt quyền ” và tệ quan liêu, mệnh lệnh, sách vở. 6.2. Chức năng điều khiểnTác động lên hành vi, động cơ, nhận thức của đối tượng người dùng. Điều khiển là khởi động tổchức hoạt động giải trí và đưa nó đến tiềm năng theo kế hoạch đã định. Để triển khai tính năng điềukhiển, nhà quản trị cần phải gương mẫu, , cần tạo môi trường tự nhiên thuận tiện trong tổ chức triển khai nhằm mục đích thúcđẩy tính phát minh sáng tạo, sự tân tiến, lòng trung thành với chủ … 6.3. Chức năng phối hợpHình thức thực thi đó là tổ chức triển khai các cuộc họp hàng tuần giữa chỉ huy, quản trị của các ban. Đểthực hiện tính năng này nhà quản trị cần : 1. Kết hợp hài hòa các hoạt động2. 3.4.5. Cân bằng hài hòa và hợp lý các góc nhìn vật chất, xã hội và tính năng khácDuy trì một cán cân tài chínhLàm cho một tính năng đối sánh tương quan với công dụng khácChấp nhận cho mọi người có tỷ suất đúng mức và vận dụng các giải pháp nhằm mục đích đạt đượcmục đích. 6.4. Chức năng kiểm traNghiên cứu những điểm yếu kém, những thất bại để từ đó không để chúng lặp lại. Kiểm tracần phải kịp thời, tương thích với thực tiễn, duy trì kiểm tra thống nhất chỉ huy, thiết lập một hệ thốngkiểm tra hữu hiệu. Henry Fayol đưa ra 14 nguyên tắc của quản trị hành chính, gồm có : 1. Chuyên môn hóa lao động2. Quyền hạn tương ứng với trách nhiệm3. Kỷ luật4. Thống nhất chỉ huy5. Thống nhất chỉ đạo6. Lợi ích cá thể phục tùng quyền lợi tập thể7. Trả công cho công nhân viên8. Tập trung9. Hệ thống cấp bậc10. Trật tự11. Công bằng12. Ổn định trong sắp xếp, sắp xếp nhân lực13. Tinh thần sáng tạo14. Tinh thần đồng đội7. Vấn đề con người và giảng dạy trong quản lýHenry Fayol coi trọng yếu tác nhân con người trong quản trị. Khác với thuyết quản trị theokhoa học chỉ yêu cần sự phục tùng và kỷ luật thì ông chứng minh và khẳng định con người không phải nô lệ củamáy móc, kỹ thuật mà là người quyết định hành động hiệu suất cao sản xuất. Ông cho rằng phải đặt người côngnhân vào đúng vị trí việc làm đúng năng lực của họ và vị trí mà họ hoàn toàn có thể ship hàng tốt nhất, pháthuy tối đa năng lực thao tác của họ. Ông nhấn mạnh vấn đề việc huấn luyện và đào tạo đội ngũ công nhân có kinh nghiệm tay nghề để cung ứng việc làm vàkhuyến khích sự phát minh sáng tạo và kĩ năng của họ. Về phía nhà quản trị, Fayol cho rằng nhà quản trị cần có đủ tài và đức. Họ cần có đủ sứckhỏe, trí tuệ, năng lượng quản trị, kinh nghiệm tay nghề … ; có tính nhất quyết, sự can đảm và mạnh mẽ, nghĩa vụ và trách nhiệm vàquan tâm đến quyền lợi chung. Nhà quản trị không phải do bẩm sinh mà có. Để trở thành một nhàquản lý hơn thế là một nhà quản trị giỏi thì cần phải được đào tạo và giảng dạy và giáo dục một cách hệ thốngvà trong quy trình giảng dạy chú ý quan tâm đến các hình thức huấn luyện và đào tạo khác nhau như : đào tạo và giảng dạy qua trườnglớp, nhà quản trị đi trước giảng dạy cho những nhà quản trị tuong lai ; đồng thời cần phải cso quátrình rèn luyện trong thực tiễn. Fayol nhìn nhận cao vai trò của tri thức quản trị trong xã hội tân tiến và coi đó là tinh hoacủa tri thức tương lai. Thuyết cấp bậc nhu yếu của Abraham MASLOW : Nhu cầu của con người là một cảm xúc, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải vềmặt vật chất và niềm tin mà họ mong ước được phân phối. Abraham Maslow ( 1906 – 1905 ) đã điều tra và nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồntừ nhu yếu của họ. Các nhu yếu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căncứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau : Chúng ta hoàn toàn có thể lý giải về các nhu yếu này như sau : + Những nhu yếu về sinh vật học : là những nhu yếu thiết yếu và tối thiểu nhất bảo vệ cho conngười sống sót như ăn, uống, mặc, sống sót và tăng trưởng nòi giống và các nhu yếu của cơthể khác … ; + Những nhu yếu về bảo mật an ninh và bảo đảm an toàn : là những nhu yếu về bảo đảm an toàn, không bị rình rập đe dọa về gia tài, việc làm, sức khỏe thể chất, tính mạng con người và mái ấm gia đình … + Những nhu yếu về xã hội : là những nhu yếu về tình yêu, được gật đầu, bạn hữu, mong muốnđược tham gia vào một tổ chức triển khai hay một đoàn thể nào đó ; + Những nhu yếu về nhìn nhận và tôn trọng : là những nhu yếu về, tôn trọng người khác, đượcngười khác tôn trọng, tự nhìn nhận và được tổ chức triển khai nhìn nhận ; + Những nhu yếu về tự bộc lộ : là những nhu yếu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, phát minh sáng tạo, vui nhộn, mong ước tăng trưởng tổng lực cả về thể lực và trí tuệ … Maslow đã chia các nhu yếu thành 2 cấp : cấp cao và cấp thấp : – Cấp thấp gồm các nhu yếu sinh vật học và bảo mật an ninh, bảo đảm an toàn. – Cấp cao gồm các nhu yếu xã hội, tự trọng và tự bộc lộ. Sự độc lạ giữa hai loại này là chúng thỏa mãn nhu cầu từ bên trong và bên ngoài của con người. – Maslow cho rằng khi con người được thỏa mãn nhu cầu bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nónảy sinh các nhu yếu bậc cao hơn. – Thuyết cấp bậc nhu yếu của A. Maslow được nhìn nhận rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đốivới các nhà quản trị là muốn động viên nhân viên cấp dưới thì cần phải biết người lao động của mình đangở Lever nhu yếu nào, để từ đó có các giải pháp tương thích cho việc thỏa mãn nhu cầu nhu yếu người laođộng đồng thời bảo vệ đạt đến các tiềm năng của tổ chức triển khai. b. Doughlas Mc Gregor ( 1906 – 1964 ) Ông tin rằng quyết định hành động quản trị được đưa ra dựa trên những giả định về thực chất con người vànhững hành vi của con người. Ông đã đưa ra sáng tạo độc đáo của mình trong cuốn sách “ Những khíacạnh con người trong doanh nghiệp ”. Mc Gregor cho rằng kế hoạch quản trị chịu ảnh hưởng tác động rấtlớn bởi một quan điểm về thực chất con người, ông cho rằng các nhà quản trị trước kia đã tiếnhành phương pháp quản trị trên những giả thuyết sai lầm đáng tiếc về tác phong con người. Gregor gọi làthuyết X với những giả định như sau : – Con người vốn dĩ không thích thao tác và sẽ trốn tránh nếu hoàn toàn có thể. – Do không thích thao tác nên cần phải thưởng nếu muốn họ thao tác và phải rình rập đe dọa vận dụng cáchình phạt nếu họ không thao tác. – Họ thích bị trấn áp và hướng dẫn, muốn trốn tránh nghĩa vụ và trách nhiệm, ít tham vọng và thường mongmuốn sự không thay đổi hơn bất kể thứ gì khác. Vì vậy các nhà quản trị đã thiết kế xây dựng những cỗ máy tổ chức triển khai với quyền hành tập trung chuyên sâu và đặt ranhiều quy tắc, thủ tục, đồng thời với mạng lưới hệ thống kiểm tra, giám sát ngặt nghèo, ông đưa ra quan điểmcủa mình vào những năm 1950 và đó là bộc lộ của nền công nghiệp Mỹ. Mc Gregor viết năm 1957 : “ Ngày nay, trong các công ty nhân viên cấp dưới đã quen với việc bị điềukhiển, thao túng, trấn áp và họ tìm cách thỏa mãn nhu cầu các nhu yếu về xã hội, chứng minh và khẳng định và tựhoàn thiện ở bên ngoài việc làm. Điều này đúng với hầu hết giới chỉ huy cũng như các nhânviên khác ”. Ông trọn vẹn chấp thuận đồng ý với quan điểm về nhu yếu của con người mà AbrahamMaslow đã đề cập. Ông cho rằng trong những điều kiện kèm theo rất khó khăn vất vả ví dụ điển hình như lúc kinhdoanh bị đình trệ thì một kế hoạch dựa trên thuyết X hoàn toàn có thể khả thi. Khi mọi người chăm sóc đến việc thỏa mãn nhu cầu nhu yếu của mình về nhà hàng và bảo đảm an toàn, khi đó cónhiều năng lực là họ gật đầu phương pháp “ cây gậy và củ cà rốt ” như được nêu ra trong thuyếtX. Tuy nhiên, theo Mc Gregor, khi tất cả chúng ta luôn ở trong điều kiện kèm theo khắc nghiệt như vậy, nhữngchiến lược quản trị dựa trên thuyết này sẽ tạo nên những bất mãn và xung đột. Ông cho rằng conngười không chỉ cần tiền lương và sự bảo đảm an toàn mà việc làm mang lại. Mc Gregor cho rằng trongthực tế, tại nơi thao tác con người hoàn toàn có thể ứng xử khác xa với những gì nêu trong thuyết X. Ôngđã hoàn hảo những nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y. – Con người không phải không thích thao tác và trong những điều kiện kèm theo thích hợp họ hoàn toàn có thể thíchthú với nó. – Nếu như có sự gắn bó với các tiềm năng của nhóm, họ sẽ muốn tự xu thế và làm chủ mìnhhơn là chờ sự tinh chỉnh và điều khiển của cấp trên. – Con người sẽ gắn bó với các tiềm năng của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa mãn nhu cầu cá thể vềcông việc. – Một người thông thường sẽ học cách đồng ý và gánh vác nghĩa vụ và trách nhiệm trong những điều kiệnphù hợp. – Sự mưu trí và óc phát minh sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa đượckhai thác đúng mức. MC Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh vấn đề đến chính sách kiểm tra thì nhà quản trị nên chăm sóc nhiềuhơn đến sự phối hợp hoạt động giải trí. c. Thuyết hai yếu tố của Frederich HerzbergFrederich Herzberg, giáo sư tâm ý người Mỹ, đã thực thi một số ít tìm hiểu về đề tài yếu tố tạo rađộng lực thao tác. Ông đã nhu yếu 200 nhân viên cấp dưới kế toán và kĩ sư miêu tả những khoảnh khắc họcảm thấy tuyệt vời nhất cũng nhữ những khoảnh khắc tồi tệ nhất trong việc làm. Những phântích của ông cho thấy rằng những tác nhân tạo ra cảm xúc tích cực không trái chiều với những nhântố tạo ra cảm xúc xấu đi – mà chúng là những tác nhân trọn vẹn khác nhau. Những kết quảtương tự cũng đã thu được từ các nghiên cứu và điều tra tiếp theo gồm có cả phái nam và phái nữ thuộc cácngành nghề khác nhau tại Mỹ và Châu Âu. Herzberg đã đi đến Kết luận là : Các yếu tố tạo ra sựthỏa mãn trong việc làm rất độc lạ với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong việc làm. Các yếu tố tạo ra động lực làm việcHerzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu vượt trội mang lại sự thỏa mãn nhu cầu trong việc làm là : – Thành đạt : Sự thỏa mãn nhu cầu của bản than khi hoàn thành xong một việc làm, xử lý các yếu tố vànhìn thấy thành quả từ nỗ lực của mình. – Sự công nhận : Sự ghi nhận việc hoàn thành xong tốt một việc làm. Điều này hoàn toàn có thể được tạo ra từbản thân từng cá thể hoặc từ sự nhìn nhận của mọi người. – Bản thân việc làm : là những tác động ảnh hưởng tích cực từ việc làm lên mỗi người. Chẳng hạn, một việc làm mê hoặc, phong phú, phát minh sáng tạo, thử thách. – Trách nhiệm : là mức độ ảnh hưởng tác động của một người so với việc làm. Mức độ trấn áp của mộtngười so với việc làm hoàn toàn có thể bị ảnh hưởng tác động phần nào bởi quyền hạn và nghĩa vụ và trách nhiệm đi kèm vớinó. – Cơ hội tăng trưởng : là những thời cơ thăng quan tiến chức trong doanh nghiệp. Cơ hội tăng trưởng cũng xuấthiện nếu trong việc làm hằng ngày người ta có quyền quyết định hành động nhiều hơn để thực thi các sángkiến. Các yếu tố duy trìNhững yếu tố mà Herzberg phát hiện có công dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng độnglực thao tác được gọi là những yếu tố duy trì. Những yếu tố này hoàn toàn có thể làm giảm hiệu suất cao côngviệc nhưng không làm tăng nó. Nhóm yếu tố này gồm có : – Điều kiện thao tác : nếu điều kiện kèm theo thao tác tồi tệ thì việc làm sẽ bị ảnh hưởng tác động. Tuy nhiên khi điều kiện kèm theo thao tác vượt qua mức khá tốt nó chỉ khiến cho tác dụng việc làm kháhơn đôi chút. Đó là hiệu quả mà Herzberg phát hiện được. – Chính sách và pháp luật của doanh nghiệp : điều này có nghĩa là hàng loạt hoạt động giải trí của doanhnghiệp được quản trị và tổ chức triển khai như thế nào. Nếu các chủ trương của doanh nghiệp mâu thuẫnvới mục tiêu của các bộ phận hoặc cá thể thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu. – Sự giám sát : Năng lực trình độ, năng lực tiếp xúc xã hội và sự cởi mở của nhà quản trị-Những mối quan hệ giữa cá thể và cá thể : Herzberg cho rằng khi mối quan hệ giữa các thànhviên trong tập thể xấu đi, nó hoàn toàn có thể cản trở việc làm. Nhưng khi mối quan hệ này tốt đẹp – hay ítnhất là ở mức gật đầu đươc – nó sẽ không tạo ra sự độc lạ đáng kể nào trong hành vi ứngxử của các thành viên. – Tiền lương : Một phát hiện đáng quá bất ngờ của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tácdụng tạo động lực cho nhân viên cấp dưới, mặc dầu việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản. Đã có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố hầu hết để tạo động lực. Năm 1911, F.W.Taylor viết rằng : ‘ … không hề khiến cho một người thao tác hăng say hơn những người kháctrong một thời hạn dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và không thay đổi ”. Hầuhết mọi người đi làm với mục tiêu là kiếm tiền, nhưng nếu như người ta mải mê với công việccủa mình và thú vị với nó, người ta không hề nghĩ tới yếu tố lương bổng. Rõ ràng, tiền lươngkhông phải là yếu tố tạo nên động lực duy nhất. Tuy nhiên, nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khingười lao động có cảm xúc bị trả lương không thỏa đáng. Lúc đó, họ có tâm lý rất xấu đi vềcông việc. Một điều cần phải được nêu lên là sự chênh lệch về tiền lương hoàn toàn có thể quan trọng hơnlà số tiền được trả. Nhân viên có vẻ như thường có xu thế chăm sóc nhiều về sự chênh lệchthu nhập của họ so với người khác hơn là về mức lương thực sự họ nhận được. – Địa vị : là vị trí một cá thể trong mối quan hệ với những người khác-Công việc ổn địnhTất cả những yếu tố duy trì tương quan đến môi trường tự nhiên thao tác, những yếu tố tạo động lực làmviệc tương quan đến cảm nhận của con người về bản thân việc làm. tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức triển khai đã cho rằng, một sự nhấn mạnh vấn đề thái quá củaquản trị so với việc trấn áp nhân viên cấp dưới sẽ dẫn tới nhân viên cấp dưới có thái độ thụ động, phụ thuộc và nétránh nghĩa vụ và trách nhiệm. Trong trạng thái tâm ý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ xấu đi đốivới việc hoàn thành xong tiềm năng chung. Argyris cho rằng thực chất con người luôn muốn độc lậptrong hành vi, sự phong phú trong mối chăm sóc và năng lực tự chủ. Nhà quả trị hữu hiệu làngười biết tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới ứng xử như những người trưởng thành và điều đó chỉ cólợi cho tổ chức triển khai. * Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh vấn đề nhu yếu xã hội, được quý trọng và tự thể hiệnmình của người lao động. Lý thuyết này bổ trợ cho triết lý quản trị cổ xưa khi cho rằng năngsuất không chỉ thuần túy là yếu tố kỹ thuật. Nó cũng giúp nâng cấp cải tiến phương pháp và tác phong quản trịtrong tổ chức triển khai xác nhận mối liên hệ giữa hiệu suất và tác phong hoạt động giải trí. Lý thuyết tác phong có sự góp phần lớn trong kim chỉ nan và thực hành thực tế quản trị, giúp các nhà quảntrị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng tác động của tập thể so với tác phong cũng nhưcác yếu tố tâm ý quản trị. Trường phái quản trị tân tiến và thuyết ZQua các bài trước, tất cả chúng ta đã lược khảo ý thức đa phần trongcác thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vi vàtrường phái Hệ thống … Đó là các triết lý quản trị truyền thống lịch sử, không bác bỏ nhau mà bổ trợ cho nhau và có vị tríquan trọng ở quy trình tiến độ đầu của xã hội công nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tínhphiến diện, chỉ xem xét từng mảng của hoạt động giải trí quản trị với cách tiếp cận cục bộ. Với trình tự tăng trưởng, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ xưa là Thuyết X và cácthuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y ( trường phái biểu lộ bước chuyển từ tưtưởng “ con người kinh tế tài chính ” sang tư tưởng “ con người xã hội ” ). Nếu thuyết X chủ trương sử dụngquyền lực trong quản trị để tinh chỉnh và điều khiển và quyền lợi và nghĩa vụ vật chất cùng hình phạt để thôi thúc, thìthuyết Y tin vào thực chất tốt của con người, chăm sóc đến yếu tố tự tạo ra động cơ thao tác sángtạo, tự chủ và tự triển khai xong. Ở đó, sự khác nhau đa phần là một bên thiên về tập trung chuyên sâu, chuyênquyền ; còn một bên phát huy tính dân chủ. Hoạt động quản trị ngày càng phong phú và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luận quản trị văn minh cócách tiếp cận mới tổng lực hơn, Open các thuyết thuộc trường phái quản trị tân tiến. Cáchtiếp cận đó vừa chú trọng 5 tính năng của quản trị, vừa theo hướng trường hợp ngẫu nhiên ; kếthợp các kim chỉ nan quản trị với các điều kiện kèm theo thực tiễn ( điều kiện kèm theo ngẫu nhiên ), sử dụng các chìakhoá quản trị hữu hiệu để giải quyết và xử lý linh động, phát minh sáng tạo. Từ đó sinh ra thuyết Z trong quản trị ứng vớigiai đoạn công nghiệp tân tiến. Kỹ thuật quản trị của Nhật và thuyết ZSau đại chiến quốc tế II, Nhật Bản đã nhanh gọn phục sinh kinh tế tài chính và tạo ra bước tăng trưởng “ thần kỳ ” khiến các nhà quản trị phương Tây phải kinh ngạc và chăm sóc tìm hiểu và khám phá. Đó là kết quảcủa giải pháp quản trị độc lạ gọi là kỹ thuật quản trị KAIZEN ( nâng cấp cải tiến ), được thực thi trênmọi hoạt động giải trí của công ty. Kaizen chú trọng quy trình nâng cấp cải tiến liên tục, tập trung chuyên sâu vào 3 yếu tốnhân sự : nhà quản trị, tập thể và cá thể người lao động. Quản lý dựa trên ý niệm sản xuấtvừa đúng lúc ( JIT : Just – In – Time ) và Công ty luôn ghi nhận các quan điểm góp phần của côngnhân, khuyến khích công nhân phát hiện các yếu tố phát sinh trong quy trình sản xuất để các nhàquản lý kịp thời xử lý. Một số nhà khoa học Mỹ ( tiêu biểu vượt trội là T.J.Peters và R.H.Waterman ) đã điều tra và nghiên cứu các yếu tốthành công của quy mô này, liên hệ với cách quản trị của một số ít công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “ mẫu số chung ”. Từ đó, William Ouchi ( một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại họcCalifornia ) đã điều tra và nghiên cứu với tác phẩm “ Thuyết Z : Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đápứng được sự thách đố của Nhật ? ” xuất bản năm 1981. Đó là triết lý trên cơ sở hợp nhất 2 mặtcủa một tổ chức triển khai kinh doanh thương mại : vừa là tổ chức triển khai có năng lực tạo ra doanh thu, vừa là một cộng đồngsinh hoạt bảo vệ đời sống của mọi thành viên, tạo điều kiện kèm theo thăng quan tiến chức và thành công xuất sắc. ThuyếtX đặc biệt quan trọng chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức triển khai với quan điểm toàndiện về mặt nhân trị của công ty ( tăng trưởng nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người laođộng với công ty lâu bền hơn, thậm chí còn gắn bó suốt đời ). Thuyết Z tạo ra nền văn hóa truyền thống kinh doanh thương mại mới gọi là “ nền văn hóa truyền thống kiểu Z ”, chỉ huy lối ứng xử dựatrên sự gắn bó, lòng trung thành với chủ và an toàn và đáng tin cậy, được cụ thể hóa qua những hình tượng ( logo ), nghi lễ, quy tắc … và cả những lịch sử một thời để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin địnhhướng cho hành vi, Nền Văn hóa kiểu Z bộc lộ qua các nội dung đơn cử như sau : – Người lao động gắn bó vĩnh viễn với công ty ( thao tác suốt đời ). – Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người chỉ huy, được tham gia vàoqua trình chuẩn bị sẵn sàng ra quyết định hành động quản trị. – Người lao động có ý thức tập thể cao dù cá thể vẫn được tôn trọng ( về quyền hạn và nhâncách ) ; tăng trưởng tình bạn và hợp tác ; có nghĩa vụ và trách nhiệm tập thể và sự giám sát, nhìn nhận của tập thể. – Có quyền hạn toàn cục ( ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi ), lương hưu do Côngty trực tiếp trả ; đề bạt chậm. Tác dụng và mặt hạn chếTư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh thương mại / khuynh hướng cho nguyêntắc quản trị mới, bộc lộ sự chăm sóc đến con người và nhu yếu mọi người cùng thao tác tậntâm với niềm tin hội đồng ; và đó là chìa khóa tạo nên hiệu suất ngày càng cao và sự ổn địnhcủa doanh nghiệp. W. Ouchi cho rằng thuyết Z tương thích với văn hóa truyền thống kinh doanh thương mại đặc trưng của Mỹ, tuy nhiên cũng hoàn toàn có thể trở thành nguyên tắc quản trị cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách đểhạn chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường. Mặt hạn chế là thuyết quản trị này chỉ vận dụng so với các tổ chức triển khai kinh doanh thương mại, với môi trườngbên trong doanh nghiệp. Cũng có quan điểm cho rằng đây là cách “ xoa dịu xích míc giai cấp, thỏahiệp để tránh xung đột ” ; là giải pháp “ lạt mềm buộc chặt ” thay về chính sách làm chủ tập thể, v.v… Tuy nhiên, điều đó vẫn nhờ vào thực chất chính sách chính trị, và trọn vẹn hoàn toàn có thể vận dụng mộtyếu tố tương thích nhằm mục đích phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao hiệu suất, tínhhiệu quả của doanh nghiệp. Chữ S Thứ 8 trong quy mô 7 S Mc Kinsey Additional S to 7 S Framework of Mc KinseyMô hình 7 S được sử dụng rất nhiều trong tư vấn và điều hành doanh nghiệp. Mô hình 7 S đượcra đời vào năm 1980 nhằm mục đích tạo ra một công cụ tăng trưởng doanh nghiệp cân đối và mạng lưới hệ thống. Theo thời hạn, giá trị của quy mô 7 S đã được bộc lộ trong trong thực tiễn rất hiệu suất cao. Nhưng cũngnhư bản thân kinh doanh thương mại, các quy mô kinh doanh thương mại cần phải được tiến hóa và kiểm soát và điều chỉnh một cáchphù hợp. Theo sự tiến hóa của kinh doanh thương mại, quy mô 7 S cần bổ xung thêm một chữ S – Social chotoàn bộ 7 S cơ bản của quy mô. Khi tiến hành chữ S thứ tám, các công ty sẽ có được cách tiếpcận hoàn hảo nhất – Hướng về bên trong trải qua 7 S và hướng ra bên ngoài trải qua 2 S đó làStrategy và Social. Chúng ta sẽ nghiên cứu và điều tra tác động ảnh hưởng của chữ S thứ 8 tới quy mô 7S cấu trúcchuẩn. 1 – Structure – Cơ cấu : Trong thế kỷ 21, khi các ranh giới giữa tổ chức triển khai và thiên nhiên và môi trường – Socialngày càng mờ nhạt, vai trò chữ S thứ tám ngày càng trở nên quan trọng. Các cấp CEO cần hiểurõ cấu trúc tổ chức triển khai của công ty không chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràngbuộc với các thành phần bên ngoài. Các nhân sự thuê ngoài là một ví dụ nổi bật của cơ cấumở tương tác với thiên nhiên và môi trường bên ngoài. Cơ cấu báo cáo giải trình và trấn áp cần được hiểu rộng cho cácđối tác, partner hoặc người mua. Khái niệm môi trường tự nhiên còn hoàn toàn có thể hiểu rộng như thể một hệ sinhthái kinh doanh thương mại khi vận dụng đi kèm với các chữ S khác trong quy mô. 2 – System – Hệ thống : Cũng giống như cơ cấu tổ chức, mạng lưới hệ thống trong công ty cần phải có tính mở cao đểđảm bảo năng lực liên kết / quy đổi nhanh với các mạng lưới hệ thống trong Social ở bên ngoài. CEO cầnphải bảo vệ các giao thức kinh doanh thương mại – Business Protocol của mạng lưới hệ thống có tính tương hợp mạnhmẽ với các mạng lưới hệ thống trong Social. 3 – Staff – Nhân viên : Các xã hội trực tuyến tác động ảnh hưởng rất nhiều tới nhân viên cấp dưới. Các tiếp xúc nhiềuchiều, nhiều Lever, nhiều văn hóa truyền thống, nhiều nền tảng – platform đã biến nhân lực trở nên sáng tạohơn, dữ thế chủ động hơn, tích cực hơn, năng động hơn và toàn bộ những yếu tố đó tạo nên sự linh độngtối đa của nhân viên cấp dưới – Maximum Flexibility. Trong 7 S, chữ Staff là yếu tố dịch chuyển nhiềunhất. Điều đó có nghĩa là CEO cần phải quan tâm theo dõi, kiểm soát và điều chỉnh và đổi khác 6 chữ S cho phùhợp với chữ S – Staff linh động nhất. 4 – Style – Kiểu quản trị và chỉ huy : Social có ảnh hưởng tác động tới kiểu quản trị và chỉ huy haykhông. Câu vấn đáp là chắc như đinh có. Các mạng lưới hệ thống Society như Linkedin hoặc Anphabe cho phépngười nhân viên cấp dưới tương tác nhiều hơn sẽ bắt buộc các chỉ huy tiến hành Participative Leadershiphoặc Adaptive Leadership trong công ty để hoàn toàn có thể tập hợp được sức mạnh của tập thể và hệ thốngnetwork sau tập thể đó nằm ngoài trọn vẹn biên giới quản trị của công ty. 5 – Skills – Kỹ Năng : Thông qua các Social, các cá thể hoàn toàn có thể thuận tiện tìm hiểu và khám phá và học tập các kỹnăng mà họ thiếu trong việc làm. Một cách dữ thế chủ động hơn, các cá thể hoàn toàn có thể cộng hưởng để sửdụng các nguồn lực từ các cá thể khác trong mạng xã hội để ngày càng tăng hiệu suất và hiệu suất củamình. Một tổ chức triển khai hiệu suất cao trong thế kỷ 21 cần phải sử dụng không những kiến thức và kỹ năng của nhânviên mà cần phải tìm cách sử dụng được những kiến thức và kỹ năng từ mạng cá thể của nhân viên cấp dưới. 6 – Strategy – Chiến lược : Thông qua sự cung ứng hai chiều một cách liên tục giữa quy mô 7 S vàSocial, kế hoạch trong công ty cần phải được xây dựng, thực thi, trấn áp và hiệu chỉnh mộtcách liên tục theo thời hạn. Tính cung ứng của kế hoạch là yếu tố quyết định hành động thành bại củadoanh nghiệp do sự ảnh hưởng tác động của chữ S thứ 8 – Social7 – Share value – Giá trị : Đây chính là nội dung thực chất của marketing 3.0 của Philip Kotlerkhi giá trị của một công ty cần phải gồm có các giá trị nhân bản. Hay nói cách khác, giá trị củacông ty cần phải hướng tới giá trị chung của hội đồng – SocialMô hình 7 S rất quan trọng trong vận hành doanh nghiệp. Chữ S thứ 8 trong quy mô sẽ giúpdoanh nghiệp hiểu rõ hơn và nghiên cứu và phân tích sâu hơn các yếu tố hoạt động giải trí của mình. Một điểm quantrọng nữa đó chính là sự tương tác của các thành tố S trong quy mô sẽ trở nên nhanh hơn, bấtđịnh hơn và thử thách hơn khi có mặt chữ S – Social .

Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu