Ví dụ về bài tập ra quyết định – Tài liệu text
Ví dụ về bài tập ra quyết định
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (90.23 KB, 8 trang )
Bạn đang đọc: Ví dụ về bài tập ra quyết định – Tài liệu text
I.Phân tích vấn đề:
a,Phát hiện vấn đề:
Vào đầu những năm 1990, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy
tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy
tính cá nhân khác như Compaq.
Thế nhưng cuối 1993, vấn đề chất lượng buộc công ty phải hủy bỏ một loạt
các máy tính xách tay trước khi họ thậm chí còn giới thiệu, gây ra một
phí 20.000.000 $ so với thu nhập. Cũng vào thời điểm này, chiến tranh
giá cả đẩy Dell từ thua lỗ này đến thua lỗ khác. Đến năm 1994, Dell
chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Công ty này thực sự gặp phải khó
khăn vào thời điểm này.
b,Chẩn đoán nguyên nhân:
Vấn đề liên quan trực tiếp đến công ty và cả một bộ phận khách hàng:
. Thứ nhất về phía công ty: ???
. Thứ hai về phía khách hàng và các nhà bán lẻ: Thị trường bán lẻ quay lưng
lại với Dell. Do một số thiếu sót trong quá trình thực hiện mục tiêu đột
phá thị trường bán lẻ, Dell thường đã phải bồi cho các nhà bán lẻ cho
mất mát của họ, khách hàng không có phản ứng tốt đối với chiến dịch
Dell đưa ra.
Vấn đề xảy ra vào cuối năm 93 và do một số nguyên nhân:
. Nguyên nhân khách quan:
Đầu những năm 90, các kênh thị trường PC truyền thống thay đổi liên tục.
Với một cuộc suy thoái làm giảm doanh số bán hàng, các nhà sản xuất
máy tính tham gia vào một cuộc chiến giá cả dẫn đến suy thoái vào lợi
nhuận gần như toàn diện. Compaq, IBM, và Apple đều có lợi nhuận sụt
giảm hoặc bị buộc phải sa thải nhân viên. Và tất nhiên cả Dell cũng
không nằm ngoài xòng xoáy suy thoái đó.. Nguyên nhân chủ quan:
Một số sản phẩm của Dell gặp phải lỗi kỹ thuật, chất lượng không đảm bảo:Lúc đó, một số máy tính của Dell đang sử dụng thì bị nổ pin nguồn và
ngay lập tức Micheal Dell trở thành mục tiêu bị công kích dữ dội.
Chính sách tấn công vào thị trường bán lẻ hơi nóng vội và không tung ra
đúng thời điểm. Trong thời gian đầu những năm 1990 Dell cũng đã cố
gắng một bước đột phá vào thị trường bán lẻ, địa điểm phổ biến nhất
với người tiêu dùng cá nhân. Dell đặt sản phẩm của mình trong
Superstores Kho mềm. Dell đồng ý cho phép các cửa hàng bán sản
phẩm với giá đặt hàng qua thư, một chính sách sớm gây ra Dell rất
nhiều đau buồn. Giá trị của máy tính hiện có trên các kệ hàng giảm
mạnh bất cứ khi nào Dell cung cấp một máy tính mới thông qua bán
hàng trực tiếp của mình, và Dell thường đã phải bồi cho các nhà bán lẻ
cho mất mát đó. Với kênh bán hàng trực tiếp của mình, Dell đã không
bao giờ có hàng tồn kho của các máy tính cũ mà nó không thể bán, vì
mỗi máy tính đã được thực hiện đặc biệt để điền vào đơn đặt của người
tiêu dùng. Dell bỏ rơi thị trường bán lẻ vào cuối năm 1993.
Hậu quả của nó:
. Uy tín và thương hiệu của công ty bị giảm sút, Micheal Dell chủ tich công ty
bị nhận nhiều lời chỉ trích.
. Cạnh tranh gia tăng và các lỗi kỹ thuật đã làm tổn thương Dell, tuy nhiên,
và mặc dù doanh số bán hàng ngày càng tăng, công ty công bố thua lỗ quý
vượt quá 75 triệu USD trong năm 1993, thua lỗ đầu tiên bao giờ hết. Năm
1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Công ty này thực sự gặp phải
khó khăn. Công ty mất hẳn thị phần vào tay Gateway và những tên tuổi
khác.Trước hoạt động kinh doanh thua lỗ và uy tín bị giảm sút, đòi hỏi Michael
Dell phải đưa ra những quyết định kịp thời và đúng đắn để đưa công ty
trở về quỹ đạo bình thường, thoát khỏi tình trạng này.
c.Quyết định giải quyết vấn đề:Dẫn dắt: vấn đề mang tính cấp bách và cần dc giải quyết ntn
Chi phí và lợi ích của việc giải quyết
Giải quyết vấn đề gặp những khó khăn và phức tạp gì?d.Xác định mục tiêu của quyết định :
Xác định kết quả cần đạt được:
Lấy lại uy tín cho công ty, đưa công ty thoát khỏi tình trạng suy thoái chung
của nhiều công ty, cũng như tình trạng thua lỗ, nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
e.Xác định chỉ tiêu đánh giá:
– Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, xây dựng uy tín công ty vững
mạnh. Đây là tiêu chí hàng dầu mà công ty hướng đến. “Ngay từ khi
khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi, từ thiết kế,
sản xuất đến bán hàng đều định hướng đến khách hàng, đáp ứng tất cả
những gì họ muốn”, Michael Dell nói.
–Tăng doanh thu bán và lợi nhuận của công ty.
Hồi phục và mở rộng thị phần.2, Xây dựng phương án quyết định
A, Đề ra phương án
Đứng trước tình hình đó Dell đứng trước 2 lựa chọn:
Thứ nhất, vì đối thủ cạnh tranh của Dell, đặc biệt Compaq và IBM, cho rằng
họ có sự kiểm soát nhiều về chất lượng hơn so với Dell vì họ lắp ráp hầu hếtmáy tính của họ nên Dell dự kiến sẽ thông qua các nhà cung cấp nhỏ và kế
hoạch đưa ra là:
Phương án 1: Tiếp tục đưa ra các sản phẩm mới theo mô hình lắp ráp theođơn đặt hàng, kinh doanh phản hồi trực tiếp (direct sales) như truyền thống.
Thứ hai, Dell nói: “Khó khăn để xây dựng công ty thành công bằng sao chép
chiến lược của kẻ khác trừ phi bạn thực sự bất tài”. Tất cả những ai tham gia
lĩnh vực này đều đi lên bằng “direct sales”, bây giờ mỗi đối thủ sẽ tham gia trò
chơi theo cách khác. Vì vậy đặt ra cách thức mới:
Phương án 2: Xây dựng mô hình thương mại điện tử, triển khai hệ thống đặt
hàng trực tuyến (online order taking) .
B, Xây dựng chi tiết phương án đã đặt ra
Phương án 1:
– Thay vì xây dựng hàng tồn kho của các máy tính thành phẩm, các nhà máy
của mình ở Austin và Ireland chỉ hoàn thành máy một lần một khách hàng
xác định những tính năng cần thiết.
– Cho phép các của hàng bán sản phẩm với giá qua thư.
– Đưa sản phẩm bán trong các siêu thị điện máy giá rẻ như Sam’s Club, Price
Club, CompUSA, và BestBuy.
Phương án 2:
– Chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com và xử lý giao dịch
qua catalogue điện tử và xử lý đơn đặt hàng tự động.
– Triển khai đấu giá điện tử để thu hút khách hàng và củng cố thương hiệu.
– Triển khai các mô hình thương mại điện tửMô hình B2B
Intrabusiness EC
E-customer service
Đối tác
chiến lượcKhách
hàngNội bộ
doanh
nghiệpNhà cung
cấp và
phân phối
E-collaboration+ Mô hình B2B
British Airways(BA) – hãng hàng không quốc gia của Vương quốc Anh, cung
cấp 25000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA.Cung cấp 2 hệ
thống mua sắm trực tuyến cho BA qua đó cho phép BA theo dõi, mua và kiểm
tra các đơn hàng qua website.
+ E – Collaboration
Sử dụng dịch vụ của FedE va UPS để phân phối sản phẩm. Sử dụng công ty
Logistics để nhận, lưu kho, vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp
khác nhau.
+ E – customer service
Cung cấp dịch vụ hỗ trợ qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay sô trực tiếp
cho các chuyên gia hỗ trợ kĩ thuật. Sử dụng Data mining tools để tìm hiểu
nhu cầu và hành vi khách hàng để cs kế hoạch và giải pháp tốt hơn.
+ Intrabusiness EC
Hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp để nâng
cao khả năng sản xuất theo đơn hàng. Tự động hóa lập kế hoạch, dự đoán
nhu cầu, quản trị kho qua sử dụng e supply chain.III.Đánh giá và lựa chọn phương án:
1.Đánh giá ảnh hưởng của các phương án quyết định theo các tiêu chí:
a.Phương án 1 :
Tiếp tục đưa ra các sản phẩm mới theo mô hình lắp ráp theo đơn đặt hàng,
kinh doanh phản hồi trực tiếp (direct sales).
* Tích cực:
– Tránh được chi phí lớn và tránh việc thiếu linh hoạt của việc sản xuất các bộ
phận nhỏ mà có thể dễ dàng mua.
– Bán hàng trực tiếp có 2 mặt tốt là giá cả và tiện lợi cho người mua và bán
*Tiêu cực:
– Giá trị của máy tính hiện có trên các kệ hàng giảm mạnh bất cứ khi nào Dell
cung cấp một máy tính mới thông qua bán hàng trực tiếp của mình, và Dell
đã phải bồi thường cho các nhà bán lẻ cho mất mát đó
– Tiếp tục duy trì hình thức kinh doanh cũ, bỏ lỡ cơ hội tận dụng thời điểm
hàng một cách hiệu quả nhất, không đáp ứng tốt tiêu chí quan trọng nhất đã
đề ra của Dell: hướng tới khách hàng.
– Vì vướng phải một số trục trặc ảnh hưởng đến uy tín của công ty, nên nếu
không thực hiện sự cải tổ mạnh mẽ, Dell sẽ đánh mất thị phần vào tay cá đối
thủ khác.b.Phương án 2: Triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online order taking)
và mở các chi nhánh.
– Thứ nhất, việc chào bán sản phẩm thông qua website dell.com với mô hình
B2B có ảnh hưởng tích cực đến phản ứng của khách hàng. Có thể phân tích
rõ: Một khách hàng có thể gọi điện thoại đến chi nhánh Dell hay truy cập
website dell.com để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình mà mình mong
muốn. Trong vòng 5 ngày, nó sẽ được giao tận tay khách hàng, mức giá đưa
ra thấp hơn 10 – 15% giá của các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, dịch vụbảo trì, bảo dưỡng của Dell được đánh giá khá hoàn hảo. Dell làm hài lòng cả
những khách hàng khó tính nhất.-Thứ hai là việc triển khai dịch vụ khách hàng điện tử: Các dịch vụ đa dạng từ
xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, download, nâng cấp, diễn đàn trao đổi thong
tin, kinh nghiêm và công nghệ đã đáp ứng tốt chỉ tiêu hướng tới đối tượng
khách hàng.
– Thứ ba, do lượng đặt hàng phần lớn là qua mạng, Dell có thể biết được nhu
cầu thị trường, từ đó có thể giảm số lượng hàng dự trữ kho xuống chỉ còn đọ
60-65% so với các công ty đối thủ. Riêng khoản này đã giúp Dell tiết kiệm
được $50 triệu một năm.
-Thứ tư, việc mở rộng thị trường sang Châu Âu và Châu Á đã thực hiện mục
tiêu mở rộng thị phần của Dell. Đầu những năm 90, khi mà cuộc suy thoái đổ
bộ lên hầu hết các doanh nghiệp, thì một số công ty lĩnh vực điện tử chịu ảnh
hưởng và buộc phải đóng cửa. Tận dụng được cơ hội này, Dell đã mở rộng
địa bàn hoạt động của mình phát triển.
2.So sánh các phương án thông qua hệ thống chỉ tiêu:
Rõ ràng có thể nhận thấy, bằng chính sự sang tạo và khả năng ra quyết định
của mình Michael Dell đã lựa chọn phương án tối ưu nhất, đưa ra những
thay đổi mang tính đột phá, đáp ứng các tiêu chí và mục tiêu đề ra.
Bằng việc mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ và giải pháp để đáp ứng nhu
cầu ngày càng tang lên của khách hàng, Dell đã cung cấp những giải pháp
công nghệ thông tin mạnh nhất trong lịch sử
Việc xây dựng mô hình thương mại điện tử điển hình, Dell giảm được chi phí
trung gian và lượng tồn kho của mình, hạ thấp được giá thành cạnh tranh.
Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho.
Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell còn áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực
tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối
hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp
(B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách
hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà
sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.
Lúc đó, một số ít máy tính của Dell đang sử dụng thì bị nổ pin nguồn vàngay lập tức Micheal Dell trở thành tiềm năng bị công kích kinh hoàng. Chính sách tiến công vào thị trường kinh doanh bán lẻ hơi nóng vội và không tung rađúng thời gian. Trong thời hạn đầu những năm 1990 Dell cũng đã cốgắng một bước cải tiến vượt bậc vào thị trường kinh doanh nhỏ, khu vực phổ cập nhấtvới người tiêu dùng cá thể. Dell đặt mẫu sản phẩm của mình trongSuperstores Kho mềm. Dell đồng ý chấp thuận được cho phép những shop bán sảnphẩm với giá đặt hàng qua thư, một chủ trương sớm gây ra Dell rấtnhiều đau buồn. Giá trị của máy tính hiện có trên những kệ hàng giảmmạnh bất kể khi nào Dell cung ứng một máy tính mới trải qua bánhàng trực tiếp của mình, và Dell thường đã phải bồi cho những nhà bán lẻcho mất mát đó. Với kênh bán hàng trực tiếp của mình, Dell đã khôngbao giờ có hàng tồn dư của những máy tính cũ mà nó không hề bán, vìmỗi máy tính đã được thực thi đặc biệt quan trọng để điền vào đơn đặt của ngườitiêu dùng. Dell bỏ rơi thị trường kinh doanh nhỏ vào cuối năm 1993. Hậu quả của nó :. Uy tín và tên thương hiệu của công ty bị giảm sút, Micheal Dell chủ tich công tybị nhận nhiều lời chỉ trích .. Cạnh tranh ngày càng tăng và những lỗi kỹ thuật đã làm tổn thương Dell, tuy nhiên, và mặc dầu doanh thu bán hàng ngày càng tăng, công ty công bố thua lỗ quývượt quá 75 triệu USD trong năm 1993, thua lỗ tiên phong khi nào hết. Năm1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng chừng 100 triệu USD. Công ty này thực sự gặp phảikhó khăn. Công ty mất hẳn thị trường vào tay Gateway và những tên tuổikhác. Trước hoạt động giải trí kinh doanh thương mại thua lỗ và uy tín bị giảm sút, yên cầu MichaelDell phải đưa ra những quyết định kịp thời và đúng đắn để đưa công tytrở về quỹ đạo thông thường, thoát khỏi thực trạng này. c. Quyết định xử lý yếu tố : Dẫn dắt : yếu tố mang tính cấp bách và cần dc xử lý ntnChi phí và quyền lợi của việc giải quyếtGiải quyết yếu tố gặp những khó khăn vất vả và phức tạp gì ? d. Xác định tiềm năng của quyết định : Xác định hiệu quả cần đạt được : Lấy lại uy tín cho công ty, đưa công ty thoát khỏi thực trạng suy thoái và khủng hoảng chungcủa nhiều công ty, cũng như thực trạng thua lỗ, nâng cao hiệu suất cao hoạtđộng kinh doanh thương mại. e. Xác định chỉ tiêu nhìn nhận : – Đáp ứng được nhu yếu của người mua, kiến thiết xây dựng uy tín công ty vữngmạnh. Đây là tiêu chuẩn hàng dầu mà công ty hướng đến. “ Ngay từ khikhởi nghiệp, hàng loạt quy trình kinh doanh thương mại của chúng tôi, từ phong cách thiết kế, sản xuất đến bán hàng đều xu thế đến người mua, cung ứng tất cảnhững gì họ muốn ”, Michael Dell nói. Tăng lệch giá bán và doanh thu của công ty. Hồi phục và lan rộng ra thị trường. 2, Xây dựng phương án quyết địnhA, Đề ra phương ánĐứng trước tình hình đó Dell đứng trước 2 lựa chọn : Thứ nhất, vì đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của Dell, đặc biệt quan trọng Compaq và IBM, cho rằnghọ có sự trấn áp nhiều về chất lượng hơn so với Dell vì họ lắp ráp hầu hếtmáy tính của họ nên Dell dự kiến sẽ trải qua những nhà sản xuất nhỏ và kếhoạch đưa ra là : Phương án 1 : Tiếp tục đưa ra những loại sản phẩm mới theo quy mô lắp ráp theođơn đặt hàng, kinh doanh thương mại phản hồi trực tiếp ( direct sales ) như truyền thống lịch sử. Thứ hai, Dell nói : “ Khó khăn để thiết kế xây dựng công ty thành công xuất sắc bằng sao chépchiến lược của kẻ khác trừ phi bạn thực sự bất tài ”. Tất cả những ai tham gialĩnh vực này đều đi lên bằng “ direct sales ”, giờ đây mỗi đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia tròchơi theo cách khác. Vì vậy đặt ra phương pháp mới : Phương án 2 : Xây dựng quy mô thương mại điện tử, tiến hành mạng lưới hệ thống đặthàng trực tuyến ( trực tuyến order taking ). B, Xây dựng cụ thể giải pháp đã đặt raPhương án 1 : – Thay vì thiết kế xây dựng hàng tồn dư của những máy tính thành phẩm, những nhà máycủa mình ở Austin và Ireland chỉ hoàn thành xong máy một lần một khách hàngxác định những tính năng thiết yếu. – Cho phép những của hàng bán mẫu sản phẩm với giá qua thư. – Đưa loại sản phẩm bán trong những ẩm thực ăn uống điện máy giá rẻ như Sam’s Club, PriceClub, CompUSA, và BestBuy. Phương án 2 : – Chào bán những loại sản phẩm của mình qua website Dell. com và giải quyết và xử lý giao dịchqua catalogue điện tử và giải quyết và xử lý đơn đặt hàng tự động hóa. – Triển khai đấu giá điện tử để lôi cuốn người mua và củng cố tên thương hiệu. – Triển khai những quy mô thương mại điện tửMô hình B2BIntrabusiness ECE-customer serviceĐối tácchiến lượcKháchhàngNội bộdoanhnghiệpNhà cungcấp vàphân phốiE-collaboration + Mô hình B2BBritish Airways ( BA ) – hãng hàng không vương quốc của Vương quốc Anh, cungcấp 25000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên cấp dưới của BA.Cung cấp 2 hệthống shopping trực tuyến cho BA qua đó được cho phép BA theo dõi, mua và kiểmtra những đơn hàng qua website. + E – CollaborationSử dụng dịch vụ của FedE va UPS để phân phối loại sản phẩm. Sử dụng công tyLogistics để nhận, lưu kho, luân chuyển linh phụ kiện, thiết bị từ những nhà cung cấpkhác nhau. + E – customer serviceCung cấp dịch vụ tương hỗ qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay sô trực tiếpcho những chuyên viên tương hỗ kĩ thuật. Sử dụng Data mining tools để tìm hiểunhu cầu và hành vi người mua để cs kế hoạch và giải pháp tốt hơn. + Intrabusiness ECHợp tác với Accenture để kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống quản trị chuỗi cung ứng để nângcao năng lực sản xuất theo đơn hàng. Tự động hóa lập kế hoạch, dự đoánnhu cầu, quản trị kho qua sử dụng e supply chain. III.Đánh giá và lựa chọn giải pháp : 1. Đánh giá ảnh hưởng tác động của những giải pháp quyết định theo những tiêu chuẩn : a. Phương án 1 : Tiếp tục đưa ra những loại sản phẩm mới theo quy mô lắp ráp theo đơn đặt hàng, kinh doanh thương mại phản hồi trực tiếp ( direct sales ). * Tích cực : – Tránh được ngân sách lớn và tránh việc thiếu linh động của việc sản xuất những bộphận nhỏ mà hoàn toàn có thể thuận tiện mua. – Bán hàng trực tiếp có 2 mặt tốt là Chi tiêu và thuận tiện cho người mua và bán * Tiêu cực : – Giá trị của máy tính hiện có trên những kệ hàng giảm mạnh bất kể khi nào Dellcung cấp một máy tính mới trải qua bán hàng trực tiếp của mình, và Dellđã phải bồi thường cho những nhà kinh doanh nhỏ cho mất mát đó – Tiếp tục duy trì hình thức kinh doanh thương mại cũ, bỏ lỡ thời cơ tận dụng thời điểmhàng một cách hiệu suất cao nhất, không phân phối tốt tiêu chuẩn quan trọng nhất đãđề ra của Dell : hướng tới người mua. – Vì vướng phải 1 số ít trục trặc ảnh hưởng tác động đến uy tín của công ty, nên nếukhông triển khai sự cải tổ can đảm và mạnh mẽ, Dell sẽ đánh mất thị trường vào tay cá đốithủ khác. b. Phương án 2 : Triển khai mạng lưới hệ thống đặt hàng trực tuyến ( trực tuyến order taking ) và mở những Trụ sở. – Thứ nhất, việc chào bán loại sản phẩm trải qua website dell.com với mô hìnhB2B có ảnh hưởng tác động tích cực đến phản ứng của người mua. Có thể phân tíchrõ : Một người mua hoàn toàn có thể gọi điện thoại cảm ứng đến Trụ sở Dell hay truy cậpwebsite dell.com để đặt hàng chiếc máy tính với thông số kỹ thuật mà mình mongmuốn. Trong vòng 5 ngày, nó sẽ được giao tận nơi người mua, mức giá đưara thấp hơn 10 – 15 % giá của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Bên cạnh đó, dịch vụbảo trì, bảo trì của Dell được nhìn nhận khá tuyệt đối. Dell làm hài lòng cảnhững người mua khó chiều chuộng nhất. – Thứ hai là việc tiến hành dịch vụ người mua điện tử : Các dịch vụ phong phú từxử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, tải về, tăng cấp, forum trao đổi thongtin, kinh nghiêm và công nghệ tiên tiến đã cung ứng tốt chỉ tiêu hướng tới đối tượngkhách hàng. – Thứ ba, do lượng đặt hàng phần nhiều là qua mạng, Dell hoàn toàn có thể biết được nhucầu thị trường, từ đó hoàn toàn có thể giảm số lượng hàng dự trữ kho xuống chỉ còn đọ60-65 % so với những công ty đối thủ cạnh tranh. Riêng khoản này đã giúp Dell tiết kiệmđược USD 50 triệu một năm. – Thứ tư, việc lan rộng ra thị trường sang Châu Âu và Châu Á Thái Bình Dương đã thực thi mụctiêu lan rộng ra thị trường của Dell. Đầu những năm 90, khi mà cuộc suy thoái và khủng hoảng đổbộ lên hầu hết những doanh nghiệp, thì một số ít công ty nghành nghề dịch vụ điện tử chịu ảnhhưởng và buộc phải đóng cửa. Tận dụng được thời cơ này, Dell đã mở rộngđịa bàn hoạt động giải trí của mình tăng trưởng. 2. So sánh những giải pháp trải qua mạng lưới hệ thống chỉ tiêu : Rõ ràng hoàn toàn có thể nhận thấy, bằng chính sự sang tạo và năng lực ra quyết địnhcủa mình Michael Dell đã lựa chọn giải pháp tối ưu nhất, đưa ra nhữngthay đổi mang tính cải tiến vượt bậc, cung ứng những tiêu chuẩn và tiềm năng đề ra. Bằng việc lan rộng ra hạng mục loại sản phẩm, dịch vụ và giải pháp để phân phối nhucầu ngày càng tang lên của người mua, Dell đã cung ứng những giải phápcông nghệ thông tin mạnh nhất trong lịch sửViệc thiết kế xây dựng quy mô thương mại điện tử nổi bật, Dell giảm được chi phítrung gian và lượng tồn dư của mình, hạ thấp được giá thành cạnh tranh đối đầu. Dell thu được doanh thu nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để phân phối nhu yếu lớn, Dell còn vận dụng mô hinh thứ 3 là shopping trựctuyến nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao mua nguyên vật liệu, thiết bị nguồn vào ( SCM ), phốihợp với những đối tác chiến lược và nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí bên trong doanh nghiệp ( B2Bi ). Tiếp đến Dell vận dụng quy mô e-CRM để duy trì quan hệ tốt với kháchhàng. Mô hình kinh doanh thương mại của Dell đã trở thành nổi bật và được nhiều nhàsản xuất khác vận dụng, đặc biệt quan trọng là những đơn vị sản xuất xe hơi .
Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu
