Các yếu tố chính của hoạch định Khái niệm Tầm quan trọng ( mục tiêu của hoạch định ) Hoạch định và hiệu suất cao hoạt động giải trí Phân loại kế hoạch Vai trò hoạch định trong những cấp quản trị Quy trình lập kế hoạch II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch Khái niệm tiềm năng Sự phong phú của tiềm năng Các loại tiềm năng Đặc điểm của một tiềm năng được thiết lập tốt ( SMART ) Thiết lập tiềm năng theo quan điểm truyền thống Thiết lập tiềm năng bằng chiêu thức MBO

Bạn đang đọc: Bài giảng môn Quản trị học – Chương 4: Chức năng hoạch định – Luận văn, đồ án, luan van, do an

65 trang |

Chia sẻ: thanhlam12

Xem thêm: Top 100 Thương hiệu thời trang nổi tiếng nhất thế giới

| Lượt xem : 1976

| Lượt tải: 2

Xem thêm: Thương hiệu – Wikipedia tiếng Việt

Bạn đang xem trước 20 trang

tài liệu Bài giảng môn Quản trị học – Chương 4: Chức năng hoạch định, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

CHƯƠNG 4 : CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNHPGS, tiến sỹ Nguyễn Xuân MinhNội dungCác yếu tố chính của hoạch địnhKhái niệmTầm quan trọng ( mục tiêu của hoạch định ) Hoạch định và hiệu suất cao hoạt độngPhân loại kế hoạchVai trò hoạch định trong những cấp quản trịQuy trình lập kế hoạchII. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạchKhái niệm mục tiêuSự phong phú của mục tiêuCác loại tiềm năng Đặc điểm của một tiềm năng được thiết lập tốt ( SMART ) Thiết lập tiềm năng theo quan điểm truyền thốngThiết lập tiềm năng bằng chiêu thức MBOHoạch định gồm có việc xác lập tiềm năng, hình thành kế hoạch tổng thể và toàn diện nhằm mục đích đạt được tiềm năng và thiết kế xây dựng những kế hoạch hành vi để phối hợp những hoạt động giải trí trong tổ chức triển khai Khái niệm hoạch định Đối phó với thiên nhiên và môi trường bất ổn định và chớp lấy thời cơ.  Phối hợp nỗ lực hoạt động giải trí.  Giảm bớt những hoạt động giải trí trùng lắp và tiêu tốn lãng phí.  Xác định những tiêu chuẩn làm cơ sở cho hoạt động giải trí trấn áp. Hoạch định và hiệu suất cao hoạt động giải trí Hoạch định chu đáo sẽ đem lại : Lợi nhuận caoTỷ suất hoàn vốn trên gia tài cao hơnKết quả kinh tế tài chính khả quanQuan hệ giữa hoạch định và hiệu suất cao hoạt động giải trí : Luật pháp của chính phủ nước nhà Tác nhân môi trường tự nhiên quan trọng khác Khoảng thời hạn hoạch định 3. Phân loại kế hoạcha. Theo mức độ đơn cử : Kế hoạch đơn cử : là những kế hoạch xác lập những tiềm năng rất đơn cử và rõ ràng. Kế hoạch định hướng : là những kế hoạch linh động, chỉ đưa ra những khuynh hướng chung. b. Theo thời hạn : Kế hoạch dài hạn : > 3 năm Kế hoạch trung hạn : từ 1 – 3 nămKế hoạch thời gian ngắn : 5 NămNgắn HạnTrung HạnDài HạnChiến LượcSách LượcTác NghiệpMục TiêuKế Hoạch3. Phân loại kế hoạchHệ Thống Hoạch Định của Doanh Nghiệp ( J. Stoner ) Phân Loại Hoạch Định ( Harold Koontz và Cyril O’Donnell ) Tiến trình hoạch địnhKế hoạch kế hoạch và Kế hoạch tác nghiệpKế hoạch chiến lượcKế hoạch tác nghiệpPhạm vi ảnh hưởngToàn bộ tổ chứcBộ phậnNgắn hạnHướng dẫn cụ thểDài hạnĐịnh hướngVai tròThời gianMức độ vận dụng Áp dụng một lần Áp dụng nhiều lần Vai trò hoạch định trong những cấp quản trị Kế hoạch tác nghiệpQTV cấp caoQTV cấp trungQTV cơ sởKế hoạch chiến lượcVai trò hoạch định trong những cấp quản trị Quản Trị Cấp Cao ( Phạm Vi Toàn Tổ Chức ) Mục TiêuChiến LượcKế HoạchChiến LượcMục TiêuSách LượcKế HoạchSách LượcMục TiêuTác NghiệpKế HoạchTác Nghiệp Quản Trị Cấp Trung ( Phạm Vi Phòng Chức Năng ) Quản Trị Cấp Cơ Sở ( Phạm Vi Phân Xưởng / Cá Nhân ) II. Mục tiêuKhái niệm tiềm năng là những hiệu quả mong ước sau cuối so với những cá thể, nhóm và hàng loạt tổ chức triển khai. đưa ra khuynh hướng cho những quyết định hành động quản trị hình thành chuẩn mực để nhìn nhận thành quả việc làm. Sự phong phú của mục tiêuLợi nhuậnTăng trưởng Thị phần Trách nhiệm XHLợi nhuận tuyệt đối hoặc tỷ suất lợi nhuậnDoanh thu, số lượng khách hàngDoanh thu và tỷ trọng lệch giá trên toàn ngànhXử lý ô nhiễm môi trường tự nhiên, hoạt động giải trí nhân đạo, hỗ trợ vốn cho những hoạt động giải trí XHPhúc lợi cho nhân viênChất lượng SP / DVNghiên cứu tăng trưởng Đa dạng hoáHiệu suấtSự thỏa mãn nhu cầu và chất lượng đời sống của họSản xuất SP / DV chất lượng caoSáng tạo SP mới và những quy trình mớiNăng lực nhận biết và xâm nhập thị trường mớiNăng lực biến hóa nguồn vào có giá thành thấp nhấtSự phong phú của mục tiêuMục tiêu thực và Mục tiêu công bốMục tiêu công bố :  Nhằm lý giải, thuyết minh và tuyên truyền cho tổ chức triển khai.  Không phải là tiềm năng đích thực, có hiệu lực hiện hành và đáng an toàn và đáng tin cậy của tổ chức triển khai. Mục tiêu thực :  Là doanh thu dài hạn, tiêu biểu vượt trội.  Cơ sở quan trọng của kế hoạch cạnh tranh đối đầu. Hệ thống thứ bậc những tiềm năng Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục tiêu cho những tiềm năng cấp dưới. Mục tiêu của cấp thấp hơn là phương tiện đi lại để hoàn thành xong những tiềm năng cao hơn. Các tiềm năng chiến lượcCác mục tiêu phòng banCác tiềm năng nhóm / cá nhânNguyên tắc thiết lập mục tiêupecific : cụ thểeasurable : giám sát đượcgreement : đồng thuậnealistic : trong thực tiễn, khả thiime-framed : có thời hạnSMART Thiết lập tiềm năng Tôi muốn thấy doanh thu của đơn vị chức năng tăng lên rõ rệtChúng ta cần nâng cao hiệu suất cao của công ty “ Tăng doanh thu bằng bất kỳ cách nào ” “ Không cần chú ý đến chất lượng chỉ cần làm thật nhanh ” Mục tiêu của TGĐMục tiêu của gia đình đơn vị chức năng kinh doanhMục tiêu của trưởng phòngMục tiêu của từng nhân viên cấp dưới những tiềm năng sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân loại thành những tiềm năng nhỏ hơn, phân chia cấp dưới trong tổ chức triển khai. Ưu điểm : những nhà quản trị biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức triển khai. mỗi nhân viên cấp dưới sẽ nỗ lực thao tác để đạt được tiềm năng đã đề ra trong phần nghĩa vụ và trách nhiệm của họ. Nhược điểm : tiềm năng chung chung, thiếu đơn cử. tiềm năng bị mất đi tính khách quan và tính giống hệt xuyên suốt tổ chức triển khai. Thiết lập tiềm năng Phương pháp MBOMục tiêu rõ ràngTập thể ra quyết định3. Có thời hạn4. Kiểm tra quy trình tiến độ thực hiện1. Xác định tiềm năng toàn diện và tổng thể và chiến lược2. Các tiềm năng chính được phân bổ cho những đơn vị chức năng và phòng ban3. Cán bộ quản trị những đơn vị chức năng phối hợp với cấp trên để xác lập những tiềm năng đơn cử của đơn vị4. Các tiềm năng đơn cử được phối hợp thiết lập cho toàn bộ những thành viên trong những phòng ban5. Các kế hoạch hành vi được cụ thể hóa và được những nhà quản trị và cấp dưới trải qua. 6. Các kế hoạch hành vi được tiến hành. 7. Tiến trình triển khai những tiềm năng được kiểm tra tiếp tục, thông tin phản hồi được phân phối. 8. Việc hoàn thành xong những tiềm năng được thôi thúc bởi mạng lưới hệ thống thường trên tác dụng việc làm. Phương pháp MBOƯu và điểm yếu kém của MBOƯu điểmThiết lập được những tiềm năng khó, đơn cử dẫn đến tác dụng cao. Đánh giá hiệu suất cao hoạt động giải trí tốt hơn. Cho phép nhân viên cấp dưới tham gia và tạo động lực cho nhân viên cấp dưới. Giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu suất cao. Nhược điểmNhấn mạnh vào những tiềm năng thời gian ngắn. Tốn thời hạn. Nhiều việc làm quản trị trên sách vở hơn. Hiệu quả của giải pháp MBOMục tiêu khó dẫn đến hiệu quả caoMục tiêu khó và hướng dẫn đơn cử dẫn đến tác dụng cao hơnThông tin phản hồi có tác động ảnh hưởng tốt đến tác dụng công việcQuy trình lập kế hoạch 2. Nghiên cứu và dự báo3. Thiết lập mục tiêu4. Xây dựng giải pháp thực thi mục tiêu5. Đánh giá những giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu6. Quyết định phương án1. Xác định kế hoạch bậc cao hơn Khái niệm Quy trình hoạch định kế hoạch Các cấp kế hoạch Các kế hoạch cạnh tranh đối đầu cơ bản Hoạch định chiến lượcCông ty hoạt động giải trí đa ngànhĐơn vị kinh doanh thương mại 1 ( SBU1 ) Đơn vị kinh doanh thương mại 2 ( SBU2 ) Công tyĐơn vị kinh doanh thương mại 3 ( SBU3 ) Sản xuấtTài chínhMarketingNhân lựcChiến lược là gì ? Chiến lược là chuỗi hoạt động giải trí được tổ chức triển khai theo một trật tự, nhằm mục đích thực thi những tiềm năng dài hạn của doanh nghiệp. Quản trị kế hoạch là tập hợp những quyết định hành động và hành vi quản trị có ảnh hưởng tác động đến hoạt động giải trí kinh doanh thương mại dài hạn của doanh nghiệp. Nó gồm có toàn bộ những tính năng quản trị cơ bản : lập kế hoạch, tổ chức triển khai, tiến hành và trấn áp kế hoạch. Quy trình hoạch định chiến lượcXác định trách nhiệm, tiềm năng, chiến lượcPhân tích môi trườngPhân tích những nguồn lực của DNXác định điểm mạnh điểm yếuXây dựngcác chiến lượcXác đinh thời cơ và đe doạTriển khai những chiến lượcĐánh giá kết quảBước 1 : Xác định sứ mạng, tiềm năng, những kế hoạch hiện tại Sứ mạng ( mission ) : “ Tại sao tất cả chúng ta kinh doanh thương mại ? ”  Khách hàng ( Customer Market )  Sản phẩm và Thương Mại Dịch Vụ ( Product and Service )  Khu vực thị trường ( Geographic Domain )  Công nghệ ( Technology )  Triết lý ( Philosophy ) … Quy trình hoạch định chiến lượcBước 2 : Phân tích thiên nhiên và môi trường Phân tích ngành kinh doanh thương mại Phân tích những điều kiện kèm theo vĩ môBước 3 : Xác định thời cơ và đe doạCơ hội ( Opportunities ) Đe dọa ( Threats ) Quy trình hoạch định chiến lượcBước 4 : Phân tích những nguồn lực của doanh nghiệpKỹ năng và năng lượng của nhân viên cấp dưới Công nghệ R và D Tình hình tài chính Văn hóa doanh nghiệpBước 5 : Xác định điểm mạnh, điểm yếuĐiểm mạnh ( strengths ) Điểm yếu ( Weakness ) Năng lực đặc biệt quan trọng ( Distinctitive Competence ) gắn với những nguồn lực ( TC, NNL, kiến thức và kỹ năng … ) hoặc hoạt động giải trí ( những hoạt động giải trí marketing, phân phối … ) Quy trình hoạch định chiến lượcBước 6 : Hình thành những chiến lượcXây dựng những giải pháp kế hoạch Đánh giá và lựa chọn những chiến lượcBước 7 : Triển khai những kế hoạch Phát triển cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai Tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo, tuyên truyền, thăng quan tiến chức, hoặc giảm biên chế Lựa chọn phong thái lãnh đạoBước 8 : Đánh giá kết quảQuy trình hoạch định chiến lượcCác thời cơ của doanh nghiệpCác nguồn lực và năng lượng của doanh nghiệpCác thời cơ từ môi trườngNhận xét  Chiến lược cấp công ty ( Corporate – level strategy ) Doanh nghiệp nên hoạt động giải trí trong ngành kinh doanh thương mại nào ?  Chiến lược cấp ngành kinh doanh thương mại ( Business-level Stategy ) Doanh nghiệp nên cạnh tranh đối đầu trong mỗi ngành kinh doanh thương mại như thế nào ?  Chiến lược cấp công dụng ( Functional – level Strategy ) Các bộ phận tính năng sẽ tương hỗ kế hoạch cấp ngành như thế nào ? Các cấp chiến lượcChiến lược cấp công tyĐiểm mạnh có giá trịTình trạng của doanh nghiệpĐiểm yếu cơ bảnNhiều cơ hộiTình trạng môi trườngNhiều đe doạChiến lượcổn địnhChiến lược tăng trưởngChiến lược suy giảmChiến lược tăng trưởng  Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu ( Concentration Strategy ) : Kinh doanh trong một ngành duy nhất. Tăng doanh thu, lan rộng ra thị trường, xây dựng công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi đáp ứng / phân phối.  Chiến lược đa dạng hóa tập trung chuyên sâu ( Related / Concentric Diversification ) : Hoạt động trong những phân ngành mới, tương quan đến ngành kinh doanh thương mại chính của doanh nghiệp. Thông qua sáp nhập hoặc mua lại, xây dựng mới.  Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp ( Unrelated / Congiomerate Diversifiation ) Hội nhập dọc : Doanh nghiệp giành lấy quyền trấn áp nguồn vào ( hội nhập dọc ngược chiều ) và đầu ra ( hội nhập dọc thuận chiều ) hoặc cả hai. Hội nhập hàng ngang : Doanh nghiệp phối hợp với những doanh nghiệp khác trong cùng một ngành ( phối hợp hoạt động giải trí với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu ). Chiến lược tăng trưởngChiến lược không thay đổi ( Stability strategy )  Không có sự biến hóa đáng kể ( loại sản phẩm, thị trường, người mua … )  Phù hợp với môi trường tự nhiên không thay đổi.  Rất ít khi sử dụng. Chiến lược suy giảm ( Retrenchment strategy )  Giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hóa những hoạt động giải trí. Ma Trận Phát Triển – Tham Gia Thị Trường ( BCG ) 20 % 14 % 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % 10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 StarsCash CowsQuestion MarksDogsMức Phân Chia Thị TrườngCaoThấpMức Tăng Trưởng của Thị TrườngThấpCaoChiến lược cạnh tranh đối đầu  Đơn vị cơ bản của nghiên cứu và phân tích kế hoạch là ngành kinh doanh thương mại  Lợi nhuận của một doanh nghiệp là tác dụng của sự tương tác giữa : Cấu trúc ngành kinh doanhVị thế tương đối trong ngànhLuật chơi Các nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh đối đầu Các kế hoạch cạnh tranh đối đầu  “ Bị kẹt ở giữa ” ( Struck in the middle )  Chiến lược ngân sách thấp ( Cost – Leadership strategy )  Chiến lược độc lạ hóa ( Differentiation strategy )  Chiến lược tập trung chuyên sâu ( Focus strategy ) Ngành kinh doanhĐối thủ cạnh tranh đối đầu tiềm ẩnSức ép của những nhà cung cấpSức ép của người muaCác loại sản phẩm thay thếCạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong ngànhMô hình 5 lực lượng cạnh tranh đối đầu ( M.Porter ) Lựa chọn lợi thế cạnh tranhKhác biệt hóa ( Differentiation ) giá thành thấpLower costLợi thế cạnh tranhHạ tầng quản trị của doanh nghiệpQuản trị nguồn nhân lựcPhát triển công nghệMua sắm ( Không gồm có nguyên vật liệu ) Hậu cần nội tuyếnSản xuất và vận hànhHậu cần ngoại tuyếnMarketing và bán hàngDịch vụ sau bán hàngLợi nhuậnLợi nhuậnCác hoạt động giải trí hỗ trợCác hoạt động giải trí chínhGiá trị : Những gì người mua sẵn sàng chuẩn bị trả tiềnDây chuyền giá trị ( Value-chain ) M.E.PorterNguồn hình thành lợi thế cạnh tranhNguồn hình thành lợi thế cạnh tranhHiệu suấtChi phí một loại sản phẩm thấp hơnĐổi mớiChất lượngGiá một mẫu sản phẩm cao hơnĐáp ứng tốt hơnyêu cầu k / hàngChiến lược ngân sách thấp  Doanh nghiệp trở thành sản xuất có ngân sách đơn vị chức năng thấp trong ngành trải qua những chủ trương tính năng.  Yêu cầu về chất lượng : … duy trì chất lượng  Điều kiện thị trường : mẫu sản phẩm không có sự độc lạ thị trường tương đối đồng nhấtChiến lược ngân sách thấp : Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng và nguồn lựcTập trung vào những hoạt động giải trí tạo ngân sách :  Đầu tư dài hạn, năng lực tiếp cận vốn  Các kiến thức và kỹ năng sản xuất theo quy trình tiến độ  Giám sát lao động ngặt nghèo  Sản phẩm được phong cách thiết kế để sản xuất hàng loạt ( tiêu chuẩn hóa )  Hệ thống phân phối ngân sách thấpCác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến lược đặt giá thấp hơn giá của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu với mẫu sản phẩm hoàn toàn có thể được thị trường chấp nhậnChiến Lược Dẫn Đầu Về GiáHàng Không Giá RẻChiến lược độc lạ hóa  Doanh nghiệp tạo ra sự độc lạ cho SP hoặc DV của mình bằng những yếu tố được coi là duy nhất ( trong ngành ).  Chi tiêu không phải là yếu tố kế hoạch.  Điều kiện thị trường : Sản phẩm có mức độ độc lạ cao thị trường không như nhau. Chiến lược độc lạ hóa : Yêu cầu về kỹ năng và kiến thức và nguồn lực  Năng lực marketing mạnh ( đội ngũ, quy trình tiến độ, góp vốn đầu tư )  Khả năng tăng trưởng loại sản phẩm  Khả năng nhạy bén và phát minh sáng tạo  Năng lực nghiên cứu và điều tra cơ bản  Uy tín của doanh nghiệp về chất lượng và công nghệ tiên tiến  Hợp tác ngặt nghèo từ mạng lưới hệ thống phân phốiChiến lược đưa ra thị trường mẫu sản phẩm độc lạ nhất trong ngành được người mua nhìn nhận cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của mẫu sản phẩm và dịch vụChương 6. Hoạch ĐịnhCác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến Lược Khác Biệt HóaChiến lược tập trung chuyên sâu  Khi doanh nghiệp theo đuổi kế hoạch ngân sách thấp hoặc kế hoạch độc lạ hóa hoặc cả hai, nhưng tập trung chuyên sâu vào một phân đoạn thị trường hẹp.  Điều kiện thị trường : xem xét trên khoanh vùng phạm vi hẹp.  Các nhu yếu về nguồn lực : tích hợp. Chiến lược nhằm mục đích vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về ngân sách ( tập trung chuyên sâu theo hướng dẫn giá ) hoặc sự độc lạ hóa loại sản phẩm ( tập trung chuyên sâu theo hướng độc lạ hóa ) Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M. PorterChiến Lược Tập TrungBugatti Veyron1, 100,000 Euro Pagani Zonda Roadster670. 000 Euro SSC Ultimate Aero540. 000 Euro Chương 6. Hoạch ĐịnhPhân tích SWOT và kế hoạch công tyTrung tâm điều tra và nghiên cứu và SX giống cây trồngĐiểm mạnh ( Strengths ) Tài năng độc lạ Nguồn lực kinh tế tài chính mạnh Sức cạnh tranh đối đầu cao Uy tín so với người mua Hiệu quả cao theo quy mô Kỹ thuật hiện đại Công nghệ tiên tiến Lợi thế về ngân sách Chiến dịch quảng cáo mạnh Kỹ năng nâng cấp cải tiến mẫu sản phẩm Tài năng quản trị Năng lực sản xuất cao Nhiều kinh nghiệm tay nghề. .. Điểm yếu ( Weakness ) Định hướng kế hoạch không rõ ràng Phương tiện sản xuất lỗi thời Lợi nhuận thấp Thiếu năng lực chỉ huy Không có những kiến thức và kỹ năng quan trọng Tụt hậu trong NC và PT Sản phẩm thiếu phong phú Không tạo ấn tượng tốt với kh. hàng Kênh phân phối kém Kỹ năng marketing dưới trung bình Không đủ nguồn lực kinh tế tài chính giá thành cao hơn đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. .. Cơ hội ( Opportunities ) Nhiều nhóm người mua tiềm năng Thị Trường mới Mở rộng được chủng loại mẫu sản phẩm Đa dạng hóa loại sản phẩm Tiềm năng hợp nhất Hàng rào thương mại thấp Thị Trường quốc tế mê hoặc thị trường tăng trưởng nhanh. .. Nguy cơ ( threats ) Đối mặt đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu quốc tế có ngân sách thấp Doanh số loại sản phẩm sửa chữa thay thế ngày càng tăng nhanh Thị Trường tăng trưởng chậm Tỉ giá hối đoái biến hóa bất lợi Chính sách ngoại thương bất lợi Suy thoái kinh tế tài chính Khả năng ép giá của người mua và nhà phân phối tăng mạnh Sự đổi khác của nhu yếu và thị hiếu người mua. .. Định vị kế hoạch Loại lợi thế Chi tiêu thấp Khác biệt hoáChi phí thấp ( Cost Leadership ) Khác biệt hóa ( Differentiation ) Tập trung dựa trên độc lạ hoáDifferentiation – based Focus Tập trung hóa dựa trên chi phíCost – based FocusRộngPhạm vi cạnh tranhHẹpTổng kết Chiến lượcChuỗi hành độngQuan hệ giữa tiềm năng và phương tiệnChiến lược công tyLựa chọn và cam kết  Ngành thị doanh  Thị trường mẫu sản phẩm / Dịch vụChiến lược cạnh tranhĐối thủ và cạnh tranh đối đầu M.PORTER :  Ngân sách chi tiêu  Khác biệt hóa  Tập trungThank You !

Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu