Bài tập nhóm Quản trị chiến lược nâng cao – Luận văn, đồ án, đề tài tốt nghiệp
21 trang | Chia sẻ : lylyngoc
| Lượt xem: 3414
| Lượt tải : 9
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài tập nhóm Quản trị chiến lược nâng cao, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI ĐẠI HỌC KINH TẾ ————— ————— BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO GIẢNG VIÊN : PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI TÊN NHÓM : NHÓM 3 – NHÓM SÁNG TẠO S tt Thành viên trong nhóm Stt Thành viên trong nhóm 1 2 3 4 5 Phạm Thị Thanh Hằng Nguyễn Thị Hồng Nguyễn Sơn Hải Bùi Việt Hà Vũ Thị Bích Hồng 6 7 8 9 Vũ Thu Hà Phạm Văn Hiển Nguyễn Phương Hồng Nguyễn Thị Thanh Hằng TRẢ LỜI 6 CÂU HỎI TRANG 120 – SÁCH GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. Câu 1 : Phân tích những yếu tố cấu thành năng lượng cạnh tranh đối đầu của Công ty. Trong xu thế toàn thế giới hóa lúc bấy giờ, cạnh tranh đối đầu không những là môi trường tự nhiên mà còn là động lực của sự tăng trưởng. Nó là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa những quan hệ xã hội. Cạnh tranh buộc những doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng những mẫu sản phẩm mà thị trường cần để phân phối nhu yếu ngày càng phong phú và đa dạng và phong phú của người tiêu dùng. Trong quy trình cạnh tranh đối đầu doanh nghiệp cần khẳng định chắc chắn được vị trí và uy tín của mình trên thương trường và những yếu tố cơ bản cấu thành nên năng lượng cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp là : Trình độ tổ chức triển khai quản trị của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp : nguồn nhân lực, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ tiên tiến, năng lượng cạnh tranh đối đầu của mẫu sản phẩm. Thị phần của doanh nghiệp Năng xuất lao động Thương hiệu của doanh nghiệp …. Trình độ tổ chức triển khai quản trị của doanh nghiệp : Tổ chức quản trị tốt trước hết là việc vận dụng những chiêu thức quản trị văn minh đã được doanh nghiệp của nhiều nước vận dụng thành công xuất sắc như : giải pháp quản trị theo trường hợp, quản trị theo tiếp cận quy trình và tiếp cận mạng lưới hệ thống, quản trị theo chất lượng như ISO 9000 … Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo và giảng dạy cán bộ quản trị cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành với chủ, ngoài yếu tố chủ trương đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền dữ thế chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai đủ linh động, thích nghi cao với sự biến hóa. Yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp gồm có nguồn nhân lực, nguồn vốn, và trình độ khoa học công nghệ tiên tiến. Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng vì nó bảo vệ nguồn phát minh sáng tạo trong mọi tổ chức triển khai. Trình độ nguồn nhân lực biểu lộ ở trình độ quản trị của những cấp chỉ huy, trình độ trình độ của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa truyền thống của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra những mẫu sản phẩm có hàm lượng chất xám cao bộc lộ trong cấu trúc kĩ thuật của loại sản phẩm, mẫu mã, chất lượng … từ đó uy tín, khét tiếng của loại sản phẩm ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chãi của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự tăng trưởng bền vững và kiên cố. Nguồn vốn là một nguồn lực tương quan trực tiếp đến năng lượng cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lượng cạnh tranh đối đầu cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn bảo vệ kêu gọi được vốn trong những điều kiện kèm theo thiết yếu, có nguồn vốn kêu gọi hài hòa và hợp lý có kế hoạch sử dụng vốn hiệu suất cao để tăng trưởng doanh thu và phải hạch toán những ngân sách rõ rang để xác lập được hiểu quả đúng chuẩn. Nếu không có nguồn vốn dồi dào doanh nghiệp sẽ bị hạn chế trong việc sử dụng công nghệ tiên tiến hiện dại, hạn chế việc huấn luyện và đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên cấp dưới, hạn chế tiến hành nghiên cứu và điều tra, ứng dụng … ảnh hưởng tác động tới tác dụng kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Trong trong thực tiễn thì không có doanh nghiệp nào hoàn toàn có thể tự có đủ nguồn vốn để sản xuất kinh doanh thương mại toàn bộ những mặt trong hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại của mình. Vì vậy điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch kêu gọi vốn tương thích và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn. Công nghệ là giải pháp là bí hiểm và công thức tạo ra loại sản phẩm. Để có năng lượng cạnh tranh đối đầu doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ tiên tiến văn minh. Công nghệ tân tiến là công nghệ tiên tiến sử dụng ít nhân lực, thời hạn tạo ra mẫu sản phẩm ngắn, tiêu tốn nguồn năng lượng và nguyên vật liệu thấp, hiệu suất cao, ít gây ô nhiễm thiên nhiên và môi trường. Sử dụng công nghệ tiên tiến tân tiến giúp doanh nghiệp tăng hiệu suất lao động, giảm giá tiền, chất lượng mẫu sản phẩm, do đó làm cho năng lượng cạnh tranh đối đầu của mẫu sản phẩm tăng. Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ tiên tiến thích hợp chớp lấy được chu kì sống của công nghệ tiên tiến, thời hạn hoàn vốn của công nghệ tiên tiến phải ngắn, huấn luyện và đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ để điều khiển và tinh chỉnh và trấn áp công nghệ tiên tiến nhằm mục đích phát huy tối đa năng suất phong cách thiết kế của công nghệ tiên tiến. Do đó năng lượng nghiên cứu và điều tra ý tưởng và giữ gìn tuyệt kỹ là yêu tố quan trọng tăng năng lực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh đối đầu của mẫu sản phẩm : là năng lực loại sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh gọn trên thị trường có mẫu sản phẩm tương tự như. Nó bị tác động ảnh hưởng bới yếu tố chất lượng, Chi tiêu loại sản phẩm, thời hạn phân phối, dịch vụ đi kèm, điều kiện kèm theo mua và bán, khét tiếng và uy tín … Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thương mại doanh nghiệp cần phải đánh giá và nhận định không thiếu về những mức độ của loại sản phẩm. Mức độ cơ bản nhất là quyền lợi cốt lõi, chính là dịch vụ hay quyền lợi mà người mua thực sự mua hàng. Doanh nghiệp phải biến quyền lợi cốt lõi thành mẫu sản phẩm chung. Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị sẵn sàng một loại sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện kèm theo mà người mua hàng thường mong đợi và chấp thuận đồng ý khi học mua mẫu sản phẩm đó. Sau đó doanh nghiệp sẵn sàng chuẩn bị mọt mẫu sản phẩm hoàn thành xong thêm với những dịch vụ và ích lợi phụ thêm làm cho loại sản phẩm khác với loại sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Uy tín tên thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành trong cả một quy trình phần đấu vĩnh viễn, kiên trì theo đuổi tiềm năng và chiến lược đúng đăn. Thương hiệu trước hết được thiết kế xây dựng bằng con đường chất lượng : Chất lượng của mạng lưới hệ thống quản trị, của từng con người trong doanh nghiệp, chất lượng mẫu sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung ứng cho thị trường. Thương hiệu của doanh nghiệp còn được thiết kế xây dựng bằng sự góp phần của doanh nghiệp vào sự tăng trưởng vững chắc của nền kinh tế tài chính xã hội, của những dịch vụ đi kèm với mẫu sản phẩm, của hoạt động giải trí marketing và quảng cáo trung thực. Nếu loại sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có tên thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua hàng nhanh gọn đi đến quyết định hành động mua, nhờ đó mà doanh nghiệp tăng được thị trường Như vậy, những doanh nghiệp hoạt động giải trí đều nhắm mục tiêu không thay đổi và tối đa hóa giá trị, không ngừng chạy đua với nhau và kỳ vọng mình đang đi theo đúng hướng mà người mua mong đợi. Nắm bắt và phát huy hiệu quả những yếu tố cấu thành nên năng lượng cạnh tranh đối đầu sẽ giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chãi trên thương trường. Câu 2 : Năng lực cốt lõi của một tổ chức triển khai là gì ? Cách thức tìm năng lượng cốt lõi. Thuật ngữ “ năng lượng cốt lõi ” đang ngày càng được nhắc đến nhiều hơn trong nghành nghề dịch vụ kinh doanh thương mại trên quốc tế. Có khá nhiều cách hiểu và khái niệm được đưa ra. Tựu chung lại ta hoàn toàn có thể hiểu : Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp là những năng lượng hoặc trình độ kỹ thuật duy nhất của một doanh nghiệp hoàn toàn có thể tạo ra sự độc lạ cho một doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Hoặc đơn thuần hơn hoàn toàn có thể hiểu năng lượng cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể làm tốt. Năng lực cốt lõi là yếu tố đơn cử mà một doanh nghiệp xem là TT cho mọi hoạt động giải trí của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi cung ứng ba tiêu chuẩn chính : Không dễ cho đối thủ cạnh tranh bắt chước. Có thể khai thác cho nhiều loại sản phẩm và thị trường. Phải ngày càng tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cuối. Năng lực cốt lõi hoàn toàn có thể là công nghệ tiên tiến, tuyệt kỹ kỹ thuật, mối quan hệ thân thiện với người mua, mạng lưới hệ thống phân phối, tên thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh đối đầu cho doanh nghiệp trong hoạt động giải trí sản xuất, kinh doanh thương mại. Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và tăng trưởng trong quy trình sản xuất, kinh doanh thương mại, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh thương mại, nhiều người kinh doanh không hề có năng lượng cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm tay nghề, làm lại, rồi từ từ triển khai xong và tăng trưởng. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần. Năng lực được sinh ra trong quy trình tăng trưởng những loại sản phẩm, dịch vụ mới và từ từ triển khai xong để trở thành “ cốt lõi ”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh đối đầu cho doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng cần phải được liên tục thiết kế xây dựng, tăng trưởng thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Muốn lan rộng ra, kiến thiết xây dựng năng lượng cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải mở màn từ một năng lượng thường thì, thậm chí còn từ số lượng không. Nếu chỉ tăng trưởng mẫu sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lượng cốt lõi thì cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái tất cả chúng ta có ( hoặc hoàn toàn có thể làm được ), chứ không phải cái thị trường cần – điều này trái với nguyên tắc marketing thường thì. Có những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công xuất sắc vượt bậc với những nghành nghề dịch vụ, ngành nghề mà họ trọn vẹn chưa hề kinh doanh thương mại, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng thời cơ từ thị trường, dám gật đầu rủi ro đáng tiếc, dám thử, dám sai và dám thiết kế xây dựng năng lượng cốt lõi từ những năng lượng thường thì, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã link, liên kết kinh doanh để tận dụng năng lượng cốt lõi của nhau. Bí quyết thành công xuất sắc trong kinh doanh thương mại là biết chớp lấy thời cơ. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không nhờ vào vào năng lượng cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự thiết kế xây dựng năng lượng cốt lõi và lan rộng ra chúng bằng những thử nghiệm, nhiều lúc là mạo hiểm. Sử dụng năng lượng cốt lõi trong tăng trưởng mẫu sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho Phần Trăm thành công xuất sắc cao hơn, mức độ rủi ro đáng tiếc thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lượng cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất thời cơ. Cách thức xác lập năng lượng cốt lõi cho doanh nghiệp Bước 1 : Suy nghĩ những yếu tố nào là quan trọng so với người mua. Ở góc cạnh doanh nghiệp, xác lập những yếu tố ảnh hưởng tác động đến quyết định hành động shopping của người mua khi họ mua những dạng mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đang bán. Sau đó đào sâu vào những yếu tố này, và xác lập năng lượng cốt lõi đằng sau chúng. Như ví dụ về tập người mua của những mẫu sản phẩm size nhỏ ( ví dụ như điện thoại di động ), thì giá trị cốt lõi họ chăm sóc nhất hoàn toàn có thể là “ năng lực tích hợp từng bộ phận và sự thu nhỏ kích cỡ ”. Bước 2 : Suy nghĩ về những năng lượng hiện có của doanh nghiệp và những điểm nào doanh nghiệp đang làm thật sự tốt. Bước 3 : Thực hiện bài kiểm tra về 3 yếu tố nêu trên ( Sự xác đáng, Khó sao chép và Khả năng lan rộng ra ) so với list năng lượng mà doanh nghiệp tự liệt kê ( ở bước 2 ), xem xét có cái nào thật sự là năng lượng cốt lõi. Bước 4 : Đối với list của những yếu tố quan trọng so với người mua ( ở bước 1 ), cũng làm bài kiểm tra trên để xem liệu doanh nghiệp của bạn hoàn toàn có thể tăng trưởng chúng thành năng lượng cốt lõi hay không Bước 5 : Hãy tâm lý đến ngân sách thời hạn và tiền mà cá thể bạn hoặc doanh nghiệp phải trả ? Nếu bất kể những điều nào không góp thêm phần tạo nên một năng lượng cốt lõi, hãy tự hỏi liệu bạn hoàn toàn có thể thuê ngoài chúng hiệu suất cao, giảm thời hạn để bạn hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu vào thiết kế xây dựng năng lượng cốt lõi. Câu 3 : Hãy phản hồi đánh giá và nhận định “ Một tổ chức triển khai không nên chỉ làm những gì mình giỏi ” Bất kỳ một tổ chức triển khai kinh doanh thương mại nào thì quyết định hành động quan trọng và khó khăn vất vả nhất vẫn là xác lập đối tượng người tiêu dùng Giao hàng hay chính là những người mà bạn đang nỗ lực phân phối mẫu sản phẩm, dịch vụ là ai ? Từ đó mà xác lập được lợi thế cạnh tranh đối đầu để công ty hoàn toàn có thể góp vốn đầu tư phân chia tài nguyên phân phối tối đa nhu yếu của họ. Cùng với những lợi thế vốn có doanh nghiệp sẽ vạch ra được những ranh giới hoạt động giải trí rõ ràng giúp trấn áp rủi ro đáng tiếc. Một khi đã chắc như đinh rằng công ty đang đặt ra tiềm năng đúng đắn trấn áp rủi ro đáng tiếc thì lúc này sẽ cần thôi thúc nâng cấp cải tiến và thay đổi. Đây chính là trách nhiệm sống còn so với bất kỳ công ty nào ! Nếu bạn mãi mãi không thay đổi, nâng cấp cải tiến loại sản phẩm, dịch vụ thì bạn không hề sống sót ! Tuy nhiên, để thay đổi thường rất khó vì con người tất cả chúng ta thường hay sống theo thói quen. Con người thường có những thói quen khiến họ sống tự do, họ gắn bó với những gì mà họ biết thôi và phủ nhận những thứ khiến họ phải đổi khác cách sống ! Cũng giống như vậy so với những doanh nghiệp ! Dù chiến lược kinh doanh thương mại hiện tại của bạn có tốt tới đâu thì nó cũng không hề hiệu suất cao mãi mãi cũng giống như việc theo thời hạn sẽ Open những cái tốt hơn. Doanh nghiệp lúc thịnh lúc suy, sở trường thích nghi người mua thì đổi khác, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu thì tung ra những loại sản phẩm mới cũng như công nghệ tiên tiến cũng liên tục thay đổi mà bạn không hề ngờ tới. Rõ ràng để hoàn toàn có thể sống sót, thích nghi với thực trạng mới là vô cùng thiết yếu. Và trách nhiệm sau cuối đó là thích ứng với sự đổi khác. Nhà quản trị phải lưu tâm tới tính bất định của chiến lược, sẵn sàng chuẩn bị thích nghi với sự biến hóa. Chiến lược của Toyota trong việc tăng trưởng xe Prius sử dụng động cơ hybrid đã tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu trong một phân khúc thị trường xe hơi quan trọng đó là những người mua muốn có một chiếc xe không gây ô nhiễm thiên nhiên và môi trường, ít t iêu hao nguồn năng lượng, hoặc loại xe hơi với kỹ thuật tiên tiến và phát triển nhất. Nhờ những chiến lược tạo sự độc lạ này mà ngay cả những loại sản phẩm giống nhau cũng hoàn toàn có thể trở nên khác. Dĩ nhiên, bản thân sự độc lạ không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu hay bảo vệ sự thành công xuất sắc trong kinh doanh thương mại. Sự độc lạ ấy phải đem lại giá trị hữu dụng cho người mua. Một chiếc xe vận tốc cao hoàn toàn có thể “ độc lạ ” nhưng vẫn không đủ sức lôi cuốn người mua. Trong khi đó, một chiếc xe hybrid chạy bằng xăng và điện lại độc lạ theo cách tạo ra giá trị cao hơn cho người mua là tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu và ít xả khí ô nhiễm. Đó là những giá trị được người mua nhìn nhận cao. Như vậy thì điều mà tôi muốn nhấn mạnh vấn đề ở đây là lên kế hoạch cho một tổ chức triển khai nào cũng vậy tạo ra thế mạnh không đơn thuần ở việc làm những gì bạn giỏi mà phải hiểu được tiềm năng của những việc mà bạn đang làm và lập kế hoạch để đạt được tiềm năng đó. Mỗi bộ phận đều có những chiến lược hoạt động giải trí riêng nhưng phải tương thích với chiến lược tổng thể và toàn diện của công ty. Câu 3 : Hãy phản hồi đánh giá và nhận định “ Một tổ chức triển khai không nên chỉ làm những gì mình giỏi ” Trong quy trình tăng trưởng của doanh nghiệp, lan rộng ra kinh doanh thương mại là xu thế tất yếu. Khi có thời cơ, mọi doanh nghiệp đều nỗ lực tận dụng và thôi thúc việc lan rộng ra quy mô, nhanh gọn tạo đà cho sự tăng trưởng vượt bậc. Việc lan rộng ra kinh doanh thương mại không những tạo ra sự vững mạnh cho doanh nghiệp về quy mô mà còn giúp doanh nghiệp chứng minh và khẳng định năng lượng sản xuất, ngày càng tăng uy tín tên thương hiệu trên thị trường, mang đến nhiều thời cơ tăng trưởng thị trường. Đối với 1 số ít doanh nghiệp, lan rộng ra quy mô kinh doanh thương mại như thể con đường tất yếu nhằm mục đích ngày càng tăng thế và lực trong đại chiến cạnh tranh đối đầu quyết liệt của thương trường. Vì vậy, một doanh nghiệp cần chớp lấy thời cơ và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh thương mại, không nên chỉ tập trung chuyên sâu vào ngành nghề then chốt, chủ yếu. Đa dạng hóa kinh doanh thương mại là một chiến lược thường được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Nó tương quan đến việc tăng trưởng những mẫu sản phẩm mới, hội nhập nhanh với thị trường quốc tế và tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Một dãy những mẫu sản phẩm mà doanh nghiệp góp vốn đầu tư không chỉ là nguồn thu nhập mà còn là doanh thu ngay cả khi một trong số những loại sản phẩm đó không thành công xuất sắc như những loại sản phẩm khác. Chúng ta hoàn toàn có thể đưa ra 1 số ít ví dụ vật chứng cho việc đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh thương mại đã góp phần những thành công xuất sắc đáng kể, tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp trên thị trường, đơn cử như sau : Công ty CP sữa Nước Ta – Vinamilk với nỗ lực trở thành 1 trong 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất quốc tế với doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2017 cũng là một đích đến không thuận tiện khi những khó khăn vất vả trong hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại chung vẫn được cho là sẽ lê dài hết cả năm nay. Đặc biệt, việc gia nhập thị trường khá thành công xuất sắc TH True Milk khiến giới nghiên cứu và phân tích cho rằng, đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của Vinamilk trong tương lai gần có vẻ như đã mở ra. Tận dụng được tên thương hiệu có sẵn tại thị trường Nước Ta, được người tiêu dùng yêu thích, điểm nhấn trong chiến lược hoạt động giải trí mới của Vinamilk chính là lan rộng ra tăng trưởng thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe thể chất người tiêu dùng, bên cạnh việc liên tục tập trung chuyên sâu vào sản xuất sữa. Cùng hướng tìm thêm thế mạnh mới, Công ty Thế giới di động mở màn thực thi chiến lược đa dạng hóa, lan rộng ra kinh doanh thương mại bằng việc tích hợp kinh doanh thương mại mẫu sản phẩm di động với hàng điện tử gia dụng. Công ty CP Thực phẩm Kinh Đô TP HCM ( thuộc Kinh Đô Group ) đã vận dụng quy mô kinh doanh thương mại này tại Nước Ta từ năm 2009 và hiện đã có 12 shop tại TP. Hà Nội và TP.HCM. K-DO Bakery và Café hướng đến phân khúc giới trẻ năng động, nhu yếu tiêu dùng tân tiến. Ngoài loại sản phẩm bánh tươi quen thuộc, người mua còn hoàn toàn có thể chiêm ngưỡng và thưởng thức những món thức ăn nhanh, thức uống và nhiều dịch vụ tiện ích. Trong thời hạn tới, Kinh Đô sẽ tập trung chuyên sâu tăng trưởng hai quy mô kinh doanh thương mại chủ yếu gồm : K-Do Bakery và Café – khu vực họp mặt lý tưởng cho nhóm bạn trẻ, ấm cúng của mái ấm gia đình và Kinh Đô Bakery chuyên ship hàng bánh tươi và nước uống. Trong khảo sát của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam về chiến lược của doanh nghiệp trong năm 2012, có tới 52 % doanh nghiệp giữ nguyên quy mô. Tuy nhiên, vẫn có tới 32 % doanh nghiệp hoàn toàn có thể lan rộng ra quy mô kinh doanh thương mại bằng những giải pháp lan rộng ra thị trường, tăng chất lượng mẫu sản phẩm và hiệu suất lao động. Để lan rộng ra tên thương hiệu thành công xuất sắc, phần lan rộng ra cần tương thích hay tối thiểu là như nhau với giá trị cốt lõi của tên thương hiệu đang có. Tuy nhiên, sự thành công xuất sắc của tên thương hiệu hiện tại, mức độ thuận tiện khi lan rộng ra tên thương hiệu, áp lực đè nén ngày càng tăng lệch giá và doanh thu thường đưa đến việc doanh nghiệp áp đặt quan điểm của mình hơn là có cái nhìn thận trọng dưới góc nhìn người tiêu dùng khi tiếp đón tên thương hiệu lan rộng ra. Do vậy, khi xem xét lan rộng ra tên thương hiệu, có 4 đặc thù sau cần chú ý quan tâm : Tính tương quan ( relevance ) : Doanh nghiệp cần xem xét khoanh vùng phạm vi mà những đặc tính ( attributes ) của tên thương hiệu cốt lõi có tương quan hoặc ảnh hưởng tác động đến tên thương hiệu lan rộng ra. Chẳng hạn, đặc tính cốt lõi của tên thương hiệu Starbucks rõ ràng có ảnh hưởng tác động đến lệch giá của mẫu sản phẩm cafe nghiền, nhưng lại chẳng tương quan gì đến những mẫu sản phẩm vật dụng phòng bếp như lò viba, tủ lạnh … Sự thừa nhận ( recognition ) : Doanh nghiệp cần phân phối cho người tiêu dùng một nguyên do thuyết phục về việc lan rộng ra sang nghành mới. Người tiêu dùng sẽ thuận tiện hiểu được nếu ICP muốn kinh doanh thương mại trong nghành thời trang nam, nhưng khi ICP sản xuất cả trà thảo dược thì người mua hoàn toàn có thể sẽ bị “ sốc ”. Sự tin tưởng ( credibility ) : Uy tín có được từ tên thương hiệu cốt lõi phải có ảnh hưởng tác động tốt lên tên thương hiệu lan rộng ra thì mới làm cho nó dễ được người tiêu dùng đồng ý. Samsung sẽ được tin yêu với dòng mẫu sản phẩm máy chụp hình mới của mình hơn là khi họ sản xuất giày thể thao. Khả năng quy đổi ( transfer ) : Thương hiệu lan rộng ra nên thuộc những nghành nghề dịch vụ hoàn toàn có thể tận dụng những kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm tay nghề của tên thương hiệu cốt lõi. Hãng xe Phương Trang nếu lan rộng ra kinh doanh thương mại thêm những khu siêu thị nhà hàng, du lịch sẽ dễ tận dụng những kỹ năng và kiến thức và kinh nghiệm tay nghề sẵn có của mình hơn góp vốn đầu tư thiết kế xây dựng căn hộ cao cấp. Bên cạnh đó, để lan rộng ra tên thương hiệu, doanh nghiệp cần quan tâm 5 bước sau đây : Nghiên cứu khởi đầu : Cần trao đổi với đối tượng người dùng tiêu dùng tiềm năng của tên thương hiệu bằng giải pháp phỏng vấn sâu mang tính gợi mở, nhằm mục đích tìm hiểu và khám phá nhận thức của họ về những đặc tính và cấu trúc của tên thương hiệu cốt lõi. Phát triển ý tưởng sáng tạo : Nghiên cứu bắt đầu là cơ sở tương hỗ những nhà quản trị trong việc tăng trưởng ý tưởng sáng tạo lan rộng ra tên thương hiệu. Tránh áp đặt chủ quan của những nhà quản trị trong lan rộng ra tên thương hiệu. Nghiên cứu chi tiết cụ thể : Đây là quy trình nhằm mục đích bảo vệ nhóm người mua tiềm năng của tên thương hiệu lan rộng ra thích hợp với nhóm người mua của tên thương hiệu cốt lõi hiện tại. Phải bảo vệ mẫu nghiên cứu và điều tra đại diện thay mặt cho nhóm người mua tiềm năng có khảnăng mua của tên thương hiệu lan rộng ra. Lựa chọn việc lan rộng ra tên thương hiệu : Hãy chọn tên thương hiệu lan rộng ra nào có mức độ thích hợp với tên thương hiệu cốt lõi cao nhất, và có Tỷ Lệ thành công xuất sắc lớn nhất. Kiểm soát việc lan rộng ra tên thương hiệu : Cần luôn xem xét xem có gì ảnh hưởng tác động đến tên thương hiệu cốt lõi của doanh nghiệp sau khi tên thương hiệu lan rộng ra được mọi người biết đến, để có những hành vi kịp thời, tránh làm mất đi hình ảnh tốt đẹp của tên thương hiệu cốt lõi sẵn có. Từ thực tiễn trên, nếu một doanh nghiệp hay một tổ chức triển khai tuân thủ những nguyên tắc, nghiên cứu và điều tra và lựa chọn những phương pháp tương thích thì việc phong phú quy mô kinh doanh thương mại sẽ mang lại hình ảnh mới, năng động, chuyên nghiệp và tạo nền tảng quan trọng, vững chãi cho sự tăng trưởng vững chắc trong tương lai. Câu 4 : Phân tích quy mô của M. Porter về năm lực lượng cạnh tranh đối đầu. MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH THEO M.PORTER ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG ( HÀNG RÀO GIA NHẬP ) – Lợi thế ngân sách tuyệt đối – Đường cong kinh nghiệm tay nghề – Độc quyền những yếu tố nguồn vào – Chính sách của chính phủ nước nhà – Lợi thế theo quy mô – Quy mô vốn góp vốn đầu tư bắt đầu – Uy tín của thương thiệu – giá thành quy đổi – Khả năng tiếp cận mạng lưới hệ thống phân phối – Sự trả đũa có chủ định – Sản phẩm độc quyền ddaadd Michael Porter đã cung ứng cho tất cả chúng ta một quy mô nghiên cứu và phân tích cạnh tranh đối đầu theo đó một ngành kinh doanh thương mại chịu tác động ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là quy mô năm lực lượng cạnh tranh đối đầu. Theo Porter, những điều kiện kèm theo cạnh tranh đối đầu trong một ngành nhờ vào vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số những yếu tố này, ngoài những doanh nghiệp cạnh tranh đối đầu với nhau trong nội bộ ngành, còn những tác nhân khác như người mua, mạng lưới hệ thống cung ứng, những loại sản phẩm thay thế sửa chữa hay những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tiềm năng. Các nhà quản trịchiến lược mong ước tăng trưởng lợi thế nhằm mục đích vượt trên những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hoàn toàn có thể sử dụng công cụ này để nghiên cứu và phân tích những đặc tính và khoanh vùng phạm vi của ngành ở đó hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới. 1. Mức độ cạnh tranh đối đầu trong nội bộ ngành Trong quy mô kinh tế tài chính truyền thống lịch sử, sự cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho doanh thu cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp những chi phí sản xuất kinh doanh thương mại. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh đối đầu không khi nào là tuyệt đối và những doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ động và đơn thuần. Trái lại những doanh nghiệp sẽ phải cố thiết kế xây dựng và khai thác một hay 1 số ít lợi thế so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Cường độ cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp là khác nhau giữa những ngành kinh doanh thương mại và những nhà nghiên cứu và phân tích và hoạch định chiến lược cần phải chăm sóc đến những sự độc lạ này. Các nhà kinh tế tài chính học đo lường và thống kê cường độ cạnh tranh đối đầu bằng những chỉ số về mức độ tập trung chuyên sâu của ngành. Hệ số tập trung chuyên sâu ( Concentration Ratio ) được xác lập bằng thị trường mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung chuyên sâu cũng hoàn toàn có thể được nhìn nhận bằng thị trường của 8, 25 hay 50 công ty số 1 trong ngành. Hệ số tập trung chuyên sâu cao chỉ ra NHÀ CUNG CẤP – Mức độ tập trung chuyên sâu của mạng lưới hệ thống phân phối – Mức độ quan trọng về khối lượng đáp ứng – Khác biệt hóa loại sản phẩm hay yếu tố đàu vào – Ảnh hưởng của yếu tố nguồn vào so với giá tiền và năng lực độc lạ hóa – giá thành quy đổi nhà cung ứng – Sự Open những loại sản phẩm nguồn vào sửa chữa thay thế – Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của những nhà sản xuất – giá thành tương quan đến tổng lượng mua ĐỐI THỦ CẠNH TRANH – Rào cản rút lui – Mức độ tập trung chuyên sâu của ngành – giá thành cố định và thắt chặt / Giá trị ngày càng tăng – Tăng trưởng của ngành – Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu – Sự độc lạ loại sản phẩm – giá thành quy đổi – Uy tín của tên thương hiệu – Sự phong phú của những hình thức cạnh KHÁCH HÀNG ( QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN ) – Quyền lực trong đàm phán – Khối lượng bán – tin tức về người mua – Uy tín của tên thương hiệu – Sự nhạy cảm về giá – Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của người mua – Khác biệt hóa loại sản phẩm – Mức độ tập trung chuyên sâu của người mua – Sự thay thế sửa chữa người mua – Sự thôi thúc người mua SẢN PHẨM THAY THẾ – Chi tiêu quy đổi – Khuynh hướng của người mua đối muốn biến hóa mẫu sản phẩm – Sự độc lạ về hiệu suất cao – Giá cả của mẫu sản phẩm sửa chữa thay thế rằng những doanh nghiệp số 1 chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thịtrường và đặc thù tập trung chuyên sâu của ngành cao. Điều đó cũng có nghĩa rằng năng lực thống lĩnh thị trường của những doanh nghiệp lớn, quyền lực tối cao trong đàm phán với mạng lưới hệ thống phân phối hay mạng lưới hệ thống phân phối cũng được tập trung chuyên sâu. Khi chỉ có 1 số ít ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở nên ít cạnh tranh đối đầu, thị trường tiến gần đến thực trạng độc quyền. Trái lại, mức độ tập trung chuyên sâu thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh thương mại bị cạnh tranh đối đầu bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị trường quan trọng. Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp lại trở lên rất nóng bức. Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng nỗ lực để ngày càng tăng phần thị trường của mình. Thị trường ở những ngành này thường diễn ra những đại chiến về Chi tiêu. Hệ số tập trung chuyên sâu ngành không phải là biến số duy nhất nhìn nhận mức độ cạnh tranh đối đầu trong ngành. Chúng ta còn thấy xu thế xác lập ngành kinh doanh thương mại trên tiêu chuẩn về mức độ thông tin hơn là sự phân chia thị trường. Nếu mức độ cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng kỳ lạ này được gọi là cạnh tranh đối đầu ngành có đặc thù mạng lưới hệ thống hay có nguyên tắc. Các nguyên tắc này được tạo ra do đặc thù lịch sử dân tộc cạnh tranh đối đầu của ngành, vai trò của doanh nghiệp đứng vị trí số 1 hay những sự thỏa thuận hợp tác ngầm. Sự cấu kết thường thì là trái pháp luật và không phẩi luôn là một giải pháp tốt, nên trong những ngành có mức độ cạnh tranh đối đầu thấp thì hướng cạnh tranh đối đầu thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng không chính thức. Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được những lợi thế cạnh tranh đối đầu của mình mà có năng lực làm biến hóa những nguyên tắc này. Khi một doanh nghiệp cạnh tranh đối đầu và hành vi không khôn khéo để những doanh nghiệp khác chớp lấy được chính sách cạnh tranh đối đầu của mình thì mức độ cạnh tranh đối đầu ngày càng trở lên nóng bức. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hoặc là bắt trước phương pháp khai thác lợi thế cạnh tranh đối đầu hoặc sẽ đi tìm những lợi thế khác, và như vậy những doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm những phương pháp cạnh tranh đối đầu mới. Cường độ cạnh tranh đối đầu thường thì biểu lộ dưới những Lever như : rất quyết liệt, cạnh tranh đối đầu cường độ cao, cạnh tranh đối đầu ở mức độ vừa phải, cạnh tranh đối đầu yếu. Các Lever cạnh tranh đối đầu này phụ thuộc vào vào năng lực phản ứng của những doanh nghiệp trong việc kiến thiết xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh đối đầu. Để theo đuổi những lợi thế tiêu biểu vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, một doanh nghiệp hoàn toàn có thể lựa chọn một hay một số ít phương pháp cạnh tranh đối đầu sau : • Thay đổi giá : Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh đối đầu trong thời điểm tạm thời. • Tăng cường độc lạ hóa loại sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh đối đầu bằng cách nâng cấp cải tiến tính năng của loại sản phẩm, ứng dụng những tân tiến mới trong quy trình tiến độ sản xuất hoặc so với chính loại sản phẩm. • Sử dụng một cách phát minh sáng tạo những kênh phân phối : Doanh nghiệp hoàn toàn có thể thực thi chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào mạng lưới hệ thống phân phối hoặc sử dụng những kênh phân phối mới • Khai thác những mối quan hệ với những nhà sản xuất : Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực tối cao đàm phán hay mối quan hệ với mạng lưới hệ thống phân phối để triển khai những nhu yếu mới tạo ra sự độc lạ trong loại sản phẩm, nâng cao chất lượng mẫu sản phẩm hoặc giảm ngân sách nguồn vào. – Cường độ cạnh tranh đối đầu thường được quyết định hành động bởi những đặc thù của ngành : • Số lượng doanh nghiệp hoạt động giải trí trong ngành • Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Với một thị trường có vận tốc tăng trưởng cao, những doanh nghiệp có nhiều thời cơ ngày càng tăng doanh thu do quy mô thị trường được lan rộng ra, những doanh nghiệp thường tập trung chuyên sâu vào việc nâng cao năng lượng sản xuất và lan rộng ra kênh phân phối. • Ngân sách chi tiêu cố định và thắt chặt : giá thành cố định và thắt chặt cao tương quan đến hiệu ứng của sự cắt giảm ngân sách theo quy mô có tác động ảnh hưởng can đảm và mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh đối đầu • Ngân sách chi tiêu dữ gìn và bảo vệ hoặc những mẫu sản phẩm khó dữ gìn và bảo vệ : Chí phí dữ gìn và bảo vệ cao khiến cho những nhà phân phối phải nhanh gọn bán loại sản phẩm. Nếu những nhà phân phối cần phải bán tháo mẫu sản phẩm, cường độcạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng tăng. • Ngân sách chi tiêu quy đổi : giá thành quy đổi trong trường hợp này đề cập đến năng lực quy đổi loại sản phẩm từ phía người mua. giá thành quy đổi thấp làm ngày càng tăng sự cạnh tranh đối đầu trên thị trường • Mức độ độc lạ hóa loại sản phẩm : Mức độ độc lạ hóa mẫu sản phẩm thấp thường dẫn đến sự ngày càng tăng cạnh tranh đối đầu chính bới nó ảnh hưởng tác động đến sự lựa chọn và quyết định hành động mua của người mua. • Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường sẽ ngày càng tăng khi một doanh nghiệp bị mất dần vị trí trên thị trường hoặc có tiềm năng cho những thời cơ mới. Các thời cơ thị trường làm ngày càng tăng cạnh tranh đối đầu trong ngành. • Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến những ngân sách đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh thương mại loại sản phẩm của ngành hoặc không liên tục thực thi những hoạt động giải trí thuộc ngành. • Tính phong phú của cạnh tranh đối đầu : Sự phong phú những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu với những độc lạ về văn hóa truyền thống, lịch sử vẻ vang và ý niệm tạo nên sự không không thay đổi của ngành kinh doanh thương mại • Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng doanh thu sẽ lôi cuốn sự chú ý quan tâm của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời những doanh nghiệp hiện tại có khuynh hướng ngày càng tăng hoạt động giải trí và sản xuất. Trong xu thế này, số lượng những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu sẽ ngày càng tăng một cách nhanh gọn, trong khi đó nhu yếu thực tiễn sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở lên bão hòa và hoàn toàn có thể sẽphát sinh thực trạng sản xuất thừa khi vận tốc tăng trưởng của thị trường chậm hơn so với vận tốc tăng của sản xuất. Sự rút lui khỏi ngành so với một số ít doanh nghiệp chắc như đinh sẽ xảy ra cùng với sự ngày càng tăng cạnh tranh đối đầu, những đại chiến giá thành và sự thua lỗ. 2. Nguy cơ của loại sản phẩm sửa chữa thay thế Trong quy mô của Porter, những loại sản phẩm thay thế sửa chữa muốn nói đến những loại sản phẩm từ những ngành khác. Đối với những nhà kinh tế học, rủi ro tiềm ẩn của sự thay thế sửa chữa Open khi nhu yếu về một loại sản phẩm bị tác động ảnh hưởng bởi những biến hóa về giá của loại sản phẩm sửa chữa thay thế. Độ co và giãn giá của một loại sản phẩm bị ảnh hưởng tác động bởi loại sản phẩm sửa chữa thay thế ; sự sửa chữa thay thế càng đơn thuần thì nhu yếu càng trở lên co và giãn vì người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế sửa chữa phụ thuộc vào vào năng lực tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh đối đầu gây ra bởi rủi ro tiềm ẩn thay thế sửa chữa là do những mẫu sản phẩm thuộc những ngành khác. Trong khi rủi ro tiềm ẩn của loại sản phẩm thay thế thường ảnh hưởng tác động vào ngành kinh doanh thương mại trải qua cạnh tranh đối đầu Chi tiêu, tuy nhiên hoàn toàn có thể có rủi ro tiềm ẩn thay thế sửa chữa từ những nguồn khác. 3. Quyền lực người mua Quyền lực của người mua là năng lực tác động ảnh hưởng của người mua trong một ngành sản xuất. Thông thường khi người mua có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là người mua có quyền lực tối cao lớn, quan hệ giữa nhà cung ứng và người mua trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là những nhà kinh tế tài chính học gọi là độc quyền mua – đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số ít rất ít người mua. Trong điều kiện kèm theo thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định hành động trong việc xác lập Chi tiêu. Trên thực tiễn thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua. Dưới đây liệt kê 1 số ít yếu tố xác lập quyền lực tối cao của người mua trên một thị trường : Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu : • Người mua rất tập trung chuyên sâu – Tức là có một số ít người mua nhưng họ chiếm một thị trường đáng kể. Ví dụ : Thị phần cung ứng lương thực cho quân đội. • Nhóm ít người mua mua với một khối lượng lớn mẫu sản phẩm của ngành sản xuất – Đó là sự phân bổlượng mua hoặc nếu loại sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ : Hệ thống nhà hàng kinh doanh nhỏ vật dụng mái ấm gia đình. • Người mua có năng lực gia nhập thị trường phía trước và tạo ra rủi ro tiềm ẩn gia nhập theo chiều dọc – Tức là người mua có năng lực can thiệp mạng lưới hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua những đơn vị sản xuất hoặc tự thanh toán giao dịch trực tiếp với đơn vị sản xuất không trải qua trung gian phân phối. Ví dụ : Các đơn vị sản xuất ôtô hoàn toàn có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc – quy. Người mua có quyền lực tối cao thấp nếu : • Các đơn vị sản xuất có năng lực gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can thiệp mạng lưới hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ : Các đơn vị sản xuất hàng thực phẩm tự thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống phân phối chuyên nghiệp. • Chi tiêu quy đổi so với người mua rất lớn, loại sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung ứng mới hoặc có nhưng với ngân sách rất cao. Ví dụ : Các nhà máy sản xuất sửdụng nhiều nguồn năng lượng từ dầu mỏ. • Người mua rất phân tán ( rất nhiều hoặc rất khác nhau ) và không có người mua nào có tác động ảnh hưởng đáng kể so với mẫu sản phẩm hoặc Chi tiêu. Ví dụ : Phần lớn những loại sản phẩm hàng tiêu dùng. • Người bán cung ứng một phần quan trọng nhu yếu nguồn vào của người mua – đó là sự phân chia lượng mua. Ví dụ : Quan hệ của Intel với những đơn vị sản xuất máy tính. 4. Quyền lực nhà sản xuất Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật tư, lao động và những yếu tố nguồn vào khác. Các nhu yếu này dẫn đến những quan hệ giữa người mua – nhà phân phối giữa ngành sản xuất ( với tư cách là tập hợp những đơn vị sản xuất trong một ngành ) và người bán ( là những đơn vị chức năng cung ứng những yếu tố nguồn vào ). Nhà phân phối, nếu có lợi thế về quyền lực tối cao trong đầm phán hoàn toàn có thể có những ảnh hưởng tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật tư. Dưới đây liệt kê 1 số ít yếu tố xác lập quyền lực tối cao của nhà sản xuất : Nhà cung ứng được gọi là có lợi thế quyền lực tối cao, nếu : • Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà sản xuất. • Các nhà sản xuất rất tập trung chuyên sâu. • Chi tiêu quy đổi nhà cung ứng rất quan trọng. Nhà phân phối có quyền lực tối cao yếu, nếu : • Nhiều nhà phân phối cạnh tranh đối đầu với nhau hay loại sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao. • Các mẫu sản phẩm sản phẩm & hàng hóa thường thì. • Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua. • Người mua rất tập trung chuyên sâu. 5. Rào cản gia nhập và rút lui Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động giải trí trong ngành cạnh tranh đối đầu với nhau, có một năng lực là những doanh nghiệp khác có năng lực tham gia hoạt động giải trí vào ngành sẽ có tác động ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh đối đầu trong ngành. Về kim chỉ nan, bất kể doanh nghiệp nào cũng đều có thời cơ và có năng lực gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh thương mại, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì doanh thu thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, những ngành kinh doanh thương mại có những đặc thù mang tính đặc trưng có năng lực bảo vệ mức doanh thu thỏa đáng cho những doanh nghiệp trong ngành do hoàn toàn có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh đối đầu từ việc gia nhập mới vào thị trường. Các đặc tính này được gọi là rào cản gia nhập. Rào cản gia nhập có tác động ảnh hưởng mạnh hơn những chính sách kiểm soát và điều chỉnh cân đối thường thì của thị trường. Ví dụ khi doanh thu của ngành tăng lên sẽ lôi cuốn thêm những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ năng lực siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo thời hạn doanh thu của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông những doanh nghiệp hoạt động giải trí trong ngành. Khi mức doanh thu trung bình giảm xuống thì lại có một khuynh hướng những doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái kiểm soát và điều chỉnh đến trạng thái cân đối. Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập mới vào thị trường. Các doanh nghiệp cũng không chuẩn bị sẵn sàng gia nhập vào một thị trường mà ở đó có nhiều dịch chuyển khó Dự kiến, đặc biệt quan trọng là việc gia nhập yên cầu những ngân sách khởi điểm rất tốn kém hay góp vốn đầu tư cố định và thắt chặt rất cao. Đây là những chính sách kiểm soát và điều chỉnh thường thì của thị trường. Tuy nhiên những doanh nghiệp độc lập vận dụng những hành vi chung ( hoàn toàn có thể là phạm pháp ) nhằm mục đích giữ một mức giá ảo rất thấp là một chiến lược ngăn cản sự gia nhập tiềm năng của những doanh nghiệp khác, chiến lược này được gọi là “ định giá ngăn cản gia nhập ” đã tạo nên một rào cản gia nhập ngành. Về góc nhìn chiến lược, những rào cản hoàn toàn có thể được tạo ra và khai thác nhằm mục đích duy trì và cải tiến lợi thế cạnh tranh đối đầu của những doanh nghiệp. Rào cản gia nhập hoàn toàn có thể có được từ những nguồn gốc sau : • nhà nước tạo rào cản. • Bằng sáng chế và giấy phép độc quyền cũng là một giải pháp hạn chế sự gia nhập vào một ngành. • Tính chất đặc trưng của gia tài cũng hạn chế sự gia nhập mới vào một ngành. Câu 5 : Phân tích quy mô SWOT từ góc nhìn hoạch định chiến lược. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh thương mại của một doanh nghiệp gồm có : xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, nghiên cứu và phân tích SWOT, xác lập tiềm năng chiến lược, hình thành những tiềm năng và kế hoạch chiến lược, xác lập chính sách trấn áp chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa so với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh thương mại trong nước mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh thương mại quốc tế nhằm mục đích phân phối nhu yếu tăng trưởng của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn tăng trưởng, từng bước tạo lập uy tín, tên thương hiệu cho mình mộtcách chắc như đinh và vững chắc thì nghiên cứu và phân tích SWOT là một khâukhông thể thiếu trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thương mại củadoanh nghiệp. Như vậy, nghiên cứu và phân tích SWOT là nghiên cứu và phân tích những yếu tố môi trường tự nhiên bên ngoàimà doanh nghiệp phải đương đầu ( những thời cơ và rủi ro tiềm ẩn ) cũng như những yếu tốthuộc thiên nhiên và môi trường nội bộ doanh nghiệp ( những mặt mạnh và mặt yếu ) Khi sử dụng quy mô SWOT có hai điều cần được xem xét từ góc nhìn hoạch định chiếm lược : – Có một số ít điểm mạnh quan trọng hơn những điểm mạnh khác, do chúng có ý nghĩa hơn trong cạnh tranh đối đầu có hiệu suất cao và trong việc tạo ra một chiến lược mạnh. – Một số điểm yếu kém bên trong hoàn toàn có thể cực kỳ nguy khốn, trong khi đó một số ít điểm yếu khác lại hoàn toàn có thể khắc phục không tuần tự hoặc thuận tiện. Câu 6 : Bình luận nhận định và đánh giá “ Sự độc lạ là điểm trung tâm của chiến lược ” Theo cách hiểu thường thì chiến lược là những mưu tính nhằm mục đích chiến đấu và quan trọng hơn để giành thắng lợi. Theo Michael Porter ( 1996 ), “ Chiến lược là việc tạo ra một sự hòa giải giữa những hoạt động giải trí của một công ty. Sự thành công xuất sắc của chiến lược hầu hết dựa vào việc thực thi tốt nhiều việc … và tích hợp chúng với nhau … cốt lõi của chiến lược là “ lựa chọn cái chưa được làm ”. Theo giáo sư Robet S. Kaplan : ” Sự độc lạ đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu là điểm trung tâm chiến lược của doanh nghiệp ” Như vậy hoàn toàn có thể tìm thấy một điểm chung ở những quan điểm trên đó là chiến lược phải tạo ra sự độc lạ và sự độc lạ đó mang lại lợi thế của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác và giúp doanh nghiệp hoàn toàn có thể sống sót, cạnh tranh đối đầu với những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường và đạt được những tiềm năng đã xác lập. Một doanh nghiệp thực thi độc lạ hóa chính mình so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu khi họ phân phối điều gì đó là “ duy nhất ” và có giá trị cho người mua. Thường khi không có lợi thế về ngân sách để cạnh tranh đối đầu bằng giá thấp, độc lạ hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và tăng trưởng trong một thị trường nhiều đối thủ cạnh tranh. Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp nhu yếu ở mức giá tiêu biểu vượt trội, bán nhiều mẫu sản phẩm hơn ở mức giá cho trước hoặc đạt được những quyền lợi tương tự như là người mua trung thành với chủ hơn trong suốt chu kỳ luân hồi mẫu sản phẩm hoặc trong những thời gian bán hàng không chạy. Một ví dụ nổi bật là trường hợp của Apple, trong khi toàn bộ những hãng phân phối thiết bị như Samsung, Nokia, RIM … đều phân phối rất nhiều dòng loại sản phẩm điện thoại thông minh gần tương tự như nhau về phong cách thiết kế và tính năng thì mẫu sản phẩm điện thoại thông minh Iphone của Apple đã phá vỡ tổng thể những ý niệm trước đó của người tiêu dùng về điện thoại cảm ứng đó là một loại sản phẩm luôn được coi là đẳng cấp và sang trọng và bán ở mức giá cao và rất giữ giá ngay cả so với những máy cũ bán lại với những ưu điểm tiêu biểu vượt trội về mức độ tiện lợi, năng lực vui chơi cao, thưởng thức mới với những application lien tục update trên app store. Đồng thời theo khảo sát thì phần đông người dùng khi sử dụng những loại sản phẩm của Apple thì thường trở thành người mua trung thành với chủ và ít có xu thế chuyển sang sử dụng những mẫu sản phẩm tựa như của nhà sản xuất khác. Khác biệt hóa đem đến hiệu suất cao hoạt động giải trí tốt nếu mức giá tiêu biểu vượt trội đã vượt qua những ngân sách phát sinh thêm để có sự “ độc nhất ”. Phần lớn những công ty công nghệ tiên tiến như Microsoft, Apple, Google, Facebook đều trở thành những doanh nghiệp khổng lồ bởi họ đều đã hoặc đang là những đơn vị chức năng tạo ra sự độc lạ một cách rõ ràng so với những đối thủ cạnh tranh khác trong cùng nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí của mình. Nếu ai đã từng đọc chiến lược đại dương xanh thì hoàn toàn có thể nhận thấy rằng khi doanh nghiệp có những tâm lý độc lạ tạo ra những thị trường mới mà những đối thủ cạnh tranh khác chưa từng đặt chân tới thì tại thị trường đó độc lạ đã làm vô hiệu sự cạnh tranh đối đầu mở ra một đại dương xanh trọn vẹn mới để doanh nghiệp hoàn toàn có thể hoạt động giải trí vùng vẫy và gặt hái thành công xuất sắc về khét tiếng và doanh thu. Tuy nhiên nếu doanh nghiêp ngừng độc lạ thì những đại dương xanh đó sẽ dần trở thành những đại dương đỏ và tại đó những doanh nghiệp sẽ lại liên tục lao vào cạnh tranh đối đầu một quyết liệt. Có thể nhìn nhận những ví dụ điển hình như IBM mở ra thị trường máy tính điện toán lớn nhưng lại ngủ quên trên thắng lợi và rồi thất bại trên thị trường máy tính PC do không nhìn nhận ra thời cơ tại mảng thị trường này. Nokia thành công xuất sắc với những điện thoại thông minh với công dụng nghe gọi và smartphone sử dụng hệ quản lý và điều hành symbian đơn thuần thời kỳ đầu nhưng hiện đang dần tụt hậu trong mảng thị trường smartphone đang biến chuyển một cách nhanh gọn và doanh thu ngày càng lớn với sự thống trị của những hệ điều hành quản lý iOs và Android. Qua những nghiên cứu và phân tích trên ta hoàn toàn có thể nhận thấy rằng sự độc lạ không chỉ là xu thế để tăng trưởng, mà còn là phương pháp để sống sót. Không độc lạ sẽ đứng trước rủi ro tiềm ẩn bị những đối thủ cạnh tranh tiêu diệt, không tạo ra sự nâng tầm thì sẽ bị tụt hậu hoặc hiện hữu đâu đó trong một môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại với những đối thủ cạnh tranh na ná như nhau. Tuy nhiên, những ý tưởng sáng tạo độc lạ phải kèm theo những hành vi độc lạ, để tạo ra những giá trị độc lạ và tiêu biểu vượt trội. Khác biệt chính là phương pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu không thay đổi và bền vững và kiên cố nhất và cũng là “ điểm trung tâm chiến lược của doanh nghiệp ”. Câu 6 : Bình luận nhận định và đánh giá “ Sự độc lạ là điểm trung tâm của chiến lược Mọi chiến lược thành công xuất sắc đều tương quan đến việc tạo sự độc lạ, ngay cả chiến lược đứng vị trí số 1 về ngân sách thấp. “ Chúng tôi hoàn toàn có thể đưa quý vị bay đến Genoa nhanh hơn những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu ”, “ Hàng của chúng tôi không hề bán rẻ hơn được nữa ”, … Nhưng với hầu hết công ty, sự độc lạ được biểu lộ theo cách mà người mua nhìn nhận cao. Ví dụ, khi Thomas Edison mở màn tiếp thị mạng lưới hệ thống đèn điện của mình, những đối thủ cạnh tranh chính của ông là những công ty gas địa phương. Cả hai chiêu thức chiếu sáng này đều hiệu suất cao, nhưng giải pháp của Edison có sự độc lạ rõ ràng mà hầu hết người mua đều ủng hộ. Khác với đèn dùng gas, đèn điện không tỏa nhiệt nhiều trong phòng vào những đêm hè nực nội. Đèn điện lại thuận tiện hơn, chỉ cần ấn nhẹ công tắc nguồn để bật hoặc tắt đèn, và nó còn vô hiệu được nguy cơ hỏa hoạn nghiêm trọng trong nhiều ứng dụng. Edison đã tạo ra những độc lạ này khi tiến công và vô hiệu sự thống trị ở nghành nghề dịch vụ chiếu sáng đô thị của những công ty gas vào cuối thập niên 1800. Ngay cả với những loại sản phẩm thường thì, những nhà chiến lược kinh doanh thương mại cũng tìm thấy và khai thác những thời cơ để làm chúng trở nên độc lạ. Mặc dù Chi tiêu và những đặc thù loại sản phẩm hoàn toàn có thể như nhau, nhưng vẫn hoàn toàn có thể tạo nên sự độc lạ trên cơ sở dịch vụ. Ngành kinh doanh thương mại xi-măng là một ví dụ. Xi măng vốn là một loại sản phẩm rất thường thì, không có gì đặc biệt quan trọng. Tuy nhiên, công ty Cemex tại Mexico – nhà phân phối lớn thứ ba quốc tế – đã tăng trưởng năng lực giao hàng nhanh gọn và an toàn và đáng tin cậy khiến mẫu sản phẩm của họ trở nên độc lạ rõ ràng so với những mẫu sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Cemex đã có được quyền lực tối cao công nghiệp can đảm và mạnh mẽ trong nhiều thị trường vì họ đã gật đầu chiến lược sản xuất và chiến lược phục vụ hầu cần công nghệ cao nhằm mục đích giao hàng đúng hẹn đến 98 % thời hạn, so với 34 % của hầu hết những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Trong nghành thiết kế xây dựng, vốn luôn hoạt động giải trí theo quy trình tiến độ ngặt nghèo, việc giao hàng đúng hẹn được nhìn nhận rất cao, đặc biệt quan trọng là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa tương quan với việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự độc lạ hiệu suất cao cho một loại sản phẩm thông thường. Bạn hoàn toàn có thể đạt được điều tương tự như bằng cách phân phối cho người mua dịch vụ tương hỗ tuyệt đối. Trong một bài phát biểu hai mươi năm trước đây, Theodore Levitt đã từng nói : “ Cuộc tìm kiếm sự độc lạ hóa thật sự chính là điểm trung tâm của mọi nỗ lực marketing. Nếu marketing là một điều gì đó, thì điều đó chính là phải mang lại sự độc lạ cho người mua, bằng cách độc lạ những gì bạn làm và độc lạ trong tổ chức triển khai của bạn. Tất cả những cái khác chỉ hỗ trợ cho hai điều này và chỉ hai điều này mà thôi ”. Hãy thử suy ngẫm về một khẩu hiệu ( slogan ) nào đó mà bạn cho rằng nó để lại cho bạn nhiều ấn tượng. Có thể nhiều người trong tất cả chúng ta sẽ nghĩ ngay đến câu khẩu hiệu “ Thơm ngon đến giọt ở đầu cuối ” của tên thương hiệu nước mắm Chinsu. Câu khẩu hiệu này được coi là khá thành công xuất sắc vì tính độc lạ với mẫu sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh khác. Câu khẩu hiệu này liên tục Open trên những phương tiện đi lại tiếp thị quảng cáo và tỏ ra khá hiệu suất cao bởi đã chuyển tải được được lời cam kết về chất lượng loại sản phẩm của nhà phân phối tới người tiêu dùng đồng thời tạo ra được niềm tin của họ vào mẫu sản phẩm. Khác biệt hóa đóng vai trò chủ chốt trong việc ấn định tên thương hiệu và là nền tảng của lợi thế cạnh tranh đối đầu. Và nó có tác động ảnh hưởng rất thâm thúy tới vị trí của loại sản phẩm trong tâm lý của những người mua tiềm năng cũng như hiện tại. Chính điều này hoàn toàn có thể đặt bạn vào vị trí quan trọng trong số những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu khác. Lúc này, hoàn toàn có thể bạn sẽ lôi kéo được một lượng lớn người mua đến với loại sản phẩm có đẳng cấp và sang trọng của bạn. Tuy nhiên, cũng giống như mặt trái của một tấm huân chương, chiến lược này cũng hoàn toàn có thể khiến bạn lâm vào cảnh “ tiền mất, tật mang ”, mẫu sản phẩm của bạn có rủi ro tiềm ẩn bị chôn vùi trong cả rừng tên thương hiệu khác .
Các file đính kèm theo tài liệu này :
- kdl_edited_by__9383.pdf
Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu
