CHƯƠNG 5 
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 
I. KHÁI NIỆM 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ MBO 
III. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 
I. KHÁI NIỆM 
I.1 Khái niệm 
Hoạch định là một quá trình ấn định những 
mục tiêu và xác định giải pháp, hình thành 
các chương trình hành động (kế họach hành 
động) để thực hiện có hiệu quả những mục 
tiêu đã vạch ra. 
Hoạch định vạch rõ con đường để đi tới 
mục tiêu. 
Vấn đề : hoạch định và kế hoạch 
I. KHÁI NIỆM 
I.2 Tác dụng của hoạch định 
 Tư duy cĩ hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý 
 Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn. 
 Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức. 
 Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp 
với các quản lý viên khác. 
 Sẵn sàng ứng phĩ và đối phĩ với những thay đổi của 
mơi trường bên ngồi 
Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra. 
I. KHÁI NIỆM 
•I.3 Các loại hoạch định 
Hoạch định chiến lược : Xác định mục tiêu 
phát triển, đường lối và các biện pháp lớn có 
tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các 
nguồn lực hiện có cũng như những nguồn lực 
có khả năng huy động. 
Hoạch định tác nghiệp : là xây dựng các kế 
họach hành động nhằm nâng cao hiệu quả ở 
các bộ phận, đơn vị cụ thể. 
cao 
giữa 
thấp 
Họach 
định 
chiến 
lược 
Họach 
định 
tác 
nghiệp 
KẾ HOẠCH 
CHIẾN LƯỢC 
KẾ HOẠCH 
TÁC NGHIỆP 
KẾ HOẠCH 
ĐƠN DỤNG 
KẾ HOẠCH 
ĐA DỤNG 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
1. Khái niệm 
2. Điều kiện của mục tiêu 
3. Các phương pháp triển khai. 
4. Các bước triển khai 
5. Quản trị theo MBO 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
•II.1 Khái niệm 
•Mục tiêu là những trạng thái mong đợi (hay 
kết quả kỳ vọng) mà một đối tượng cần đạt 
được trong tương lai. 
•Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh 
hoạt, phát triển từng bước hướng đến mục 
đích lâu dài của tổ chức. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 II.2. Điều kiện của mục tiêu: 
phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART 
• Specific - cụ thể, dễ hiểu 
• Measurable – đo lường được 
• Achievable – vừa sức. 
• Realistics – thực tế. 
• Timebound – cĩ thời hạn. 
 Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART 
thành SMARTER. Trong đĩ, E là engagement - liên kết và 
Ralevant là thích đáng. 
 II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 2. Điều kiện của mục tiêu 
Specific - cụ thể, dễ hiểu 
• Chỉ tiêu phải cụ thể vì nĩ định hướng cho các 
hoạt động trong tương lai. 
• Đừng nĩi mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị 
trường. 
• Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị 
phần, từ đĩ bạn sẽ biết mình cịn phải cố đạt 
bao nhiêu % nữa. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 2. Điều kiện của mục tiêu 
Measurable – đo lường được 
• Chỉ tiêu này mà khơng đo lường được thì 
khơng biết cĩ đạt được hay khơng? 
• Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng 
ngay khi cĩ thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời 
thư ngay trong ngày nhận được. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 2. Điều kiện của mục tiêu 
Achievable – vừa sức. 
• Chỉ tiêu phải cĩ tính thách thức để cố gắng, 
nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại khơng thể 
đạt nổi. 
• Nếu bạn khơng cĩ giọng ca trời phú thì đừng 
đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 2. Điều kiện của mục tiêu 
Realistics – thực tế. 
• Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả 
năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh 
nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..). 
• Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng 
để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vịng 
một tháng, như vậy là khơng thực tế. 
 II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 2. Điều kiện của mục tiêu 
Timebound – cĩ thời hạn. 
• Mọi cơng việc phải cĩ thời hạn hồn thành, 
nếu khơng nĩ sẽ bị trì hỗn. 
• Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục 
tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 2. Điều kiện của mục tiêu 
Engagement – liên kết 
• Cơng ty phải liên kết được lợi ích của cơng ty 
và lợi ích của các chủ thể khác. 
• Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện 
mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. 
Nếu cơng ty khơng cĩ chế độ này, việc thực 
hiện mục tiêu sẽ khơng cĩ hiệu quả. 
 II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 2. Điều kiện của mục tiêu 
Ralevant - là thích đáng 
• Chỉ tiêu cĩ hữu ích đối với một bộ phận nhưng 
bộ phận khác lại thờ ơ. 
• Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luơn 
muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài 
chính lại muốn mức tồn kho thấp. 
=> Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, cơng 
bằng với tất cả các bộ phận. 
II.3. Các phương pháp triển khai. 
• PP1: Triển khai từ cấp cơng ty cấp bộ phận. 
Phương pháp này nhanh về mặt thời gian 
nhưng lại khơng khuyến khích các bộ phận 
tham gia vào hoạch định mục tiêu cơng ty. 
• PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này 
khuyến khích được các bộ phận nhưng lại 
chậm và cĩ khi kết quả tổng hợp lại khơng phù 
hợp với mong muốn của BGĐ. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
II.4 Các bước triển khai MBO 
1. Dự thảo mục tiêu cấp cao. 
2. Xác định mục tiêu cấp dưới 
3. Thực hiện mục tiêu 
4. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. 
5. Tổng kết và đánh giá. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 5. Các bước triển khai MBO 
Bước 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao. 
• Xác định các mục tiêu chung của tồn cơng ty. 
(Nhà quản trị cấp cao đề ra những mục tiêu và chiến 
lược chính cho cơng ty) 
• Xác định vai trị của các đơn vị cấp dưới tham gia vào 
việc thực hiện mục tiêu. 
• Đây là các mục tiêu dự kiến, nĩ cĩ thể được xem xét 
và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 5. Các bước triển khai MBO 
Bước 2. Xác định mục tiêu cấp dưới 
• Cấp trên thơng báo cho cấp dưới về các mục tiêu, 
chiến lược của cơng ty. 
• Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về 
những mục tiêu mà cấp dưới cĩ thể thực hiện. 
• Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, 
được cấp trên duyệt và thơng qua. 
• Cấp trên đĩng vai trị là cố vấn kiên nhẫn, khuyến 
khích cấp dưới đề ra mục tiêu. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 5. Các bước triển khai MBO 
Bước 2. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt) 
• Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của 
cấp dưới. 
• Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu 
cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các 
bộ phận khác. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 5. Các bước triển khai MBO 
Bước 3. Thực hiện mục tiêu 
• Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần 
thiết cho cấp dưới. 
• Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế 
hoạch. 
• Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong 
việc thực hiện nhiệm vụ. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 5. Các bước triển khai MBO 
St
t 
Nội dung 
cơng việc 
Người 
thực 
hiện 
Tổng 
t.gian 
Tiến độ 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
Bước 3.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt) 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 5. Các bước triển khai MBO 
Bước 3.2 Huấn luyện về mục tiêu 
• Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu. 
• Giải thích các nội dung trong mục tiêu. 
• Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách 
nhiệm của mỗi thành viên tham gia. 
• Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện 
mục tiêu. 
• Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 5. Các bước triển khai MBO 
Bước 4. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. 
• Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc 
thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc 
giúp đỡ kịp thời. 
• Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập 
một số điểm kiểm sốt trọng yếu để dễ dàng 
theo dõi việc thực hiện mục tiêu. 
• Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện 
tốt hơn, khơng đưa ra sự đánh giá và kết luận. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
 5. Các bước triển khai MBO 
Bước 5. Tổng kết và đánh giá. 
• Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, 
cấp trên sẽ đánh giá cơng việc của cấp dưới. 
• Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ 
hồn thành mục tiêu đã cam kết. 
II. XÂY DỰNG MỤC TIÊU 
•II.5. Quản trị bằng mục tiêu (MBO) 
•(Management By Objectives) 
Hiện nay các nhà quản lý đang tiếp cận quản lý theo hai 
hướng chính là: 
+ Quản lý theo mục tiêu (management by object – MBO). 
+ Quản lý theo quá trình – MBP. 
•Vẫn chưa cĩ quan điểm thống nhất về sử dụng phương 
pháp quản lý nào hiệu quả hơn, nhưng chúng ta cĩ thể 
tiếp cận hai phương pháp này qua bảng so sánh sau đây. 
Phương pháp quản lý MBO 
(Management By Objectives) 
•MBO là một chiến lược hoạch định và đạt được 
kết quả theo hướng quản trị những mong muốn 
và nhu cầu thơng qua tiếp cận những mục tiêu và 
sự thỏa mãn của những người tham gia vào quá 
trình. 
•Nĩ là sự kết hợp kế hoạch của cá nhân và mong 
muốn của nhà quản trị nhằm hướng tới kết quả to 
lớn hơn trong một khoảng thời gian nhất định 
Phương pháp quản lý MBO 
(Management By Objectives) 
•Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự 
nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt 
quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến 
kiểm tra. 
•Bốn yếu tố căn bản của MBO 
•(1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách 
nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO. 
•(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để 
xây dựng mục tiêu chung. 
•(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của 
họ để thi hành kế hoạch chung. 
•(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế 
hoạch này. 
Phương pháp quản lý MBP 
Phương pháp quản lý theo quá trình 
(Management By Process) là phương pháp quản 
lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các 
quá trình, kiểm sốt các hoạt động thơng qua các 
hệ thống quy định, luật lệ. 
Phương pháp quản lý theo mục 
tiêu/MBO 
Phương pháp quản lý theo quá trình/MBP 
* Đặc điểm: 
- Quản lý DN theo chiều ngang mang tính 
kết nối và cộng tác. 
-Quản trị tương lai 
-Hướng ngoại: định hướng con người, 
khách hàng, kết quả 
-Chú trọng vào “mục đích, ý nghĩa 
- Chú trọng vào con người, thời gian 
- Tập trung vào phân quyền, ủy quyền, báo 
cáo. 
-Phong cách tham gia 
-Làm việc nhĩm 
* Nhược điểm: 
- Nếu khơng cĩ cơng cụ kiểm sốt tốt thì sẽ 
dễ mất “cả chì lẫn chài” - mục tiêu khơng 
đạt được và vẫn lãng phí. 
* Đặc điểm: 
- Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính 
chỉ huy và điều khiển. 
-Quản trị từng ngày 
-Hướng nội: Định hướng SX, tổ chức, định 
hướng hành động 
-Chú trọng vào “cách thức, phương pháp” 
- Chú trọng vào máy mĩc thiết bị, nguyên 
vật liệu,tiền 
-Tập trung kiểm sốt chức năng, hướng dẫn 
giám sát 
-Phong cách độc đốn 
-Làm việc cá nhân 
•Nhược điểm: 
- Ít quan tâm đến ưu tiên cho sự thay đổi 
- Lờ đi yếu tố con người và sự khác biệt cá 
nhân 
Bảng so sánh MBO – MBP. 
Bảng so sánh MBO – MBP. 
Tiêu chí so sánh MBO MBP 
Kết quả cơng việc + Đảm bảo theo mục tiêu đề ra. 
+ Hiệu quả 
+ Làm đúng việc. 
+ Kiểm sốt được cơng việc 
chi tiết, nhưng chưa chắc đã 
đảm bảo mục tiêu. 
+ Hiệu năng 
+ Làm việc đúng. 
Người sử dụng Thường là quản lý cấp cao và 
cấp trung 
Thường là quản lý cấp trung 
và cấp thấp 
Phạm vi áp dụng Thuận lợi cho cơng việc khĩ 
kiểm sốt hoặc đo lường. 
Thuận lợi cho cơng việc khĩ 
xác định mục tiêu. 
III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA 
HOẠCH ĐỊNH 
III.1 Quá trình cơ bản của hoạch định 
Bước 1 : Xác định mục tiêu 
Bước 2 : Xác định tình thế hiện tại (phân 
tích môi trường) 
Bước 3 : Xác định các thuận lợi và khó khăn 
(phân tích nội bộ) 
Bước 4 : Xây dựng kế hoạch 
Bước 5 : Thực hiện kế hoạch 
Xác định 
mục tiêu 
Phân tích 
Môi trường 
Phân tích 
Nội bộ 
Xây dựng 
Kế hoạch 
Triển khai 
Kế hoạch 
III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA 
HOẠCH ĐỊNH 
•III. 2 Hoạch định chiến lược 
Chiến lược Ổn định 
Chiến lược Phát triển 
Chiến lược Cắt giảm để tiết kiệm 
Chiến lược Phối hợp 
III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA 
HOẠCH ĐỊNH 
•III.3 Hoạch định tác nghiệp 
Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành 2 loại : 
Kế hoạch đơn dụng : Nhà quản trị làm các kế 
hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu 
cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành. 
Kế hoạch đa dụng (thường trực) : là những 
cách thức hành đôïng đã được tiêu chuẩn hóa để 
giải quyết những tình huống thường xảy ra và có 
thể lường trước. 

Source: https://dichvusuachua24h.com
Category : Thương Hiệu