Bộ Slide bài giảng môn Quản trị học

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.56 MB, 220 trang )

Bạn đang đọc: Bộ Slide bài giảng môn Quản trị học – Tài liệu text

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HCM

QUẢN TRỊ HỌC
TS. Trần Dục Thức

TP.HCM 2016

1

Tài liệu tham khảo chính:
1.Quản trị học, PGS – TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và
cộng sự, Nhà xuất bản THỐNG KÊ, 2012.

Các tài liệu khác:
2. Quản trị học, TS. Phan Thị Minh Châu và cộng sự,
Nhà xuất bản PHƯƠNG ĐÔNG, 2010.
3. Quản trị học, PGS – TS. Lê Thế Giới. Nhà xuất bản
TÀI CHÍNH. Quý 1 năm 2007.

2

Mục tiêu môn học:
• Cung cấp cho người học những kiến thức căn bản và hiện đại về
quản trị: lịch sử phát triển, các khái niệm và vai trò của quản
trị; những chức năng, những kỹ năng của nhà quản trị….
• Người học có kỹ năng vận dụng những kiến thức này để nhận
biết và giải quyết những vấn đề căn bản của quản trị.
• Là môn cơ sở khối ngành, làm tiền đề cho một số môn học
khác.

3

NỘI DUNG MÔN HỌC
Chương 1:
Chương 2:
Chương 3:
Chương 4:
Chương 5:
Chương 6:
Chương 7:
Chương 8:
Chương 9:

Nhà quản trị và công việc quản trị
Sự tiến triển của tư tưởng quản trị
Môi trường của tổ chức
Chức năng hoạch định
Chức năng tổ chức
Chức năng điều khiển
Chức năng kiểm soát
Kỹ năng ra quyết định quản trị
Kỹ năng truyền thông quản trị

4

Chương1

NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ

Mục tiêu chương:
1. Các khái niệm quản trị:
Khái niệm quản trị; KN nhà QT; Các cấp bậc QT; Các chức
năng QT; Vai trò nhà QT, Các kỹ năng QT….

2.
3.
4.
5.

Ý nghĩa của hoạt động quản trị.
Tính phổ biến của quản trị.
Quản trị học: Khoa học và Nghệ thuật quản trị
Những thách đố trong thời đại hiện nay đối với các Nhà
quản trị.

5

1.1. Khái niệm quản trị
+ Nguyễn Thị Liên Diệp: “Quản trị là một phương thức
làm cho mục tiêu của tổ chức được hoàn thành với một
hiệu quả cao, cùng với và thông qua người khác”.
+ Robert Kreitner: “QT là tiến trình làm việc với và thông
qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong
môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là kết
quả và hiệu quả của việc sử dụng những nguồn lực có
hạn của tổ chức”.

6

KN T chc:
T CHC

Muùc tieõu
Goals

B

Caỏu truực
Structure

Con ngửụứi
People

A

7

CÁC NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC

• Nhân lực
• Vật lực
• Tài lực
• Kỹ thuật – Công
nghệ

Hoạch
định

Tổ
chức

Lãnh
đạo

Kiểm
soát

(Các chức năng QT)

MỤC
TIÊU

(Các nguồn lực)

8

1.2. NHÀ QUẢN TRỊ
( Quản trị viên)
Đặc điểm nhà quản trị:
 Là thành viên của tổ chức

 Là người phụ trách toàn bộ hay một bộ
phận của TC.

 Là người có quyền phân phối nguồn tài
nguyên của TC.
 Có quyền chỉ huy, giám sát các hoạt
động của nhân viên.
Rất nhiều người đóng vai trò thiết yếu đối với việc hoàn thành các mục tiêu của
tổ chức thông qua các hoạt động của mình như các công nhân hay nhân
viên, nhưng họ không phải là các quản trị viên.
9

1.3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
Hoạch
định

Kiểm
soát

Các chức
năng
quản trị

Tổ
chức

Điều
khiển
10

• Hoạch định: xác lập mục tiêu hoạt động cho tổ chức, xác định

Xem thêm: 10 thương hiệu áo sơ mi công sở nam được yêu thích tại Việt Nam

những nguồn lực cần thiết, xây dựng các giải pháp chiến lược
tổng thể và các kế hoạch tác nghiệp cụ thể để phối hợp thực
hiện nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
• Tổ chức: xây dựng một cơ cấu của tổ chức, phân công nhiệm
vụ, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để
thực hiện kế hoạch. Nó sẽ trả lời các câu hỏi: Ai làm gì? Khi
nào? Ở đâu?
• Điều khiển: (Lãnh đạo) nhằm phối hợp, hướng dẫn, thúc đẩy,
động viên nhân viên (cấp dưới) thực hiện các mục tiêu của tổ
chức.

• Kiểm soát: nhằm phát hiện ra những sai lệch so với kế hoạch
đặt ra và tìm các giải pháp điều chỉnh các hoạt động của tổ
chức nhằm hướng đến hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
11

1.4.1. Các cấp bậc quản trị trong một tổ chức (3
cấp)
1. Nhà quản trị cấp cơ sở (first-line manager) (tổ
trưởng, đốc công v.v…)
2. Nhà quản trị cấp giữa (middle manager) (trưởng
phòng, trưởng ban, cửa hàng trưởng, quản đốc
phân xưởng, trưởng khoa v.v…)
3. Nhà quản trị cấp cao (giám đốc, tổng giám đốc,
giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị
v.v…)
1.4.2. Phân chia theo phạm vi quản trị:
Các nhà QT chức năng (Functional manager)
Các nhà QT tổng quát (General manager)

12

PHÂN BỐ THỜI GIAN
CHO CÁC HỌAT ĐỘNG (P,O,L,C) CỦA NHÀ QT

Source: Adapted from T. A. Mahoney, T. H. Jerdee, and S. J. Carroll, “The Job(s) of Management,” Industrial Relations 4, No.2 (1965), p.103.

13

1.5. Vai trò của nhà quản trò
Vai tr chính Bao gồm
Quan hệ
con người

Thông tin

Mục tiêu và các hoạt động cần thiết.

 Đại diện

Những hoạt động có tính chất nghi lễ trong tổ chức

 Người lãnh đạo
 Liên lạc

Động viên nhân viên
Phối hợp, kiểm tra các h/động của nh/viên dưới
quyền

 Thu thập và tiếp Xem xét, phân tích môi trường
nhận các thông tin
 Phổ biến thông tin Phổ biến th/tin liên hệ đến những người liên quan
 Thay mặt tổ chức

 Doanh nhân
 Giải quyết xáo
Quyết đònh trộn
 Ph/phối tài nguyên
 Nhà thương thuyết

C/cấp th/tin cho các bộ phận trong và ngoài đơn vò.
Tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức
Đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ
chức sớm trở lại ổn đònh.
Q/đònh ph/phối tài nguyên cho ai và như thế nào?
Tìm ra sự thỏa thuận, đàm phán cho tổ chức.
14

1.6. Cỏc k nng c bn ca cỏc nh QT
Management Skills

Top
Managers
Middle
Managers

First-line

Managers

Tử duy
Conceptual

Nhaõn sửù
Human

Kyừ thuaọt
1-11
Technical
15

6 NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
(Phần đọc thêm ko thi)
Đầu TK21, Theo quan điểm Susan E. Jackson, Don
Hellriegel và John W. Slocum

Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi?
1. Năng lực truyền thông.
2. Năng lực hoạch định và điều hành.
3. Năng lực làm việc nhóm.
4. Năng lực hành động tổng quát.
5. Năng lực nhận thức toàn cầu.
6. Năng lực tự quản.
16

1. Năng lực truyền thông

a. Truyền thông không chính thức
b. Truyền thông chính thức
c. Thương lượng:

2. Năng lực hoạch định và điều hành
a. Thu thập, phân tích tt và giải quyết vấn đề.
b. Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án.
c. Quản lý thời gian.
d. Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính.
17

3. Năng lực làm việc nhóm.
a. Thiết kế nhóm hợp lý:
b. Tạo lập môi trường hỗ trợ hoạt động nhóm.
c. Quản trị sự năng động của nhóm.

4. Năng lực hành động tổng quát.
a. Hiểu rõ về ngành.
b. Thấu hiểu tổ chức
c. Thực hiện các hành động chiến lược.
18

5. Năng lực nhận thức toàn cầu.
a. Hiểu biết và có kiến thức về văn hoá.
b. Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá.

6. Năng lực tự quản.
a. Cư xử trung thực và đạo đức.

b. Nghị lực và nỗ lực cá nhân
c. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
d. Tự nhận thức và phát triển.
19

2.Ý NGHĨA CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
(Purpose of Management)

HIỆU QUẢ
(EFFICIENCY)
Chỉ sự so sánh giữa kết quả và chi phí.

K
H = ——-C

KẾT QUẢ
(EFFECTIVENESS)
Chỉ việc hoàn thành
mục tiêu

Lý do tồn tại của hoạt động quản trị là vì muốn có hiệu quả; và chỉ khi nào
người ta quan tâm đến hiệu quả thi người ta quan tâm đến hoạt động quản
trị.
(Chú ý: Có quan niệm : Hiệu quả = K/mục tiêu; Hiệu suất = K/C)
20

Nhằm tăng Hiệu quả, các Lý thuyết QT đã
tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản nào?

Xem thêm: Top 100+ Các thương hiệu thời trang nổi tiếng nhất thế giới

HIỆU
QUẢ

=

1. ?
2. ?
3. …..

21

3. Tính phổ biến của quản trị
• Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng cần có các nhà
QT và các hoạt động QT.
• Không có sự khác nhau trong chức năng QT của nhà
QT cấp cao và cấp thấp, và giữa nhà QT của tổ chức
này với tổ chức khác.
• Càng lên cấp cao, thì công việc của các nhà quản trị
càng có nhiều điểm chung. Do đó các nhà quản trị ở
cấp cao đễ dàng thuyên chuyển công tác.

22

Hình 1.1 Quan hệ giữa quản trị và khả năng chuyên
môn
QUẢN TRỊ CAO
CẤP

QUẢN TRỊ CẤP
GIỮA
QUẢN TRỊ CẤP
THẤP

KHẢ
NĂNG
CHUYÊN
MÔN

KHẢ NĂNG
QUẢN
TRỊ

23

4. Quản trị học là Khoa học và là Nghệ thuật:
• Tính khoa học của Quản trị:
• Có đối tượng nghiên cứu cụ thể, được nghiên cứu bằng các
phương pháp khoa học và kết quả là hình thành các lý thuyết.
• Kế thừa kết quả từ các ngành khoa học khác như toán học, kinh tế
học, điều khiển học….Và kế thừa kết quả của chính QThọc.
• Tính ứng dụng: Cung cấp cho nhà QT một cơ sở lý luận, một
cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh; những
phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm
việc.
• Quản trị là một nghệ thuật:
• Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức.
Nó là một nghệ thuật vận dụng sáng tạo các lý thuyết QT vào

từng tình huống cụ thể.

24

5. QUẢN TRỊ LÀ TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG PHỨC
TẠP

Một số thách thức nhà quản trị:
• Tầm nhìn/sứ mệnh/chiến lược (Vision, mission & Strategic)
• Toàn cầu hóa
• Đa dạng của lực lượng lao động
• Tái cấu trúc tổ chức trong điều kiện mới
• Công nghệ thay đổi nhanh
• Đạo đức

25

NỘI DUNG MÔN HỌCChương 1 : Chương 2 : Chương 3 : Chương 4 : Chương 5 : Chương 6 : Chương 7 : Chương 8 : Chương 9 : Nhà quản trị và việc làm quản trịSự tiến triển của tư tưởng quản trịMôi trường của tổ chứcChức năng hoạch địnhChức năng tổ chứcChức năng điều khiểnChức năng kiểm soátKỹ năng ra quyết định hành động quản trịKỹ năng tiếp thị quảng cáo quản trịChương1NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊMục tiêu chương : 1. Các khái niệm quản trị : Khái niệm quản trị ; KN nhà QT ; Các cấp bậc QT ; Các chứcnăng QT ; Vai trò nhà QT, Các kiến thức và kỹ năng QT …. 2.3.4. 5. Ý nghĩa của hoạt động giải trí quản trị. Tính thông dụng của quản trị. Quản trị học : Khoa học và Nghệ thuật quản trịNhững thách đố trong thời đại lúc bấy giờ so với những Nhàquản trị. 1.1. Khái niệm quản trị + Nguyễn Thị Liên Diệp : “ Quản trị là một phương thứclàm cho tiềm năng của tổ chức triển khai được hoàn thành xong với mộthiệu quả cao, cùng với và trải qua người khác ”. + Robert Kreitner : “ QT là tiến trình thao tác với và thôngqua người khác để đạt những tiềm năng của tổ chức triển khai trongmôi trường biến hóa. Trọng tâm của tiến trình này là kếtquả và hiệu suất cao của việc sử dụng những nguồn lực cóhạn của tổ chức triển khai ”. KN T chc : T CHCMuùc tieõuGoalsCaỏu truựcStructureCon ngửụứiPeopleCÁC NGUỒN LỰC CỦA TỔ CHỨC • Nhân lực • Vật lực • Tài lực • Kỹ thuật – CôngnghệHoạchđịnhTổchứcLãnhđạoKiểmsoát ( Các tính năng QT ) MỤCTIÊU ( Các nguồn lực ) 1.2. NHÀ QUẢN TRỊ ( Quản trị viên ) Đặc điểm nhà quản trị :  Là thành viên của tổ chức triển khai  Là người đảm nhiệm hàng loạt hay một bộphận của TC.  Là người có quyền phân phối nguồn tàinguyên của TC.  Có quyền chỉ huy, giám sát những hoạtđộng của nhân viên cấp dưới. Rất nhiều người đóng vai trò thiết yếu so với việc triển khai xong những tiềm năng củatổ chức trải qua những hoạt động giải trí của mình như những công nhân hay nhânviên, nhưng họ không phải là những quản trị viên. 1.3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊHoạchđịnhKiểmsoátCác chứcnăngquản trịTổchứcĐiềukhiển10 • Hoạch định : xác lập tiềm năng hoạt động giải trí cho tổ chức triển khai, xác địnhnhững nguồn lực thiết yếu, kiến thiết xây dựng những giải pháp chiến lượctổng thể và những kế hoạch tác nghiệp đơn cử để phối hợp thựchiện nhằm mục đích triển khai xong những tiềm năng của tổ chức triển khai. • Tổ chức : kiến thiết xây dựng một cơ cấu tổ chức của tổ chức triển khai, phân công nhiệmvụ, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách thiết yếu đểthực hiện kế hoạch. Nó sẽ vấn đáp những câu hỏi : Ai làm gì ? Khinào ? Ở đâu ? • Điều khiển : ( Lãnh đạo ) nhằm mục đích phối hợp, hướng dẫn, thôi thúc, động viên nhân viên cấp dưới ( cấp dưới ) thực thi những tiềm năng của tổchức. • Kiểm soát : nhằm mục đích phát hiện ra những xô lệch so với kế hoạchđặt ra và tìm những giải pháp kiểm soát và điều chỉnh những hoạt động giải trí của tổchức nhằm mục đích hướng đến hoàn thành xong những tiềm năng của tổ chức triển khai. 111.4.1. Các cấp bậc quản trị trong một tổ chức triển khai ( 3 cấp ) 1. Nhà quản trị cấp cơ sở ( first-line manager ) ( tổtrưởng, đốc công v.v … ) 2. Nhà quản trị cấp giữa ( middle manager ) ( trưởngphòng, trưởng phòng ban, cửa hàng trưởng, quản đốcphân xưởng, trưởng khoa v.v … ) 3. Nhà quản trị cấp cao ( giám đốc, tổng giám đốc, giám đốc quản lý, quản trị hội đồng quản trịv. v … ) 1.4.2. Phân chia theo khoanh vùng phạm vi quản trị :  Các nhà QT tính năng ( Functional manager )  Các nhà QT tổng quát ( General manager ) 12PH ÂN BỐ THỜI GIANCHO CÁC HOẠT ĐỘNG ( P., O, L, C ) CỦA NHÀ QTSource : Adapted from T. A. Mahoney, T. H. Jerdee, and S. J. Carroll, “ The Job ( s ) of Management, ” Industrial Relations 4, No. 2 ( 1965 ), p. 103.131.5. Vai trò của nhà quản tròVai tr chính Bao gồmQuan hệcon ngườiThông tinMục tiêu và những hoạt động giải trí thiết yếu.  Đại diệnNhững hoạt động giải trí có đặc thù nghi lễ trong tổ chức triển khai  Người chỉ huy  Liên lạcĐộng viên nhân viênPhối hợp, kiểm tra những h / động của nh / viên dướiquyền  Thu thập và tiếp Xem xét, nghiên cứu và phân tích môi trườngnhận những thông tin  Phổ biến thông tin Phổ biến th / tin liên hệ đến những người tương quan  Thay mặt tổ chức triển khai  Doanh nhân  Giải quyết xáoQuyết đònh trộn  Ph / phối tài nguyên  Nhà thương thuyếtC / cấp th / tin cho những bộ phận trong và ngoài đơn vò. Tìm cách nâng cấp cải tiến hoạt động giải trí của tổ chứcĐối phó với những biến cố giật mình nhằm mục đích đưa tổchức sớm trở lại ổn đònh. Q / đònh ph / phối tài nguyên cho ai và như thế nào ? Tìm ra sự thỏa thuận hợp tác, đàm phán cho tổ chức triển khai. 141.6. Cỏc k nng c bn ca cỏc nh QTManagement SkillsTopManagersMiddleManagersFirst-lineManagersTử duyConceptualNhaõn sửùHumanKyừ thuaọt1-11Technical156 NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ( Phần đọc thêm ko thi ) Đầu TK21, Theo quan điểm Susan E. Jackson, DonHellriegel và John W. SlocumĐiều gì tạo ra sự một nhà quản trị giỏi ? 1. Năng lực truyền thông online. 2. Năng lực hoạch định và quản lý. 3. Năng lực thao tác nhóm. 4. Năng lực hành vi tổng quát. 5. Năng lực nhận thức toàn thế giới. 6. Năng lực tự quản. 161. Năng lực truyền thônga. Truyền thông không chính thứcb. Truyền thông chính thứcc. Thương lượng : 2. Năng lực hoạch định và điều hànha. Thu thập, nghiên cứu và phân tích tt và xử lý yếu tố. b. Hoạch định và tổ chức triển khai thực thi những dự án Bất Động Sản. c. Quản lý thời hạn. d. Hoạch định ngân sách và quản trị kinh tế tài chính. 173. Năng lực thao tác nhóm. a. Thiết kế nhóm hài hòa và hợp lý : b. Tạo lập môi trường tự nhiên tương hỗ hoạt động giải trí nhóm. c. Quản trị sự năng động của nhóm. 4. Năng lực hành vi tổng quát. a. Hiểu rõ về ngành. b. Thấu hiểu tổ chứcc. Thực hiện những hành vi kế hoạch. 185. Năng lực nhận thức toàn thế giới. a. Hiểu biết và có kiến thức và kỹ năng về văn hóa truyền thống. b. Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa truyền thống. 6. Năng lực tự quản. a. Cư xử trung thực và đạo đức. b. Nghị lực và nỗ lực cá nhânc. Cân bằng giữa việc làm và đời sống. d. Tự nhận thức và tăng trưởng. 192. Ý NGHĨA CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ( Purpose of Management ) HIỆU QUẢ ( EFFICIENCY ) Chỉ sự so sánh giữa hiệu quả và ngân sách. H = ——- CKẾT QUẢ ( EFFECTIVENESS ) Chỉ việc hoàn thànhmục tiêuLý do sống sót của hoạt động giải trí quản trị là vì muốn có hiệu suất cao ; và chỉ khi nàongười ta chăm sóc đến hiệu suất cao thi người ta chăm sóc đến hoạt động giải trí quảntrị. ( Chú ý : Có ý niệm : Hiệu quả = K / tiềm năng ; Hiệu suất = K / C ) 20N hằm tăng Hiệu quả, những Lý thuyết QT đãtập trung xử lý những yếu tố cơ bản nào ? HIỆUQUẢ1. ? 2. ? 3. … .. 213. Tính phổ cập của quản trị • Trong bất kể một tổ chức triển khai nào cũng cần có những nhàQT và những hoạt động giải trí QT. • Không có sự khác nhau trong công dụng QT của nhàQT cấp cao và cấp thấp, và giữa nhà QT của tổ chứcnày với tổ chức triển khai khác. • Càng lên cấp cao, thì việc làm của những nhà quản trịcàng có nhiều điểm chung. Do đó những nhà quản trị ởcấp cao đễ dàng thuyên chuyển công tác làm việc. 22H ình 1.1 Quan hệ giữa quản trị và năng lực chuyênmônQUẢN TRỊ CAOCẤPQUẢN TRỊ CẤPGIỮAQUẢN TRỊ CẤPTHẤPKHẢNĂNGCHUYÊNMÔNKHẢ NĂNGQUẢNTRỊ234. Quản trị học là Khoa học và là Nghệ thuật : • Tính khoa học của Quản trị : • Có đối tượng người tiêu dùng nghiên cứu và điều tra đơn cử, được điều tra và nghiên cứu bằng cácphương pháp khoa học và hiệu quả là hình thành những kim chỉ nan. • Kế thừa tác dụng từ những ngành khoa học khác như toán học, kinh tếhọc, điều khiển và tinh chỉnh học …. Và thừa kế hiệu quả của chính QThọc. • Tính ứng dụng : Cung cấp cho nhà QT một cơ sở lý luận, mộtcách tâm lý có mạng lưới hệ thống trước những yếu tố phát sinh ; nhữngphương pháp khoa học xử lý những yếu tố trong thực tiễn làmviệc. • Quản trị là một nghệ thuật và thẩm mỹ : • Quản trị không hề học thuộc lòng hay vận dụng theo công thức. Nó là một thẩm mỹ và nghệ thuật vận dụng phát minh sáng tạo những triết lý QT vàotừng trường hợp đơn cử. 245. QUẢN TRỊ LÀ TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG PHỨCTẠPMột số thử thách nhà quản trị : • Tầm nhìn / thiên chức / kế hoạch ( Vision, mission và Strategic ) • Toàn cầu hóa • Đa dạng của lực lượng lao động • Tái cấu trúc tổ chức triển khai trong điều kiện kèm theo mới • Công nghệ đổi khác nhanh • Đạo đức25