Quản lý xung đột – Wikipedia tiếng Việt

Quản lý xung đột là quá trình giới hạn tiêu cực khía cạnh của xung đột trong khi làm tăng lên khía cạnh tích cực của xung đột. Mục đích của quản lý xung đột là để nâng cao việc học và kết quả của nhóm, kể cả hiệu quả hoặc hiệu suất trong thiết lập tổ chức. Quản lý cuộc xung đột thích hợp có thể cải thiện kết quả của nhóm.

Giải quyết xung đột

[sửa|sửa mã nguồn]

Giải quyết xung đột tương quan đến việc làm giảm, loại trừ hay khử đi mọi hình thức và dạng xung đột. Có 5 dạng quản trị xung đột được xác lập bởi Thomas và Kilmann, đó là : cạnh tranh đối đầu, thỏa hiệp, cộng tác, tránh và hòa giải. [ 1 ]

Các doanh nghiệp có thể hưởng lợi từ các loại và mức độ xung đột phù hợp. Đó là mục đích của quản lý xung đột, chứ không phải mục đích của giải quyết xung đột.[cần dẫn nguồn] Quản lý xung đột không có nghĩa là giải quyết xung đột.

Quản lý xung đột giảm thiểu các kết quả tiêu cực của xung đột và thúc đẩy các kết quả tích cực của xung đột với mục tiêu cải thiện việc học tập trong một tổ chức.[2]

Xung đột được quản trị đúng cách làm tăng việc học tập của tổ chức triển khai bằng cách tăng số lượng câu hỏi được nhu yếu và khuyến khích mọi người thử thách thực trạng. [ 3 ]Xung đột tổ chức triển khai ở Lever giữa những cá thể gồm có những tranh chấp giữa những đồng nghiệp cũng như xung đột giữa cấp dưới và bộ phận giám sát. Hòa giải hướng đến đảng phái ( PDM ) là một giải pháp hòa giải đặc biệt quan trọng tương thích với những tranh chấp giữa đồng nghiệp, tập sự hoặc những người ngang hàng, đặc biệt quan trọng là xung đột giữa những cá thể, tranh chấp đa văn hóa hoặc đa sắc tộc. Người hòa giải lắng nghe từng bên một cách riêng không liên quan gì đến nhau trong một buổi họp kín trước hoặc buổi hòa giải trước khi đưa họ vào một phiên họp chung. Một phần của cuộc họp kín cũng gồm có giảng dạy và đóng vai. Ý tưởng là những bên sẽ tìm hiểu và khám phá cách trò chuyện trực tiếp với đối thủ cạnh tranh của họ trước khi gặp nhau trong phiên họp chung. Một số thử thách độc lạ sẽ phát sinh khi tranh chấp trong tổ chức triển khai tương quan đến người giám sát và cấp dưới. Đánh giá hiệu suất được thương lượng ( NPA ) là một công cụ để cải tổ tiếp xúc giữa người giám sát và cấp dưới và nó đặc biệt quan trọng hữu dụng như một quy mô hòa giải sửa chữa thay thế do tại nó bảo toàn quyền lực tối cao phân cấp của người giám sát trong khi khuyến khích đối thoại và đối phó với những độc lạ trong quan điểm. [ 4 ]

Định hướng xung đột[sửa|sửa mã nguồn]

Có ba hướng hoàn toàn có thể xẩy ra khi có xung đột : thua-thua, thắng-thua và thắng-thắng. Định hướng thua-thua là loại xung đột có xu thế kết thúc xấu đi so với tổng thể những bên tương quan. Kết quả khuynh hướng thắng-thua thường ghi nhận thắng lợi về một phía và tổn thất của bên kia. Định hướng thắng-thắng là một trong những khái niệm quan trọng nhất để xử lý xung đột. Một giải pháp thắng-thắng đạt được bằng cách thương lượng tích hợp hoàn toàn có thể gần tối ưu cho cả hai bên. Cách tiếp cận này sẽ dẫn đến cách tiếp cận hợp tác hơn là một cách tiếp cận theo hướng cạnh tranh đối đầu. [ 5 ]Mặc dù khái niệm thắng-thắng là một khuynh hướng lý tưởng, ý niệm chỉ hoàn toàn có thể có một người thắng lợi vẫn liên tục được củng cố trong văn hóa truyền thống Mỹ :” Định hướng thắng-thua được sinh ra trong xã hội của tất cả chúng ta từ cạnh tranh đối đầu thể thao, việc nhập học vào những chương trình huấn luyện và đào tạo cho đến mạng lưới hệ thống đề bạt mang tính công nghiệp, v.v. Các cá thể có xu thế tổng quát từ những trường hợp thắng-thua khách quan của họ và vận dụng những kinh nghiệm tay nghề này vào những trường hợp không cố định và thắt chặt khách quan “. [ 6 ]

Loại tâm lý này có thể phá hoại khi giao tiếp với các nhóm văn hóa khác nhau bằng cách tạo ra rào cản trong đàm phán, giải quyết và thỏa hiệp; nó cũng có thể dẫn đến việc “kẻ thua cuộc” cảm thấy tầm thường. Khi định hướng thắng-thắng không xuất hiện trong đàm phán, các phản ứng khác nhau đối với xung đột có thể được quan sát thấy.[cần dẫn nguồn]

Các quy mô quản trị xung đột bắt đầu[sửa|sửa mã nguồn]

Blake và Mouton ( 1964 ) là một trong những người tiên phong trình diễn sơ đồ khái niệm để phân loại những chính sách ( kiểu ) giải quyết và xử lý xung đột giữa những cá thể theo năm loại : bắt buộc, rút lui, hòa nhã, thỏa hiệp và xử lý yếu tố .Trong thập niên 1970 và 1980, những nhà nghiên cứu khởi đầu sử dụng dự tính của những bên tương quan để phân loại những kiểu quản trị xung đột mà họ đưa vào trong những quy mô của họ. Cả Thomas ( 1976 ) và Pruitt ( 1983 ) đều đưa ra một quy mô dựa trên những mối chăm sóc của những bên tương quan đến cuộc xung đột. Sự phối hợp của những bên tương quan đến quyền lợi riêng của họ ( nghĩa là sự quyết đoán ) và mối chăm sóc của họ so với quyền lợi của những người trên bàn ( nghĩa là hợp tác ) sẽ sinh ra một phong thái quản trị xung đột đơn cử. Pruitt gọi những phong thái này ( tính quyết đoán thấp / hợp tác cao ), xử lý yếu tố ( tính quyết đoán cao / hợp tác cao ), thụ động ( tính quyết đoán thấp / hợp tác thấp ), và tranh luận ( tính quyết đoán cao / hợp tác thấp ). Pruitt lập luận rằng xử lý yếu tố là chiêu thức được ưu tiên khi tìm kiếm những lựa chọn cùng có lợi ( thắng-thắng ) .

Mô hình của Khun và Poole[sửa|sửa mã nguồn]

Khun và Poole ( 2000 ) đã thiết lập một mạng lưới hệ thống quản trị xung đột nhóm tương tự như. Trong mạng lưới hệ thống của họ, họ chia quy mô cạnh tranh đối đầu của Kozan thành hai quy mô phụ : phân phối và tích hợp .

• Phân phối – Ở đây xung đột được tiếp cận như một sự phân phối một lượng cố định các kết quả tích cực hoặc các nguồn lực, nơi một bên sẽ kết thúc với chiến thắng và một bên thua cuộc, ngay cả khi họ giành được một số nhượng bộ.
• Tích hợp – Nhóm sử dụng mô hình tích hợp xem xung đột là cơ hội để tích hợp các nhu cầu và mối quan tâm của cả hai nhóm và tạo ra kết quả tốt nhất có thể. Mô hình này có trọng tâm thiên về sự thỏa hiệp so với mô hình phân phối. Khun và Poole thấy rằng mô hình tích hợp dẫn đến kết quả nhiệm vụ tốt hơn một cách liên tục so với những người sử dụng mô hình phân phối.

Siêu phân loại của DeChurch và Marks[sửa|sửa mã nguồn]

DeChurch và Marks ( 2001 ) đã xem xét những tài liệu sẵn có về quản trị xung đột vào thời gian đó và Ni đã thiết lập những gì họ công bố là ” siêu phân loại ” gồm có tổng thể những quy mô khác .Họ lập luận rằng toàn bộ những phong thái khác vốn nằm trong hai chiều :

• tính chủ động (“mức độ mà các hành vi xung đột tạo ra một ấn tượng nhanh và trực tiếp hơn là chậm chạp và gián tiếp”). Tính chủ động cao được đặc trưng bởi việc thảo luận cởi mở về sự khác biệt của ý kiến trong khi hoàn toàn theo đuổi sở thích riêng của họ.
• Tính dễ chịu (“mức độ mà hành vi xung đột gây một ấn tượng dễ chịu và thoải mái hơn là khó chịu và căng thẳng”). Tính dễ chịu cao được đặc trưng bởi cố gắng thỏa mãn tất cả các bên liên quan.

Trong nghiên cứu và điều tra, DeChurch và Marks triển khai để xác nhận sự phân loại này, sự tích cực không có ảnh hưởng tác động đáng kể đến hiệu suất cao xử lý xung đột, nhưng sự thích hợp của phong thái quản trị xung đột, bất kể nó như thế nào, có ảnh hưởng tác động tích cực đến cảm nhận của những nhóm về cách mà xung đột được quản trị, bất kể hiệu quả .

Siêu quy mô của Rahim[sửa|sửa mã nguồn]

Rahim ( 2012 ) chú ý quan tâm rằng có sự đồng thuận giữa những học giả quản trị rằng không có cách tiếp cận tốt nhất nào để đưa ra quyết định hành động, chỉ huy hoặc quản trị xung đột .Trong một toàn cảnh tựa như, thay vì tạo ra một quy mô quản trị xung đột rất đơn cử, Rahim đã tạo ra một siêu quy mô ( theo cách giống như DeChurch và Marks, 2001, đã tạo ra một siêu phân loại ) cho những kiểu xung đột dựa trên hai chiều, mối chăm sóc cho bản thân và sự chăm sóc của người khác .Trong khuôn khổ này là năm cách tiếp cận quản trị : thống nhất, chuẩn bị sẵn sàng giúp sức, chi phối, tránh và thỏa hiệp .

• Thống nhất liên quan đến sự cởi mở, trao đổi thông tin, tìm kiếm giải pháp thay thế và kiểm tra sự khác biệt để giải quyết vấn đề theo cách có thể chấp nhận được cho cả hai bên.
• Sẵn sàng giúp đỡ liên quan đến việc cố gắng giảm thiểu sự khác biệt và làm nổi bật các điểm chung để thỏa mãn mối quan tâm của bên kia.
• Chi phối là phong cách mà một bên làm tất cả để giành chiến thắng mục tiêu của mình và kết quả là, thường bỏ qua các nhu cầu và mong đợi của bên kia.
• Tránh ở đây một bên không thỏa mãn mối quan tâm của chính mình cũng như mối quan tâm của bên kia.
• Thỏa hiệp liên quan đến việc cho và nhận theo đó cả hai bên từ bỏ một cái gì đó để đưa ra quyết định có thể chấp nhận lẫn nhau.[7]

Quản lý xung đột quốc tế[sửa|sửa mã nguồn]

Cần xem xét đặc biệt quan trọng để quản trị xung đột giữa hai bên với nền văn hóa truyền thống riêng không liên quan gì đến nhau. Ngoài những nguồn xung đột hàng ngày, ” sự hiểu nhầm, và từ những xung đột giả tạo, phản tác dụng, phát sinh khi những thành viên của một nền văn hóa truyền thống không hề hiểu được sự độc lạ về mặt văn hóa truyền thống trong thực tiễn tiếp thị quảng cáo, truyền thống cuội nguồn và quy trình tư duy “. [ 8 ] Thật vậy, điều này đã được quan sát thấy trong những tài liệu nghiên cứu và điều tra kinh doanh thương mại .Renner ( 2007 ) kể lại 1 số ít tập phim mà những nhà quản trị từ những nước tăng trưởng chuyển sang những nước kém tăng trưởng để xử lý xung đột trong công ty và không thành công xuất sắc nhiều do họ không thích nghi được với phong thái quản trị xung đột của văn hóa truyền thống địa phương .Ví dụ, trong điều tra và nghiên cứu của Kozan đã chú ý quan tâm ở trên, ông chú ý quan tâm rằng nền văn hóa truyền thống châu Á thích sử dụng một mô hình hài hòa về quản trị xung đột. Nếu một bên sử dụng phương pháp hài hòa gặp xung đột với một bên sử dụng một quy mô cạnh tranh đối đầu hơn, thì những hiểu nhầm sẽ được tạo ra bởi chính cuộc xung đột .Quản lý xung đột quốc tế, và những yếu tố văn hóa truyền thống tương quan đến nó, là một trong những nghành điều tra và nghiên cứu chính trong nghành nghề dịch vụ này, vì nghiên cứu và điều tra hiện tại không đủ để đối phó với sự tiếp xúc ngày càng tăng giữa những thực thể quốc tế .

Giáo dục đào tạo ĐH[sửa|sửa mã nguồn]

Chỉ có 14 % trường ĐH có những khóa học bắt buộc về chủ đề này theo nghiên cứu và điều tra, và có tới 25 % ngày quản trị được chi cho việc giải quyết và xử lý xung đột, ngành giáo dục cần xem xét lại tầm quan trọng của chủ đề này. Chủ đề bảo vệ nhấn mạnh vấn đề vào việc giúp học viên đối phó với quản trị xung đột. [ 9 ]” Quản lý xung đột được đào tạo và giảng dạy nhiều hơn trong những chương trình kinh doanh thương mại ĐH hoàn toàn có thể giúp nâng cao trí mưu trí xúc cảm của những nhà quản trị trong tương lai. ” Việc cải thiện trí mưu trí xúc cảm chỉ ra rằng nhân viên cấp dưới có nhiều năng lực sử dụng những kỹ năng và kiến thức xử lý yếu tố, thay vì cố gắng nỗ lực mặc cả. ” [ 10 ]Học sinh cần phải có một tập hợp những kiến thức và kỹ năng xã hội tốt. Kỹ năng tiếp xúc tốt được cho phép người quản trị đạt được mục tiêu trong những trường hợp cá thể và xung đột. Thay vì tập trung chuyên sâu vào xung đột như một yếu tố hành vi, hãy tập trung chuyên sâu vào sự tiếp xúc của nó. [ 11 ]Với sự hiểu biết về cách tiếp xúc thiết yếu, học viên sẽ đạt được năng khiếu sở trường thiết yếu để phân biệt giữa thực chất và những loại xung đột. Những kiến thức và kỹ năng này cũng dạy rằng xung đột quan hệ và thủ tục cần nhanh gọn xử lý. Nếu hai loại xung đột này không được xử lý nhanh gọn, một nhân viên cấp dưới sẽ không hài lòng hoặc hoạt động giải trí kém. [ 12 ]Trách nhiệm của công ty để phản ứng. Một lựa chọn là xác lập những kiến thức và kỹ năng thiết yếu trong nội bộ, nhưng nếu những kiến thức và kỹ năng để tạo ra sự công minh nơi thao tác đã thiếu, hoàn toàn có thể tốt nhất là tìm kiếm sự trợ giúp từ một tổ chức triển khai bên ngoài, ví dụ điển hình như TT nhìn nhận tăng trưởng .Theo Rupp, Baldwin và Bashur, những tổ chức triển khai này ” đã trở thành một phương tiện đi lại thông dụng để phân phối những thời cơ giảng dạy, phản hồi và học tập kinh nghiệm tay nghề “. [ 13 ] Trọng tâm chính của họ là sự công minh và cách nó ảnh hưởng tác động đến thái độ và hiệu suất của nhân viên cấp dưới .Các tổ chức triển khai này dạy năng lượng và ý nghĩa của chúng. [ 14 ] Các sinh viên sau đó tham gia vào những mô phỏng. Nhiều nhà quan sát nhìn nhận và ghi lại những kiến thức và kỹ năng nào đang được sử dụng và sau đó trả lại phản hồi này cho người tham gia. Sau khi nhìn nhận này, người tham gia sau đó được đưa ra một bộ mô phỏng để sử dụng những kiến thức và kỹ năng đã học. Một lần nữa họ nhận được phản hồi bổ trợ từ những nhà quan sát, với kỳ vọng rằng việc học hoàn toàn có thể được sử dụng tại nơi thao tác của họ .Phản hồi mà người tham gia nhận được là cụ thể, hành vi đơn cử và chất lượng cao. Điều này là thiết yếu để người tham gia tìm hiểu và khám phá cách đổi khác hành vi của họ. Về yếu tố này, điều quan trọng là người tham gia phải bỏ thời hạn để tự phản ánh để việc học tập hoàn toàn có thể xảy ra .

Khi một chương trình đánh giá được sử dụng, các kế hoạch hành động có thể được phát triển dựa trên dữ liệu định lượng và định tính.[15]

Khi xung đột cá thể dẫn đến tuyệt vọng và mất hiệu suất cao, tư vấn hoàn toàn có thể chứng tỏ là một liều thuốc giải độc có ích. Mặc dù ít tổ chức triển khai có đủ năng lực để thuê một nhân viên cấp dưới tư vấn chuyên nghiệp cho nhân viên cấp dưới, với một số ít khóa đào tạo và giảng dạy, những nhà quản trị hoàn toàn có thể thực thi công dụng này. Tư vấn vô điều kiện kèm theo, hoặc ” lắng nghe với sự hiểu biết “, ít hơn nữa là trở thành một người nghe giỏi – là điều mà mọi người quản trị đều nên làm. [ 16 ]Đôi khi quy trình đơn thuần để hoàn toàn có thể trút cảm hứng của một người – tức là, để họ bày tỏ với một người nghe có tương quan và hiểu biết – đủ để làm giảm sự tuyệt vọng và làm cho người đang tuyệt vọng hoàn toàn có thể tiến tới tâm ý muốn xử lý yếu tố, có năng lực đương đầu tốt hơn với khó khăn vất vả cá thể đang ảnh hưởng tác động đến việc làm của họ một cách bất lợi. Cách tiếp cận vô điều kiện kèm theo là một cách hiệu suất cao cho những nhà quản trị để đối phó với sự tuyệt vọng của cấp dưới và những tập sự. [ 17 ]Có nhiều cách trực tiếp và mang tính chẩn đoán khác hoàn toàn có thể được sử dụng trong những trường hợp thích hợp. Sức mạnh tuyệt vời của cách tiếp cận vô điều kiện kèm theo ( tư vấn không điều kiện kèm theo dựa trên liệu pháp lấy người mua làm TT của Carl Rogers ), đơn thuần, hiệu suất cao của nó và trong thực tiễn là cố ý tránh chẩn đoán và lý giải những yếu tố về xúc cảm mà sẽ cần đào tạo và giảng dạy tâm ý đặc biệt quan trọng. Không ai từng bị tổn hại bởi việc được lắng nghe thông cảm và đồng cảm. Ngược lại, cách tiếp cận này đã giúp nhiều người đối phó với những yếu tố đã can thiệp vào hiệu suất cao của họ trong việc làm .

• . doi:10.1111/j.1744-6570.2000.tb00216.x.
• . doi:10.2307/256633.
• Baron, R. A. (1997). Positive effects of conflict: Insights from social cognition. In C. K. W. DeDreu & E. Van de Vliert (Eds.), Using conflict in organizations (pp. 177–191). London: Sage.
• Batcheldor, M. (2000) The Elusive Intangible Intelligence: Conflict Management and Emotional Intelligence in the Workplace. The Western Scholar, Fall, 7-9
• . doi:10.1037/0021-9010.93.1.170.
• Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid. Houston, TX: Gulf.
• . doi:10.1108/eb022858.
• Borisoff, D., & Victor, D. A. (1989). Conflict management: A communication skills approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
• . doi:10.1037/0021-9010.88.4.741.
• . doi:10.1108/eb022847.
• Follett, M. P. (1940). Constructive conflict. In H. C. Metcalf & L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett (pp. 30–49). New York: Harper & Row. (originally published 1926).
• . doi:10.1177/001872675400700307.
• . doi:10.2307/2393638.
• . doi:10.2307/2393737.
• . doi:10.2307/2667054.
• . doi:10.1108/eb022801.
• . doi:10.1093/hcr/26.4.558.
• . doi:10.1108/eb028822.
• . doi:10.1177/000276483027002005.
• Rahim, M. A. (1992). Managing conflict in organizations (2nd ed.). Westport, CT: Praeger.
• . doi:10.1108/eb022874.
• . doi:10.2466/pr0.1979.44.3c.1323.
• . doi:10.1037/1065-9293.59.4.272.
• . doi:10.1016/0030-5073(76)90010-6.
• Thomas, K. W. (1976). Conflict and conflict management. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook in industrial and organizational psychology (pp. 889–935). Chicago: Rand McNally.
• . doi:10.2307/256359.
• . doi:10.1177/014920639502100306.
• . doi:10.1177/001872678603901106.
• . doi:10.1111/j.1467-923X.2010.02103.x.
• . doi:10.1002/ejsp.243.
• Ishak, A. W., & Ballard, D. I. (2012). Time to re-group: A typology and nested phase model for action teams. Small Group Research, 43(1), 3-29. oi:10.1177/1046496411425250
• . doi:10.3200/joeb.84.4.240-245.

  Xem thêm: Top 100+ Các thương hiệu thời trang nổi tiếng nhất thế giới

• . doi:10.1177/1080569905278967.
• . doi:10.1108/eb022855.
• . doi:10.1207/s15503461tpmj0902_6.

Liên kết ngoài[sửa|

sửa mã nguồn]