GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (7.78 MB, 190 trang )

Bạn đang đọc: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG – Tài liệu text

Chương 1: Tổng quan về quản trị

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC
Hoàn thành chương này người học có thể:
1. Hiểu được khái niệm quản trị và sự cần thiết của quản trị
trong các tổ chức.
2. Nắm bắt được bốn chức năng cơ bản của quản trị.
3. Mô tả các vai trò của nhà quản trị.
4. Xác định được các cấp quản trị trong một tổ chức và nhiệm
vụ chủ yếu của mỗi cấp quản trị.
5. Hiểu được tại sao phải học quản trị và học như thế nào để
trở thành nhà quản trị giỏi.

I. Quản Trị và Tổ Chức
1.1. Định nghĩa quản trị
Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói là
chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn. Mary Parker
Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”.
Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức
bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn
thành công việc bằng chính mình.
Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của
con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ
và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường
mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các
nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và
Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả
các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong

định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả
những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu
mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm:
1

Chương 1: Tổng quan về quản trị

(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết
định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây là công việc liên
quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ
chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt
được mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với
các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập
môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn;
Và (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng
mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những
nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả
những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng
như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con
người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con người có thể
nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không.
Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như một
nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích
lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương
trình quảng cáo, khuyến mãi.
Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích của
chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục

tiêu đã định trước”. Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao gồm hai
phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và (2) Đối tượng quản trị hay phân
hệ bị quản trị. Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các
dòng thông tin (Hình 1.1).

Chủ Thể
Quản Trị

Đối Tượng
Quản Trị

Hình 1.1. Hệ Thống Quản Trị
2

Chương 1: Tổng quan về quản trị

Thông tin thuận hay còn gọi là thông tin chỉ huy là thông tin từ chủ thể quản trị
truyền xuống đối tượng quản trị. Thông tin phản hồi là thông tin được truyền từ đối
tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị. Một khi chủ thể quản trị truyền đạt thông tin đi
mà không nhận được thông tin ngược thì nó sẽ mất khả năng quản trị. Nghiên cứu từ
thực tiễn quản trị chỉ ra rằng việc truyền đạt thông tin trong nội bộ tổ chức thường bị
lệch lạc hoặc mất mát khi thông tin đi qua nhiều cấp quản trị trung gian hay còn gọi là
các ‘bộ lọc’ thông tin. Kết quả là hiệu lực quản trị sẽ kém đi.
Để kết thúc phần giới thiệu về khái niệm quản trị có lẻ cần thiết phải có câu trả
lời cho một câu hỏi thường được nêu ra là có sự khác biệt nào giữa quản lý và quản trị
không (?). Một số người và trong một số trường hợp này thì dùng từ quản trị ví dụ như
quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và những
người khác đối với trường hợp khác thì sử dụng từ quản lý chẳng hạn như quản lý nhà
nước, quản lý các nghiệp đoàn. Tuy hai thuật ngữ này được dùng trong những hoàn

cảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về bản chất của quản trị
và quản lý là không có sự khác biệt. Điều này hoàn toàn tương tự trong việc sử dụng
thuật ngữ tiếng Anh khi nói về quản trị cũng có hai từ là management và
administration.

1.2. Tổ chức
Trong định nghĩa về quản trị, J. Stoner và S. Robbins đã cung cấp cho chúng ta
câu trả lời đối với câu hỏi quản trị cái gì (?) và quản trị ai (?). Con người và những
nguồn lực khác trong tổ chức chính là đối tượng của quản trị. Chính vì lý do đó mà
chúng ta cần hiểu rõ ràng khái niệm về tổ chức.
Tổ chức là sự sắp xếp người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục
đích nào đó. Trường học, bệnh viện, nhà thờ, các doanh nghiệp/công ty, các cơ quan
nhà nước hoặc một đội bóng đá của một câu lạc bộ… là những ví dụ về một tổ chức.
Với khái niệm được trình bày như trên, chúng ta có thể thấy được là một tổ chức có ba
đặc tính chung: Một là, mỗi một tổ chức đều được hình thành và tồn tại vì một mục
đích nào đó; Và chính sự khác biệt về mục đích của mỗi tổ chức dẫn đến sự khác biệt
giữa tổ chức này và tổ chức khác. Ví dụ như trường học nhằm mục đích cung cấp kiến
thức cho người học. Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng.
Doanh nghiệp nhằm mục đích cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Các cơ
quan hành chính nhằm cung cấp dịch vụ công cho công chúng. Hai là, mỗi tổ chức
phải là tập hợp gồm nhiều thành viên. Cuối cùng là tất cả các tổ chức đều được xây
dựng theo một trật tự nhất định. Cấu trúc trong một tổ chức định rõ giới hạn hành vi
của từng thành viên thông qua những luật lệ được áp đặt, những vị trí lãnh đạo và
quyền hành nhất định của những người này cũng như xác định công việc của các thành
viên khác trong tổ chức. Tóm lại, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt,
có nhiều người và được xây dựng theo một cấu trúc có hệ thống.

3

Chương 1: Tổng quan về quản trị

II. Sự Cần Thiết của Quản Trị
Nhìn ngược dòng thời gian, chúng ta có thể thấy ngay từ xa xưa đã có những nỗ
lực có tổ chức dưới sự trông
coi của những người chịu
trách nhiệm hoạch định, tổ
chức điều khiển và kiểm soát
để chúng ta có được những
công trình vĩ đại lưu lại đến
ngày nay như Vạn Lý
Trường Thành ở Trung Quốc
hoặc Kim Tự Tháp ở Ai
Cập… Vạn Lý Trường
Thành, công trình được xây
dựng trước công nguyên, dài
hàng ngàn cây số xuyên qua
đồng bằng và núi đồi một
Hình 1.2. Kim Tự Tháp ở Ai Cập
khối bề cao 10 mét, bề rộng 5
mét, công trình duy nhất trên
hành tinh chúng ta có thể nhìn thấy từ trên tàu vũ trụ bằng mắt thường. Ta sẽ cảm thấy
công trình đó vĩ đại biết chừng nào, và càng vĩ đại hơn, nếu ta biết rằng đã có hơn một
triệu người làm việc tại đây suốt hai chục năm trời ròng rã. Ai sẽ chỉ cho mỗi người
phu làm gì. Ai là người cung cấp sao cho đầy đủ nguyên liệu tại nơi xây dựng?… Chỉ
có sự quản trị mới trả lời được những câu hỏi như vậy. Đó là sự dự kiến công việc phải
làm, tổ chức nhân sự, nguyên vật liệu để làm, điều khiển những người phu và áp đặt sự
kiểm tra, kiểm soát để bảo đảm công việc được thực hiện đúng như dự định. Những
hoạt động như thế là những hoạt động quan trọng dù rằng người ta có thể gọi nó bằng
những tên khác.

Quản trị càng có vai trò đáng kể cùng với sự bộc phát của cuộc cách mạng công
nghiệp (Industrial Revolution), mở màn ở nước Anh vào thế kỷ 18, tràn qua Đại Tây
Dương, xâm nhập Hoa Kỳ vào cuối cuộc nội chiến của nước này (giữa thế kỷ 19). Tác
động của cuộc cách mạng này là sức máy thay cho sức người, sản xuất dây chuyền đại
trà thay vì sản xuất một cách manh mún trước đó, và nhất là giao thông liên lạc hữu
hiệu giữa các vùng sản xuất khác nhau giúp tăng cường khả năng trao đổi hàng hóa và
phân công sản xuất ở tầm vĩ mô.
Từ thập niên 1960 đến nay, vai trò quản trị ngày càng có xu hướng xã hội hóa,
chú trọng đến chất lượng, không chỉ là chất lượng sản phẩm, mà là chất lượng của
cuộc sống mọi người trong thời đại ngày nay. Đây là giai đoạn quản trị chất lượng sinh
hoạt (quality-of-life management), nó đề cập đến mọi vấn đề như tiện nghi vật chất, an
toàn sinh hoạt, phát triển y tế giáo dục, môi trường, điều phối việc sử dụng nhân sự
4

Chương 1: Tổng quan về quản trị

v.v. mà các nhà quản trị kinh doanh lẫn phi kinh doanh hiện nay cần am tường và góp
sức thực hiện.
Những kết luận về nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của các doanh nghiệp có
thể minh chứng cho vai trò có tính chất quyết định của quản trị đối với sự tồn tại và
phát triển của tổ chức. Thật vậy, khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh
nghiệp thì có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là
quản trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng. Trong cùng hoàn cảnh như
nhau, nhưng người nào biết tổ chức các hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, thì
triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn. Đặc biệt quan trọng không phải chỉ là việc đạt
kết quả mà sẽ còn là vấn đề ít tốn kém thì giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu và nhiều loại
phí tổn khác hơn, hay nói cách khác là có hiệu quả hơn. Chúng ta có thể hình dung cụ
thể khái niệm hiệu quả trong quản trị khi biết rằng các nhà quản trị luôn phấn đấu để
đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhỏ nhất, hoặc hoàn thành chúng nhiều tới

mức có thể được với những nguồn lực sẵn có.
Vì sao quản trị là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức? Không phải mọi tổ
chức đều tin rằng họ cần đến quản trị. Trong thực tiễn, một số người chỉ trích nền quản
trị hiện đại và họ cho rằng người ta sẽ làm việc với nhau tốt hơn và với một sự thỏa
mãn cá nhân nhiều hơn, nếu không có những nhà quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạt
động theo nhóm lý tưởng như là một sự nỗ lực ‘đồng đội’. Tuy nhiên họ không nhận ra
là trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi
đều có những mục đích rõ ràng của nhóm cũng như những mục đích riêng, họ được
giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một
người nào đó khởi xướng trò chơi và tuân thủ các hướng dẫn của người đó. Điều này
có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức.
Thật vậy, quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết
hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản
trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu
mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần
đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ
không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống như
hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi
người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai
người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng. Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta
khẳng định sự cần thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tư Bản: “Một
nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ
huy, người nhạc trưởng”.
Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong
đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.
5

Chương 1: Tổng quan về quản trị

Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu
biết quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế
thị trường cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu
năng. Hoạt động quản trị là cần thiết để đạt được hai mục tiêu trên, chỉ khi nào người
ta quan tâm đến hiệu quả thì chừng đó hoạt động quản trị mới được quan tâm đúng
mức.
Khái niệm hiệu quả thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt được với
những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và
ngược lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được. Không biết
cách quản trị cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không
chấp nhận được.
Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi:
ª Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra.
ª Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn.
ª Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra.
Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ
ra. Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao.
Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá
trình nầy là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùng
làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung
cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một người
quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình
vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong như tình trạng máy móc, tình hình sản
xuất, công việc quảng cáo của công ty, cũng như những ảnh hưởng bên ngoài như các
điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng tới sản
phẩm, những điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nước, các mối quan tâm và áp lực
của xã hội.v.v. Tương tự, một ông chủ tịch công ty trong khi cố gắng để quản lý tốt
công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài công

ty khi đưa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể.
Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế
hay xã hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra, có thể đó là
một cơ sở sản xuất, cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học…
Về cơ bản, mục tiêu quản trị trong các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh là
giống nhau. Các cấp quản lý trong các cơ sở đó đều có cùng một loại mục tiêu nhưng
mục đích của họ có thể khác nhau. Mục đích có thể khó xác định và khó hoàn thành
hơn với tình huống này so với tình huống khác, nhưng mục tiêu quản trị vẫn như nhau.

6

Chương 1: Tổng quan về quản trị

III. Các Chức Năng Quản Trị
Các chức năng quản trị để chỉ những nhiệm vụ lớn nhất và bao trùm nhất trong
các hoạt động về quản trị. Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về các chức năng
quản trị. Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng quản trị: Hoạch
định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tài chính. Henri Fayol thì đề
xuất năm chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra.
Cuộc bàn luận về chủ đề có bao nhiêu chức năng quản trị giữa những nhà nghiên cứu
quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh con số bốn hay năm chức năng. Trong
giáo trình này, chúng ta có thể chấp nhận là quản trị bao gồm 4 chức năng được nêu ra
trong định nghĩa về quản trị của J. Stoner và S. Robbins như đã giới thiệu ở phần trên;
với lý do đây là định nghĩa được nhiều tác giả viết về quản trị đồng thuận và sử dụng
rộng rãi khái niệm này trong nhiều sách quản trị.

3.1. Hoạch định
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục
tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống

các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt
được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận
trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt
động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc
hoạch định kém.

3.2. Tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một
tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm,
phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận
được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao?
Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục
tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.

3.3. Lãnh đạo
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng,
hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và
hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những
người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và
hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các
thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất
sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt,
nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.
7

Chương 1: Tổng quan về quản trị

3.4. Kiểm tra

Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt
cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể
thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so
sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa
chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn
thành mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là
tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ
quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.
Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có những
đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng v.v. nên các
hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng những cái khác nhau
đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau
về bản chất. Sự khác biệt này sẽ được chỉ ra ở phần sau, khi chúng ta xem xét các cấp
bậc quản trị.

IV. Nhà Quản Trị
Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến sự thành công
hay thất bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những
quyết định mà anh ta đưa ra. Đối với huấn luyện viên một đội bóng thì đó là quyết
định tuyển mộ những ai, những cầu thủ nào có mặt trong đội hình xuất phát, những ai
được chỉ định là phụ tá huấn luyện viên, những lối chơi nào được huấn luyện, sự thay
đổi đấu pháp cho từng trận đấu.v.v. Tương tự như vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp
có thể khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định
đúng sai của họ. Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối
với thành bại của một tổ chức là ‘một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng và
ngược lại một nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!’
Mặc dù những kết quả của tổ chức chịu ảnh hưởng rất nhiều vào những quyết
định và hành động quản trị, nhưng chúng còn chịu ảnh hưởng của những yếu tố ngoài
tầm kiểm soát của sự quản lý. Đó là những yếu tố áp đặt từ phía bên ngoài cũng như

bên trong tổ chức mà các nhà quản trị không thể kiểm soát được. Nhà quản trị dù giỏi
cách mấy cũng vẫn có những yếu tố, những động lực không thể tiên đoán chính xác
được như: chu kỳ kinh tế, hoạt động của các tổ chức cạnh tranh, nguồn nhân lực và các
nguồn lực bên ngoài khác.
Những người ảnh hưởng quyết định đối với sự thành bại của các tổ chức không
ai khác chính là những nhà quản trị như vừa được nói đến; Như vậy, những ai là nhà
quản trị? Nhà quản trị đóng những vai trò gì? Và nhà quản trị cần có những kỹ năng
gì?
8

Chương 1: Tổng quan về quản trị

4.1. Ai là nhà quản trị?
Các nhà quản trị hoạt động trong một tổ chức. Vì thế, trước khi tìm hiểu ai là
nhà quản trị, vai trò và các kỹ năng của nhà quản trị, chúng ta cần hiểu công việc quản
trị của một tổ chức.
Mỗi tổ chức có những mục tiêu và nội dung công việc khác nhau như đã bàn ở
phần trước, nhưng nhìn chung dù là tổ chức kinh doanh hay phi kinh doanh thì các
công việc quản trị chủ yếu vẫn xoay quanh cái trục ra quyết định trong các lĩnh vực
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát và một số hoạt động hỗ trợ khác
nữa.
Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhưng không phải ai trong tổ chức
đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản trị không phải là tất
cả mọi công việc của một tổ chức, mà nó thường chỉ là những hoạt động mang tính
phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ
chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các thành viên trong
mọi tổ chức có thể chia làm hai loại: người thừa hành và nhà quản trị.
Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công tác và không có
trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người

khác. Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát v.v… hoạt
động của những người khác, thí dụ như một người hầu bàn, một công nhân đứng máy
tiện… Nhà quản trị, phân biệt với những nhân viên khác là những người chịu trách
nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại cơ sở nào, ví
dụ tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc phân xưởng hay một tổng giám đốc… Nhà quản trị
là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu
trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu
quả để đạt được mục tiêu.
Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã hội của con người, và chính
vì vậy nó cũng cần được chuyên môn hóa. Trong mỗi tổ chức các công việc về quản trị
không chỉ có tính chuyên môn hóa cao mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét. Có thể
chia các nhà quản trị thành 3 loại: các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị cấp giữa
(còn gọi là cấp trung gian) và các nhà quản trị cấp cơ sở. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét
những đặc trưng cơ bản của các nhà quản trị này. Hình 1.3 chỉ ra các cấp bậc quản trị
trong tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của từng cấp bậc.
4.1.1. Quản trị viên cao cấp (Top Managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cao nhất trong một tổ chức. Họ chịu
trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị
cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược. Tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và
phát triển tổ chức. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh
9

Chương 1: Tổng quan về quản trị

doanh ví dụ như là: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các ủy viên hội đồng quản
trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v

Quản Trị viên cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc,

Giám đốc …
ª Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động & phát triển của
tổ chức
Quản trị viên cấp trung: Trưởng phòng, Quản đốc,
Cửa hàng trưởng …
ª Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế
hoạch và chính sách của tổ chức
Quản trị viên cấp cơ sở: Tổ trưởng, Nhóm
trưởng, trưởng ca …
ª Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân
trong công việc hàng ngày

Hình 1.3. Các cấp bậc quản Trị và Nhiệm Vụ Chủ Yếu của mỗi Cấp Quản Trị

4.1.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers)
Đó là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) nhưng
ở trên các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến
thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động,
các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp giữa thường là các trưởng phòng ban, các phó phòng, các
chánh phó quản đốc các phân xưởng v.v.
4.1.3. Quản trị viên cấp cơ sở (First-line Managers)
Đây là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các
nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác
nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong các công việc
sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung. Các chức danh
thông thường của họ là: đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán
hàng v.v.

10

Chương 1: Tổng quan về quản trị

Như đã giới thiệu về các chức năng quản trị ở phần trước, đến đây chúng ta
cũng cần bàn về các cấp bậc quản trị liên quan đến việc thực thi các chức năng quản
trị. Hoàn toàn rõ ràng là đi dần lên cấp cao hơn trong thứ bậc quản trị của một tổ chức
thì những nhà quản trị quan tâm nhiều hơn đến việc hoạch định và giảm dần việc
hướng dẫn hoặc điều khiển trực tiếp. Hình 1.4 chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị đều
phải thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Tuy nhiên,
số lượng thời gian mà mỗi cấp bậc quản trị khác nhau dành để thực hiện các chức năng
này là không như nhau.

15%

18%

24%

33%

28%

36%
51%

36%

10%

13%

22%
14%

Hình 1.4. Tỷ lệ % thời gian dành cho từng chức năng quản trị theo cấp bậc quản trị

4.2. Nhà quản trị thực hiện những vai trò gì?
Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg đã nghiên cứu một cách cẩn thận và đã
đưa ra kết luận rằng các nhà quản trị trong một tổ chức phải thực hiện 10 vai trò khác
nhau. Mười vai trò quản trị này được tác giả sắp xếp chung vào trong 3 nhóm: (1) vai
trò quan hệ với con người, (2) vai trò thông tin, và (3) vai trò quyết định. Tuy có sự
phân chia thành các nhóm vai trò khác nhau như vậy, nhưng có một sự liên hệ rất mật
thiết giữa các nhóm vai trò đó. Ví dụ như nhà quản trị không thể có các quyết định
đúng nếu vai trò thông tin không được thực hiện tốt.
Vai trò quan hệ với con người
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan hệ chặt
chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai
trò cơ bản sau:
X Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các
hoạt động với tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ

11

Chương 1: Tổng quan về quản trị

trong tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh mới,
chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng …
Y Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền.

Xem thêm: Top 100+ Các thương hiệu thời trang nổi tiếng nhất thế giới

Một số công việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là một
vài ví dụ về vai trò này của nhà quản trị.
Z Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm
góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ như tiếp xúc với
khách hàng và những nhà cung cấp.
Vai trò thông tin
Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó
được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông
tin không chỉ cần cho các nhà quản trị mà chính bản thân nó cũng giữ những vai trò
cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà
quản trị, chúng ta thấy:
[ Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò
thu thập bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để
nhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay
sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc
báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v…
\ Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi
bộ phận có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
] Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt
tổ chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt
động của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
Vai trò quyết định
Nhóm vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai
trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương
thuyết.
^ Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động
của tổ chức. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào
một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
_ Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó
với những biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức

như mâu thuẩn về quyền lợi, khách hàng thay đổi… nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự
ổn định.
` Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có
nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho
12

Chương 1: Tổng quan về quản trị

các bộ phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc,
thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào,
mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài
nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì
nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn
thể tổ chức.
a Vai trò đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt
động, trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt động
của mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc, song tầm quan
trọng của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.
Với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự
thành công hay thất bại của một tổ chức. Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp
bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước.

4.3. Nhà quản trị cần có những kỹ năng gì?
Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần phải có gồm:
X Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hoặc chuyên môn/nghiệp vụ: Là khả năng
cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nối cách khác là trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ việc thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp
đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí .v.v… Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị

viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp.
Y Kỹ năng nhân sự (human skills): Là những kiến thức liên quan đến khả năng
cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt
của nhà quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và
thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ
quản trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến
người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng
dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọi
cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh
doanh hoặc phi kinh doanh.
Z Kỹ năng nhận thức hay tư duy (conceptual skills): Là cái khó hình thành và
khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị
cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó
có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà
quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ
giữa các bộ phận, các vấn đề … Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống
một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.

13

Chương 1: Tổng quan về quản trị

Các nhà quản trị cần có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy
thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức như được trình bày trong Hình 1.5.
Hình 1.5 nói với chúng ta rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần nhiều
những kỹ năng về tư duy. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng cần
nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật. Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng
cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy, trên thực tế thường đòi hỏi cụ thể về mức
độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tùy theo loại cán bộ quản trị, nhưng xét

theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần
làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình và góp
phần vào việc đạt được thành công về mục tiêu chung của cả tổ chức.

Quaín TrëViãn
Cáú
p Cao

Quaín TrëViãn
Cáú
p Trung

Quaín TrëViãn
Cáú
p Cå Såí

KyîNàng TæDuy

KyîNàng Nhán Sæû

KyîNàng Chuyãn Män

Hình 1.5. Các Kỹ Năng Quản Trị
Thật vậy, khi những quyết định trong kinh doanh ngày càng có tính qui tắc hơn
và nhạy bén với chính trị hơn, khi các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng quan tâm tới
hiệu quả hơn thì công việc quản trị ngày càng được chuyên môn hoá hơn. Tuy nhiên,
nội dung chuyên môn hoá không có nghĩa là những công việc quản trị hoàn toàn có thể
thay thế cho nhau. Càng lên cấp cao thì nội dung chuyên môn hoá càng có tính phổ
cập vì càng ở cấp cao thì các nhà quản trị phải làm những công việc mang tính đặc
trưng hơn của quản trị và càng ít tham gia vào các vấn đề chuyên môn kỹ thuật hàng

ngày và ngược lại.

Khả năng quản trị càng lấn dần kiến thức chuyên môn ở người quản trị khi tiến
lên những cấp bậc cao trong tổ chức. Vì thế, những nhà quản trị ở cấp cao dễ dàng
thuyên chuyển qua các tổ chức khác nhau, vì công việc quản trị của họ giống nhau
mặc dù mục tiêu của các tổ chức mà họ hoạt động hoàn toàn khác nhau. Trái lại,
những nhà quản trị cấp thấp thì gắn liền với những chuyên môn nghiệp vụ của mình vì
thế khả năng thuyên chuyển thấp hơn. Do vậy quản trị là chuyên môn hoá nhưng chỉ
có các cấp quản trị nhất định thì tính phổ cập mới thể hiện rõ.
14

Chương 1: Tổng quan về quản trị

V. Quản Trị: Khoa Học và Nghệ Thuật
Cách thức quản trị giống như mọi lĩnh vực khác (y học, hội họa, kỹ thuật …)
đều là nghệ thuật, là ‘bí quyết nghề nghiệp’, là quá trình thực hiện các công việc trong
điều kiện nghệ thuật với kiến thức khoa học làm cơ sở.
Do đó, khi khoa học càng tiến bộ, thì nghệ thuật làm việc càng hoàn thiện. Các
thầy thuốc nếu không có tiến bộ khoa học thì có thể còn kém hơn cả những ông lang
vườn. Những người quản trị chỉ với lý thuyết suông mà không có nghệ thuật thì chỉ
trông chờ vào vận may, hoặc là lặp lại cái họ đã từng làm trước đây. Do vậy, khoa học
và nghệ thuật không loại trừ nhau mà phụ trợ cho nhau, nó chỉ là hai mặt của một vấn
đề.

5.1. Quản trị là một khoa học
Quản trị là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểu
hiện trong mối quan hệ giữa con người với con người. Đó là mối quan hệ giữa người
chủ nô và kẻ nô lệ, giữa chủ và tớ, rồi tiến hóa dần dần qua nhiều thế kỷ với ít nhiều
thay đổi từ trong cách xử sự đầy lạm quyền dưới các chế độ độc tài phong kiến mang

tính chất độc đoán, gia trưởng đến những ý tưởng quản trị dân chủ mới mẻ như hiện
nay. Trên phương diện khoa học và hoạt động thực tiễn khoa học quản trị thực sự phát
triển mạnh từ thế kỷ 19 đến nay.
Sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại xuất phát từ những quan niệm cơ
bản của nền công nghiệp. Các kỹ thuật tham vấn trong việc quản trị đã được áp dụng
thành công tại một số các xí nghiệp công nghiệp tại Hoa Kỳ và nhiều quốc gia khác.
Khoảng năm 1840, con người chỉ có thể trở thành quản trị viên khi người đó là
chủ sở hữu một cơ sở làm ăn. Dần dần việc sử dụng những quản trị viên không phải là
sở hữu chủ trở nên phổ biến. Họ đều là những người đi tiên phong trước nhiều thế lực
và tự dành cho mình những ưu tiên về quyền lực kiểm soát.
Những năm 1890 nhiều liên hiệp xí nghiệp xuất hiện kéo theo nhiều đạo luật
được ban hành để quy định quyền hạn và trách nhiệm của những liên hiệp xí nghiệp
này. Rất nhiều luật gia tham gia vào các địa vị then chốt của công tác quản trị với
những trách nhiệm theo luật định dành cho giới này.
Vào năm 1910, tại Hoa Kỳ hai đạo luật qui định hoạt động của các Trust ra đời
(Clayton Act năm 1914 và Transportion Act năm 1920) đã ảnh hưởng đến chiều
hướng phát triển của các hiệp hội doanh nghiệp. Đồng thời với sự hình thành các tập
đoàn tài chính, những ngân hàng xuất hiện với tư cách là những “giám đốc hay tổng
giám đốc” của những doanh nghiệp lớn.
Như vậy, quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao
động. Đó là một yêu cầu tất yếu khách quan. Tuy nhiên, khoa học quản trị hay “quản

15

Chương 1: Tổng quan về quản trị

trị học” chỉ mới xuất hiện những năm gần đây và người ta coi quản trị học là một
ngành khoa học mới mẻ của nhân loại.
Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân

tích về công việc quản trị trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các
hoạt động quản trị để duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động có hiệu
quả. Mặt khác, trong quá trình quản trị, con người hoạt động trong những mối liên hệ
nhất định với nhau. Như vậy, nghiên cứu quản trị cũng có nghĩa là nghiên cứu quan hệ
giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệ quản
trị. Nói cách khác, quản trị học là khoa học nghiên cứu phân tích về công việc quản trị
trong tổ chức, tổng kết hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết có thể áp
dụng cho các tình huống quản trị tương tự. Mục tiêu của quản trị học là trang bị cho
chúng ta những kiến thức và kỹ thuật cần thiết để gia tăng hiệu quả trong các hoạt
động tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh.
Bước phát triển quan trọng của khoa học quản trị hiện đại được đề cập trong
các tác phẩm sau:
“Principles and Methods of Scientific management” của Frederich. W. Taylor,
người Mỹ, được viết vào năm 1911. Tác phẩm này được viết với mục đích tác động
đến việc cải cách và hoàn tất nhiệm vụ của người lao động để gia tăng năng suất.
“Industrial and General Administration” của H.Fayol, người Pháp, được viết
vào năm 1922. Tác phẩm này xác định những nguyên tắc cơ bản của việc quản trị như
chúng ta đang áp dụng hiện nay.
“Papus on the Spiral of the Scientific method, and its effect upon industrial
management” của M.P. Pollet, người Anh, được viết vào những năm 1924-1934. Tác
phẩm này xác định những tư tưởng triết học, những quan điểm kỹ thuật quản trị tiến
bộ.
“Dynamic Administration” của Metcalf and Urwiek, người Mỹ và người Anh,
được viết vào năm 1945. Tác phẩm này tổng kết những nguyên tắc quản trị đã được
phát triển từ xưa đến năm 1945.
Kể từ năm 1945, hàng trăm cuốn sách lớn, nhỏ, sách giáo khoa và bài báo đã
được viết, nhiều bài diễn văn, nhiều buổi báo cáo seminar, nhiều hội nghị và các lớp
học đã được tổ chức để bàn về các vấn đề quản trị hơn tất cả những gì đã đề cập tới từ
trước đến nay trong lịch sử nhân loại. Ngày nay, rất khó cho bất cứ ai muốn đọc hết tất
cả những gì đã được in ấn trong lĩnh vực này.

Những tác phẩm xuất sắc này cùng với những công trình nghiên cứu nổi tiếng
khác đã đặt cơ sở lý luận cho khoa học quản trị hiện đại. Khoa học quản trị là một bộ
phận tri thức đã được tích luỷ qua nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp
thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như toán học, điều khiển học, kinh tế
học… Khoa học quản trị nhằm:
16

Chương 1: Tổng quan về quản trị

ª Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn
đề phát sinh, cung cấp những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực
tiễn làm việc. Thực tế đã chứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã là
những kiến thức không thể thiếu của các nhà quản trị.
ª Cung cấp cho các nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích,
đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề.
ª Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong
công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các
thế hệ sau.

5.2. Quản trị là một nghệ thuật
Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là người
nghệ sĩ tài năng. Quản trị khác với những hoạt động sáng tạo khác ở chỗ nhà ‘nghệ sĩ
quản trị’ phải sáng tạo không ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh. Muốn có
nghệ thuật quản trị điêu luyện người ta phải rèn luyện được kỹ năng biến lý luận thành
thực tiễn.
Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là một nghệ
thuật và là một nghệ thuật sáng tạo. Nhà quản trị giỏi có thể bị lầm lẫn nhưng họ sẽ
học hỏi được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ,
linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị vào trong những tình huống cụ thể.

Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng
cho nó. Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà không ngừng
bổ sung cho nhau. Khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo.
Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết khoa học làm nền tảng, thì khi
quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá khứ.
Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ra
những quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là
kinh nghiệm cha truyền con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị,
thổi phồng mặt nghệ thuật của quản trị. Sẽ là sai lầm khi cho rằng con người lãnh đạo
là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh, không ai có thể học được cách lãnh đạo.
Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người học không có năng khiếu. Nghệ
thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực của bản thân cá nhân.
Từ mối liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh
đạo là quan trọng: khoa học hay nghệ thuật quản trị?
Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có kiến thức,
phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém phần
quan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn luôn thay đổi
và không bao giờ lặp lại. Một nhà quản trị nổi tiếng nói rằng: “Một vị tướng thì không
17

Chương 1: Tổng quan về quản trị

cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và làm thế
nào để xe tăng vượt qua được chướng ngại vật. Nhưng đã làm tướng thì phải biết khi
nào thì phải dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào
thì dùng máy bay, khi nào cần phải dùng xe tăng hạng nặng. Sự phối hợp chúng như
thế nào và có thể mang lại những hiệu quả gì? Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất
các loại vũ khí đó? Người làm tướng phải nắm chắc những kiến thức các loại này và

phải luôn luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh tế cũng vậy”.
Chúng ta có thể hiểu như sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống,
còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của
nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu
quả nhất. Ở đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia, năng lực tổ chức, kinh nghiệm
giúp họ giải quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật
quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm
thất bại.
Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng
hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay
không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”.

VI. Đào Tạo Quản Trị Viên
Phần kết thúc chương này có lẻ là thích hợp khi chúng ta xem xét chủ đề có thể
học được quản trị không và học như thế nào (?). Vai trò quan trọng của quản trị không
những đã dẫn đến cuộc tranh luận quản trị là khoa học hay nghệ thuật như vừa được đề
cập ở phần trên mà nó còn đi xa hơn với câu hỏi quản trị có phải là một nghề như
những nghề nghiệp khác. Dựa vào những đặc trưng chủ yếu của những nghề nghiệp
chuyên môn khác, Edgar H. Schein so sánh chúng với quản trị và tác giả này kết luận
rằng quản trị cũng thật sự là một nghề. Ngày nay chúng ta có thể nhận ra rằng những
nhà quản trị đang hoạt động mang tính cách chuyên nghiệp không những trong các tổ
chức kinh doanh lẫn phi kinh doanh. Sự phát triển nhanh và rộng khắp các trường đào
tạo quản trị chính khóa cũng như các chương trình huấn luyện các kỹ năng quản trị tại
các doanh nghiệp minh chứng cho tính chuyên nghiệp hóa của nghề quản trị. Điều này
cũng chứng tỏ là có thể học được quản trị. Tuy vậy, vì quản trị vừa là khoa học và vừa
là nghệ thuật nên một số người được đào tạo quản trị đạt được kết quả học tập cao
chưa hẳn đã trở thành những nhà quản trị giỏi trong thực tiễn. Kết quả này dẫn đến sự
nghi ngờ về việc có thể đào tạo được những nhà quản trị chuyên nghiệp hay nói cách
khác là không thể học được quản trị. Nhưng nếu một ai đó vẫn chưa đồng tình với

quan điểm quản trị là một nghề nghiệp và có thể học được hẳn cũng không thể phủ
nhận là những kỹ năng quản trị có thể dạy được và học được.

18

Chương 1: Tổng quan về quản trị

Gần như tất cả chúng ta đồng ý những kỹ năng kỹ thuật, nhân sự và tư duy
được Katz mô tả phần trước là quan trọng đối với nhà quản trị. Vậy làm thế nào để
truyền thụ các kỹ năng này cho những người học quản trị? Tác giả này cho rằng kỹ
năng kỹ thuật là dễ dàng nhất mà người học lĩnh hội được so với 2 kỹ năng nhân sự và
tư duy. Để phát triển kỹ năng nhân sự, người học có thể nhận được những chương
trình đào tạo được xây dựng trên nền tảng của khoa học xã hội như nhân chủng học, xã
hội học, và quan trọng nhất là tâm lý học. Kết quả là những nỗ lực của các trường đào
tạo quản trị cũng như các khóa huấn luyện kỹ năng quản trị cho các công ty được thiết
kế theo chương trình đó đã đem lại sự cải thiện đáng kể về cách thức quan hệ với con
người, nghĩa là phát triển được kỹ năng nhân sự. Cuối cùng là kỹ năng tư duy, nó liên
quan đến trí não và được hình thành từ rất sớm trong cuộc đời mỗi người do vậy nhiều
người cho rằng đây là kỹ năng rất khó phát triển. Tuy nhiên, Katz tin rằng những môn
học như hoạch định chiến lược có thể giúp cải thiện kỹ năng nhận thức/tư duy của nhà
quản trị.
Một kết luận sau cùng nhưng không kém quan trọng là để trở thành nhà quản trị
giỏi thì không chỉ học từ sách vở và dựa vào năng lực cá nhân nhưng cần phải chú
trọng nhiều đến thực hành để rèn luyện và phát triển những kỹ năng quản trị. Thực
hành quản trị đối với những người học quản trị có thể được thực hiện ngay trong
trường lớp thông qua việc phân tích tình huống quản trị. Đây là phương pháp đào tạo
được áp dụng rất phổ biến trên thế giới ngày nay. Chính vì vậy, đây cũng là lý do mà
trong giáo trình này người viết đã cung cấp những tình huống quản trị ở cuối mỗi
chương. Việc thảo luận tình huống giúp cho người học biết nhận diện và phán đoán

vấn đề cũng như quyết định giải quyết vấn đề. Thêm vào đó, việc tranh luận nhóm sẽ
giúp người học phát triển kỹ năng lập luận vấn đề. Đồng thời quá trình thảo luận tình
huống theo nhóm, nghĩa là làm việc với người khác, mang lại cơ hội cho người học
thực hành và rèn luyện kỹ năng nhân sự, ví dụ như bạn sẽ biết làm thế nào để giải
quyết các xung đột, bất đồng giữa các thành viên trong nhóm làm việc.

TÓM LƯỢC
Quản trị hình thành khi con người tập hợp lại với nhau trong một tổ chức. Quản
trị là một quá trình liên tiếp các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động.
Nhà quản trị hoạt động trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và
chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Trong một tổ chức có thể có rất
nhiều nhà quản trị và thông thường người ta chia các nhà quản trị thành 3 cấp: cấp cao,
cấp giữa và cấp cơ sở tuỳ theo công việc của họ trong tổ chức.
Nhà quản trị phải đảm nhận 10 vai trò tập hợp trong 3 nhóm chính là vai trò
quan hệ với con người, vai trò thông tin và vai trò quyết định. Để có thể thực hiện tốt
19

Chương 1: Tổng quan về quản trị

các vai trò của mình, nhà quản trị cần phải có các kỹ năng như chuyên môn kỹ thuật,
nhân sự, tư duy.
Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết dịnh của họ.
Hành động của nhà quản trị ảnh hưởng đến tổ chức nhưng cũng có những yếu tố ảnh
hưởng lại năm ngoài tầm kiểm soát của quản trị. Vì vậy, người ta cho rằng quản trị
vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật thể hiện qua việc vận dụng những lý
thuyết, những nguyên tắc quản trị trong các tình huống cụ thể.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Kết quả và hiệu quả khác nhau thế nào?
2. Quản trị học là gì? Nó là một khoa học hay nghệ thuật?
3. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị là gì?
4. Bạn hãy cho biết các chức năng quản trị?
5. Thế nào là một nhà quản trị?
6. Vai trò của một nhà quản trị là gì?
7. Một nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nào?
8. Có người nói rằng Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi về cơ khí hơn các
kỹ sư trong nhà máy đó. Bạn có đồng ý với điều này không? Giải thích lý do.
9. Vì sao kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị?
10. Trên các báo cáo tổng kết thường có câu “Công ty chúng tôi năm qua đã
hoạt động có kết quả, cụ thể là dù phải khắc phục nhiều khó khăn do điều kiện khách
quan lẫn chủ quan”. Bạn cho biết ý kiến của bạn về cách diễn đạt này?

20

Chương 1: Tổng quan về quản trị

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Sơn là quản lý mại vụ khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long của Công ty Bình
Minh. Anh vừa được đề bạt làm trợ lý giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm của công ty
mà chức vụ này không liên quan nhiều đến công việc mà anh đã từng phụ trách trước
đây. Một thời gian ngắn sau khi nhận nhiệm vụ mới, ông Minh, phó chủ tịch công ty,
có triệu tập một cuộc họp các giám đốc phụ trách các nhóm sản phẩm khác nhau của
toàn công ty và giám đốc phụ trách Marketing nhằm hoạch định chiến lược Marketing
cho công ty. Giám đốc Ngọc, người mà Sơn là trợ lý cho ông ta không thể dự họp vì
bận công tác. Ông Hùng, giám đốc phụ trách Marketing mời trợ lý Sơn dự họp thay
cho giám đốc Ngọc nhằm giúp Sơn hiểu hơn về công việc chung của công ty để thuận
tiện cho công việc mới của Sơn hiện nay.

Vì số thành viên của cuộc họp khá đông, ông Hùng chỉ giới thiệu vắn tắt với
phó chủ tịch công ty về Sơn. Phó chủ tịch Minh chủ trì cuộc họp, và bắt đầu bằng các
câu hỏi của ông Minh dành cho các giám đốc phụ trách các nhóm sản phẩm. Các giám
đốc này đều báo cáo chi tiết và cụ thể về tình hình kinh doanh nhóm sản phẩm do họ
phụ trách. Bất thình lình, ông Minh quay sang phía Sơn và yêu cầu Sơn trình bày tình
hình nhóm sản phẩm mà Sơn phụ trách. Một sự bối rối trên nét mặt Sơn, và câu trả lời
của Sơn là anh ta thật sự không nắm được vấn đề.
Phó chủ tịch Minh quên Sơn chỉ là trợ lý mới và Sơn đến dự họp với tư cách là
nhân viên mới đến làm quen với cương vị mới hơn là phải báo cáo tình hình công việc.
Với cá tính bộc trực, nóng nảy và vẫn giữ phong cách quản lý quân đội (ông Minh là
cựu sĩ quan quân đội trong thời gian trước đây), ông Minh đã phê phán ngay trợ lý Sơn
khi nghe Sơn trả lời là không nắm được tình hình công việc của anh bằng một giọng
giận dữ: “Này anh bạn trợ lý, anh thật sự là một nhân viên tồi, và tôi không chấp nhận
cách làm việc vô trách nhiệm của anh”.
Tình huống này đưa ra cho ông Hùng sự lựa chọn là nên quyết định cắt lời phó
chủ tịch Minh, bênh vực cho trợ lý Sơn, hoặc là chờ đợi cuộc họp kết thúc sau đó sẽ
giải thích riêng cho ông Minh rõ vấn đề. Ngại ngùng trước các cộng sự và thuộc cấp là
mình đã không giới thiệu trước về Sơn trong cuộc họp, nên ông Hùng chọn lựa sự im
lặng. Ông Hùng chỉ đưa mắt sang phía Sơn và bắt gặp ở Sơn một khuôn mặt vừa mất
tinh thần vừa là sự nóng giận pha trộn xấu hỗ. Nháy mắt với Sơn, ông Hùng hàm ý
rằng tôi đã hiểu là anh hoàn toàn không có lỗi trong vấn đề này và mọi việc sẽ ổn.
Sau một giờ, phó chủ tịch Minh kết thúc cuộc họp với một sự thất vọng và kết
luận như cách ông ta đã nói là “sự hoạch định không thích hợp” của phòng Marketing
nói chung. Và ông Minh cũng yêu cầu ông Hùng ở lại gặp ông ấy. Một câu hỏi trong
đầu phó chủ tịch Minh là tại sao thuộc cấp của ông Hùng lại không chuẩn bị chu đáo
cho cuộc họp (?). Khi chỉ còn lại hai người, ông Minh hỏi ngay ông Hùng:
21

Chương 1: Tổng quan về quản trị

“Này anh Hùng, tôi muốn ông nói thẳng với tôi là tôi có quá nặng lời với anh
trợ lý trẻ Sơn không? Nhưng anh nên biết là tôi cần những nhân viên biết làm tốt công
việc!”
“Có đấy”, ông Hùng đáp, “Anh thật sự quá nóng khi phê phán Sơn trong cuộc
họp. Tôi muốn sẽ giải thích với anh là Sơn là một trợ lý mới, sự giận dữ của anh đối
với Sơn là hoàn toàn không đúng”.
“Anh có nghĩ là tôi làm tổn thương Sơn? Anh có hiểu rõ về Sơn không?” ông
Minh hỏi tiếp.
Sau một lúc nghĩ ngợi, ông Hùng trả lời là thật sự ông ta cũng không biết rõ
Sơn, nhưng ông nghĩ là phó chủ tịch Minh xúc phạm danh dự Sơn.
“Khỉ thật, tôi không thể tha thứ cho chính tôi. Tôi đã không kìm chế được tôi
khi đó”. Nói đến đó, ông Minh gọi điện cho thư ký của ông ta gọi Sơn đến văn phòng
của ông ấy ngay lập tức để gặp ông.
Vài phút sau, Sơn đến văn phòng ông Minh với tâm trạng bối rối và lo lắng.
Khi Sơn bước vào, ông Minh ngay lập tức đứng dậy bước đến bên Sơn và vỗ vai Sơn
một cách thân thiện và nói ngay: “Nay anh bạn trẻ, tôi đã làm một điều sai đối với anh
bạn và tôi thật sự muốn anh tha lỗi cho tôi. Tôi đã phê phán anh không đúng. Lẽ ra tôi
cần biết là cương vị công tác mà anh đang đảm nhận là mới đối với anh. Những tôi đã
không biết điều này. Tôi một lần nữa muốn xin lỗi anh bạn, anh bạn trẻ ạ!”
Một chút bối rối, Sơn ấp úng rằng anh ta không nghĩ là ông Minh có lỗi trong
trường hợp này.
Ông Minh tiếp: “Này anh bạn trẻ, khi làm việc ở đây lâu hơn nữa, anh bạn sẽ
hiểu là tôi phải đưa ra các quyết định tốt cho công ty. Tất nhiên những quyết định này
phải dựa trên những thông tin chính xác và đầy đủ. Anh bạn là một trong những nguồn
thông tin tôi cần. Tất nhiên anh bạn phải đảm bảo chất lượng công việc mà anh bạn
phụ trách. Do vậy anh bạn cần phải hiểu rõ về công việc gì mà anh bạn phải làm và
anh bạn cần có thời gian để làm quen với công việc mới. Tôi hy vọng là sau 3 tháng
nữa anh bạn có thể trả lời cho tôi những câu hỏi liên quan đến nhóm sản phẩm mà anh
bạn phụ trách”. Nói đến đây, ông Minh đưa tay bắt lấy tay Sơn và tiếp: “Tôi hoàn toàn

tin tưởng vào anh đấy anh bạn trẻ của tôi. Và tôi cám ơn anh đã cho tôi gặp anh để nói
lời xin lỗi về điều ngu xuẩn mà tôi đã làm”.
Câu hỏi
1. Bạn nghĩ rằng sự nóng giận của ông Minh ảnh hưởng như thế nào đối với Sơn và
đến các thành viên khác trong cuộc họp?
2. Theo bạn, ông Minh nên xin lỗi Sơn hay không? Và bạn nghĩ rằng việc xin lỗi đó có
ý nghĩa gì đối với Sơn?

22

Chương 1: Tổng quan về quản trị

3. Ông Minh đã quan niệm về trách nhiệm của Sơn, với tư cách là một trợ lý giám đốc
nhóm sản phẩm như thế nào? Và ông quan niệm như thế nào về vai trò lãnh đạo cấp
cao của chính ông ta?
4. Theo bạn, từ bài học kinh nghiệm này nếu bạn là người chủ trì cuộc họp bạn cần
chuẩn bị trước những gì để cuộc họp đạt được kết qủa tốt?

23

Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

CHƯƠNG 2
LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT
QUẢN TRỊ

Đọc xong chương này người học có thể:
1. Mô tả các trường phái của tư tưởng quản trị và sự phát triển của

Xem thêm: Thương hiệu – Wikipedia tiếng Việt

chúng.
2. Sự đóng góp của những tư tưởng quản trị đối với công việc của nhà
quản trị.
3. Phân tích những hạn chế của từng trường phái lý thuyết quản trị.
4. Mô tả hai cách tiếp cận hiện đại trên nền tảng tổng hợp các trường
phái quản trị.

Thực tế cho thấy rằng một trong những cách học tốt nhất là nghiền ngẫm các
bài học của quá khứ, song cũng không ít người cho rằng lịch sử không liên quan gì đến
các vấn đề mà các nhà quản trị đang phải đối phó ngày nay. Thực ra các nhà quản trị
vẫn dùng những kinh nghiệm và lý thuyết quản trị đã hình thành trong lịch sử vào
nghề nghiệp của mình.
Lý thuyết quản trị là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm: đúc kết, giải
thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới thực tại. Lý thuyết quản
trị cũng dựa vào thực tế và được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ
thế kỷ 19. Kết quả là chúng ta có được một di sản về quản trị đồ sộ và phong phú mà
các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng.
Có thể nói rằng quản trị cùng tuổi với văn minh nhân loại. Năm ngàn năm trước
công nguyên người Sumerian (vùng Iraq hiện nay) đã hoàn thiện một hệ thống phức
tạp những quy trình thương mại với hệ thống cân đong. Người Ai Cập thành lập nhà
nước 8000 năm trước công nguyên và những kim tự tháp là dấu tích về trình độ kế
hoạch, tổ chức và kiểm soát một công trình phức tạp. Người Trung Hoa cũng có những
định chế chính quyền chặt chẽ, thể hiện một trình độ tổ chức cao. Ở Châu Âu, kỹ thuật
và phương pháp quản trị bắt đầu được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ 16, khi hoạt
24

Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

động thương mại đã phát triển mạnh. Trước đó, lý thuyết quản trị chưa phát triển trong

kinh doanh vì công việc sản xuất kinh doanh chỉ giới hạn trong phạm vi gia đình.
Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia
đình sang nhà máy. Quy mô và độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu quản trị bắt đầu
trở nên cấp bách, song cũng chỉ tập trung vào kỹ thuật sản xuất hơn nội dung của hoạt
động quản trị.
Đến thế kỷ 19, những mối quan tâm của những người trực tiếp quản trị các cơ
sở sản xuất kinh doanh và của cả những nhà khoa học đến các hoạt động quản trị mới
thật sự sôi nổi. Tuy vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất nhưng
đồng thời cũng có chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị, như Robert Owen đã
tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện sống của công nhân. Xét về phương
diện quản trị, việc làm của Owen đã đặt nền móng cho các công trình nghiên cứu quản
trị nhất là các nghiên cứu về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của
doanh nghiệp. Từ cuối thế kỷ 19, những nỗ lực nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết
quản trị đã được tiến hành rộng khắp. Và chính Frederick W. Taylor ở đầu thế kỷ 20
với tư tưởng quản trị khoa học của mình đã là người đặt nền móng cho quản trị hiện
đại và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị đã được phát triển nhanh chóng, góp phần
tích cực cho sự phát triển kỳ diệu của xã hội loài người trong thế kỷ 20.

I. Các lý thuyết cổ điển về quản trị
Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm
về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ
19, đầu thế kỷ 20.

1.1. Lý thuyết quản trị khoa học
Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra một số tác giả sau đây:
– Frededric W.Taylor (1856 – 1915):
Là đại biểu ưu tú nhất của trường phái này
và được gọi là cha đẻ của phương pháp quản trị
khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ
nhan đề trong tác phẩm của Taylor “Các nguyên

tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of
scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ
vào năm 1911. Trong thời gian làm nhiệm vụ của
nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí
nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh
liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ, theo
ông các nhược điểm chính là:
25

định nghĩa này nói lên rằng những việc làm hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy và kiểm soátphải được triển khai theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cảnhững nhà quản trị phải thực thi những hoạt động giải trí quản trị nhằm mục đích đạt được mục tiêumong đợi. Những hoạt động giải trí này hay còn được gọi là những công dụng quản trị gồm có : Chương 1 : Tổng quan về quản trị ( 1 ) Hoạch định : Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác lập trước những tiềm năng và quyếtđịnh những cách tốt nhất để đạt được tiềm năng ; ( 2 ) Tổ chức : Đây là việc làm liênquan đến sự phân chia và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổchức. Mức độ hiệu suất cao của tổ chức triển khai phụ thuộc vào vào sự phối hợp những nguồn lực để đạtđược tiềm năng ; ( 3 ) Lãnh đạo : Thuật ngữ này miêu tả sự tác động ảnh hưởng của nhà quản trị đối vớicác thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lậpmôi trường thao tác tốt, nhà quản trị hoàn toàn có thể giúp những thuộc cấp thao tác hiệu suất cao hơn ; Và ( 4 ) Kiểm soát : Nghĩa là nhà quản trị nỗ lực để bảo vệ rằng tổ chức triển khai đang đi đúngmục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động giải trí trong thực tiễn đang có sự rơi lệch thì nhữngnhà quản trị sẽ đưa ra những kiểm soát và điều chỉnh thiết yếu. Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cảnhững nguồn lực của tổ chức triển khai gồm có nguồn lực kinh tế tài chính, vật chất và thông tin cũngnhư nguồn nhân lực để đạt được tiềm năng. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực conngười là quan trọng nhất và cũng khó khăn vất vả nhất để quản trị. Yếu tố con người có thểnói là có ảnh hưởng tác động quyết định hành động so với việc đạt được tiềm năng của tổ chức triển khai hay không. Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như mộtnhà quản trị muốn tăng doanh thu bán thì không chỉ cần có chủ trương thôi thúc, khíchlệ thích hợp so với nhân viên cấp dưới bán hàng mà còn phải tăng tiêu tốn cho những chươngtrình quảng cáo, khuyến mại. Một định nghĩa khác nêu lên rằng “ Quản trị là sự ảnh hưởng tác động có hướng đích củachủ thể quản trị lên đối tượng người tiêu dùng quản trị nhằm mục đích đạt được những tác dụng cao nhất với mụctiêu đã định trước ”. Khái niệm này chỉ ra rằng một mạng lưới hệ thống quản trị gồm có haiphân hệ : ( 1 ) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và ( 2 ) Đối tượng quản trị hay phânhệ bị quản trị. Giữa hai phân hệ này khi nào cũng có mối liên hệ với nhau bằng cácdòng thông tin ( Hình 1.1 ). Chủ ThểQuản TrịĐối TượngQuản TrịHình 1.1. Hệ Thống Quản TrịChương 1 : Tổng quan về quản trịThông tin thuận hay còn gọi là thông tin chỉ huy là thông tin từ chủ thể quản trịtruyền xuống đối tượng người dùng quản trị. Thông tin phản hồi là thông tin được truyền từ đốitượng quản trị trở lên chủ thể quản trị. Một khi chủ thể quản trị truyền đạt thông tin đimà không nhận được thông tin ngược thì nó sẽ mất năng lực quản trị. Nghiên cứu từthực tiễn quản trị chỉ ra rằng việc truyền đạt thông tin trong nội bộ tổ chức triển khai thường bịlệch lạc hoặc mất mát khi thông tin đi qua nhiều cấp quản trị trung gian hay còn gọi làcác ‘ bộ lọc ’ thông tin. Kết quả là hiệu lực hiện hành quản trị sẽ kém đi. Để kết thúc phần trình làng về khái niệm quản trị có lẻ thiết yếu phải có câu trảlời cho một câu hỏi thường được nêu ra là có sự độc lạ nào giữa quản trị và quản trịkhông ( ? ). Một số người và trong 1 số ít trường hợp này thì dùng từ quản trị ví dụ nhưquản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành huấn luyện và đào tạo quản trị kinh doanh thương mại ; Và nhữngngười khác so với trường hợp khác thì sử dụng từ quản trị ví dụ điển hình như quản trị nhànước, quản trị những nghiệp đoàn. Tuy hai thuật ngữ này được dùng trong những hoàncảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về thực chất của quản trịvà quản trị là không có sự độc lạ. Điều này trọn vẹn tương tự như trong việc sử dụngthuật ngữ tiếng Anh khi nói về quản trị cũng có hai từ là management vàadministration. 1.2. Tổ chứcTrong định nghĩa về quản trị, J. Stoner và S. Robbins đã phân phối cho chúng tacâu vấn đáp so với câu hỏi quản trị cái gì ( ? ) và quản trị ai ( ? ). Con người và nhữngnguồn lực khác trong tổ chức triển khai chính là đối tượng người tiêu dùng của quản trị. Chính vì lý do đó màchúng ta cần hiểu rõ ràng khái niệm về tổ chức triển khai. Tổ chức là sự sắp xếp người một cách có mạng lưới hệ thống nhằm mục đích thực thi một mụcđích nào đó. Trường học, bệnh viện, nhà thời thánh, những doanh nghiệp / công ty, những cơ quannhà nước hoặc một đội bóng đá của một câu lạc bộ … là những ví dụ về một tổ chức triển khai. Với khái niệm được trình diễn như trên, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thấy được là một tổ chức triển khai có bađặc tính chung : Một là, mỗi một tổ chức triển khai đều được hình thành và sống sót vì một mụcđích nào đó ; Và chính vì sự độc lạ về mục tiêu của mỗi tổ chức triển khai dẫn đến sự khác biệtgiữa tổ chức triển khai này và tổ chức triển khai khác. Ví dụ như trường học nhằm mục đích mục tiêu phân phối kiếnthức cho người học. Bệnh viện nhằm mục đích mục tiêu khám chữa bệnh cho hội đồng. Doanh nghiệp nhằm mục đích mục tiêu cung ứng mẫu sản phẩm và dịch vụ cho người mua. Các cơquan hành chính nhằm mục đích phân phối dịch vụ công cho công chúng. Hai là, mỗi tổ chứcphải là tập hợp gồm nhiều thành viên. Cuối cùng là toàn bộ những tổ chức triển khai đều được xâydựng theo một trật tự nhất định. Cấu trúc trong một tổ chức triển khai định rõ số lượng giới hạn hành vicủa từng thành viên trải qua những luật lệ được áp đặt, những vị trí chỉ huy vàquyền hành nhất định của những người này cũng như xác lập việc làm của những thànhviên khác trong tổ chức triển khai. Tóm lại, một tổ chức triển khai là một thực thể có mục tiêu riêng không liên quan gì đến nhau, có nhiều người và được kiến thiết xây dựng theo một cấu trúc có mạng lưới hệ thống. Chương 1 : Tổng quan về quản trịII. Sự Cần Thiết của Quản TrịNhìn ngược dòng thời hạn, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thấy ngay từ thời xưa đã có những nỗlực có tổ chức triển khai dưới sự trôngcoi của những người chịutrách nhiệm hoạch định, tổchức điều khiển và tinh chỉnh và kiểm soátđể tất cả chúng ta có được nhữngcông trình vĩ đại lưu lại đếnngày nay như Vạn LýTrường Thành ở Trung Quốchoặc Kim Tự Tháp ở AiCập … Vạn Lý TrườngThành, khu công trình được xâydựng trước công nguyên, dàihàng ngàn cây số xuyên quađồng bằng và núi đồi mộtHình 1.2. Kim Tự Tháp ở Ai Cậpkhối bề cao 10 mét, bề rộng 5 mét, khu công trình duy nhất trênhành tinh tất cả chúng ta hoàn toàn có thể nhìn thấy từ trên tàu thiên hà bằng mắt thường. Ta sẽ cảm thấycông trình đó vĩ đại biết chừng nào, và càng vĩ đại hơn, nếu ta biết rằng đã có hơn mộttriệu người thao tác tại đây suốt hai chục năm trời ròng rã. Ai sẽ chỉ cho mỗi ngườiphu làm gì. Ai là người cung ứng sao cho vừa đủ nguyên vật liệu tại nơi thiết kế xây dựng ? … Chỉcó sự quản trị mới vấn đáp được những câu hỏi như vậy. Đó là sự dự kiến việc làm phảilàm, tổ chức triển khai nhân sự, nguyên vật liệu để làm, điều khiển và tinh chỉnh những người phu và áp đặt sựkiểm tra, trấn áp để bảo vệ việc làm được triển khai đúng như dự tính. Nhữnghoạt động như thế là những hoạt động giải trí quan trọng mặc dầu người ta hoàn toàn có thể gọi nó bằngnhững tên khác. Quản trị càng có vai trò đáng kể cùng với sự bộc phát của cuộc cách mạng côngnghiệp ( Industrial Revolution ), mở màn ở nước Anh vào thế kỷ 18, tràn qua Đại TâyDương, xâm nhập Hoa Kỳ vào cuối cuộc nội chiến của nước này ( giữa thế kỷ 19 ). Tácđộng của cuộc cách mạng này là sức máy thay cho sức người, sản xuất dây chuyền sản xuất đạitrà thay vì sản xuất một cách manh mún trước đó, và nhất là giao thông vận tải liên lạc hữuhiệu giữa những vùng sản xuất khác nhau giúp tăng cường năng lực trao đổi hàng hóa vàphân công sản xuất ở tầm vĩ mô. Từ thập niên 1960 đến nay, vai trò quản trị ngày càng có xu thế xã hội hóa, chú trọng đến chất lượng, không riêng gì là chất lượng mẫu sản phẩm, mà là chất lượng củacuộc sống mọi người trong thời đại ngày này. Đây là tiến trình quản trị chất lượng sinhhoạt ( quality-of-life management ), nó đề cập đến mọi yếu tố như tiện lợi vật chất, antoàn hoạt động và sinh hoạt, tăng trưởng y tế giáo dục, môi trường tự nhiên, điều phối việc sử dụng nhân sựChương 1 : Tổng quan về quản trịv. v. mà những nhà quản trị kinh doanh thương mại lẫn phi kinh doanh thương mại lúc bấy giờ cần am tường và gópsức thực thi. Những Tóm lại về nguyên do dẫn đến sự phá sản của những doanh nghiệp cóthể dẫn chứng cho vai trò có đặc thù quyết định hành động của quản trị so với sự sống sót vàphát triển của tổ chức triển khai. Thật vậy, khi nói đến nguyên do sự phá sản của những doanhnghiệp thì hoàn toàn có thể có nhiều nguyên do, nhưng nguyên do số 1 thường vẫn làquản trị kém hiệu suất cao, hay nhà quản trị thiếu năng lực. Trong cùng thực trạng nhưnhau, nhưng người nào biết tổ chức triển khai những hoạt động giải trí quản trị tốt hơn, khoa học hơn, thìtriển vọng đạt hiệu quả sẽ chắc như đinh hơn. Đặc biệt quan trọng không phải chỉ là việc đạtkết quả mà sẽ còn là yếu tố ít tốn kém thì giờ, tiền tài, nguyên vật liệu và nhiều loạiphí tổn khác hơn, hay nói cách khác là có hiệu suất cao hơn. Chúng ta hoàn toàn có thể tưởng tượng cụthể khái niệm hiệu suất cao trong quản trị khi biết rằng những nhà quản trị luôn phấn đấu đểđạt được tiềm năng của mình với nguồn lực nhỏ nhất, hoặc triển khai xong chúng nhiều tớimức hoàn toàn có thể được với những nguồn lực sẵn có. Vì sao quản trị là hoạt động giải trí thiết yếu so với mọi tổ chức triển khai ? Không phải mọi tổchức đều tin rằng họ cần đến quản trị. Trong thực tiễn, 1 số ít người chỉ trích nền quảntrị tân tiến và họ cho rằng người ta sẽ thao tác với nhau tốt hơn và với một sự thỏamãn cá thể nhiều hơn, nếu không có những nhà quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạtđộng theo nhóm lý tưởng như thể một sự nỗ lực ‘ đồng đội ’. Tuy nhiên họ không nhận ralà trong hình thức sơ đẳng nhất của game show đồng đội, những cá thể tham gia trò chơiđều có những mục tiêu rõ ràng của nhóm cũng như những mục tiêu riêng, họ đượcgiao phó một vị trí, họ đồng ý những quy tắc / luật lệ của game show và thừa nhận mộtngười nào đó khởi xướng game show và tuân thủ những hướng dẫn của người đó. Điều nàycó thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức triển khai. Thật vậy, quản trị là hoạt động giải trí thiết yếu phải được triển khai khi con người kếthợp với nhau trong những tổ chức triển khai nhằm mục đích đạt được những tiềm năng chung. Hoạt động quảntrị là những hoạt động giải trí chỉ phát sinh khi con người phối hợp với nhau thành tập thể, nếumỗi cá thể tự mình thao tác và sống một mình không liên hệ với ai thì không cầnđến hoạt động giải trí quản trị. Không có những hoạt động giải trí quản trị, mọi người trong tập thể sẽkhông biết phải làm gì, làm khi nào, việc làm sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống nhưhai người cùng tinh chỉnh và điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗingười lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động giải trí quản trị sẽ giúp cho haingười cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng. Một hình ảnh khác hoàn toàn có thể giúp chúng takhẳng định sự thiết yếu của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tư Bản : “ Mộtnghệ sĩ chơi đàn thì tự tinh chỉnh và điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉhuy, người nhạc trưởng ”. Quản trị là nhằm mục đích tạo lập và duy trì một môi trường tự nhiên nội bộ thuận tiện nhất, trongđó những cá thể thao tác theo nhóm hoàn toàn có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm mục đích hoànthành tiềm năng chung của tổ chức triển khai. Chương 1 : Tổng quan về quản trịKhi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau thao tác, nếubiết quản trị thì triển vọng và hiệu quả sẽ cao hơn, ngân sách sẽ ít hơn. Trong nền kinh tếthị trường cạnh tranh đối đầu nóng bức, phải luôn tìm cách hạn chế ngân sách và ngày càng tăng hiệunăng. Hoạt động quản trị là thiết yếu để đạt được hai tiềm năng trên, chỉ khi nào ngườita chăm sóc đến hiệu suất cao thì chừng đó hoạt động giải trí quản trị mới được chăm sóc đúngmức. Khái niệm hiệu suất cao biểu lộ khi tất cả chúng ta so sánh những tác dụng đạt được vớinhững ngân sách đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi tác dụng đạt được nhiều hơn so với ngân sách vàngược lại, hiệu suất cao thấp khi ngân sách nhiều hơn so với hiệu quả đạt được. Không biếtcách quản trị cũng hoàn toàn có thể đạt được hiệu quả cần có nhưng hoàn toàn có thể ngân sách quá cao, khôngchấp nhận được. Trong trong thực tiễn, hoạt động giải trí quản trị có hiệu suất cao khi : ª Giảm thiểu ngân sách nguồn vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra. ª Hoặc giữ nguyên những yếu tố nguồn vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn. ª Hoặc vừa giảm được những ngân sách nguồn vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra. Hiệu quả tỉ lệ thuận với hiệu quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với ngân sách bỏra. Càng ít tốn kém những nguồn lực thì hiệu suất cao sản xuất kinh doanh thương mại càng cao. Quản trị là tiến trình thao tác với con người và trải qua con người nhằm mục đích đạtđược tiềm năng của tổ chức triển khai trong một thiên nhiên và môi trường luôn đổi khác. Trọng tâm của quátrình nầy là sử dụng có hiệu suất cao nguồn lực có số lượng giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùnglàm việc với nhau vì tiềm năng chung, và những nhà quản trị thao tác đó trong một khungcảnh bị chi phối bởi những yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức triển khai. Thí dụ, một ngườiquản lý việc làm bán hàng trong khi đang nỗ lực quản trị những nhân viên cấp dưới của mìnhvẫn phải chăm sóc đến những yếu tố bên trong như thực trạng máy móc, tình hình sảnxuất, việc làm quảng cáo của công ty, cũng như những ảnh hưởng tác động bên ngoài như cácđiều kiện kinh tế tài chính, thị trường, thực trạng kỹ thuật, công nghệ tiên tiến có ảnh hưởng tác động tới sảnphẩm, những kiểm soát và điều chỉnh trong chủ trương của nhà nước, những mối chăm sóc và áp lựccủa xã hội. v.v. Tương tự, một ông quản trị công ty trong khi nỗ lực để quản trị tốtcông ty của mình phải tính đến vô số những tác động ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài côngty khi đưa ra quyết định hành động hoặc những hành vi đơn cử. Mục tiêu của hoạt động giải trí quản trị hoàn toàn có thể là những tiềm năng kinh tế tài chính, giáo dục, y tếhay xã hội, tùy thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động giải trí quản trị diễn ra, hoàn toàn có thể đó làmột cơ sở sản xuất, cơ sở kinh doanh thương mại, cơ quan công quyền, một trường học … Về cơ bản, tiềm năng quản trị trong những cơ sở kinh doanh thương mại và phi kinh doanh thương mại làgiống nhau. Các cấp quản trị trong những cơ sở đó đều có cùng một loại tiềm năng nhưngmục đích của họ hoàn toàn có thể khác nhau. Mục đích hoàn toàn có thể khó xác lập và khó hoàn thànhhơn với trường hợp này so với trường hợp khác, nhưng tiềm năng quản trị vẫn như nhau. Chương 1 : Tổng quan về quản trịIII. Các Chức Năng Quản TrịCác công dụng quản trị để chỉ những trách nhiệm lớn nhất và bao trùm nhất trongcác hoạt động giải trí về quản trị. Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về những chức năngquản trị. Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy tính năng quản trị : Hoạchđịnh ; Tổ chức ; Nhân sự ; Chỉ huy ; Phối hợp ; Kiểm tra ; và Tài chính. Henri Fayol thì đềxuất năm tính năng quản trị : Hoạch định ; Tổ chức ; Chỉ huy ; Phối hợp ; và Kiểm tra. Cuộc bàn luận về chủ đề có bao nhiêu tính năng quản trị giữa những nhà nghiên cứuquản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh số lượng bốn hay năm công dụng. Tronggiáo trình này, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể gật đầu là quản trị gồm có 4 tính năng được nêu ratrong định nghĩa về quản trị của J. Stoner và S. Robbins như đã trình làng ở phần trên ; với nguyên do đây là định nghĩa được nhiều tác giả viết về quản trị đồng thuận và sử dụngrộng rãi khái niệm này trong nhiều sách quản trị. 3.1. Hoạch địnhLà tính năng tiên phong trong tiến trình quản trị, gồm có : việc xác lập mụctiêu hoạt động giải trí, kiến thiết xây dựng kế hoạch toàn diện và tổng thể để đạt tiềm năng, và thiết lập một hệ thốngcác kế hoạch để phối hợp những hoạt động giải trí. Hoạch định tương quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những tiềm năng cần đạtđược và những phương pháp để đạt được tiềm năng đó. Nếu không lập kế hoạch thậntrọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạtđộng được hay chỉ hoạt động giải trí với một phần hiệu suất do không có hoạch định hoặchoạch định kém. 3.2. Tổ chứcĐây là công dụng phong cách thiết kế cơ cấu tổ chức, tổ chức triển khai việc làm và tổ chức triển khai nhân sự cho mộttổ chức. Công việc này gồm có : xác lập những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động giải trí thế nào, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa những bộ phậnđược thiết lập thế nào và mạng lưới hệ thống quyền hành trong tổ chức triển khai đó được thiết lập ra làm sao ? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên thiên nhiên và môi trường nội bộ thuận tiện thôi thúc hoạt động giải trí đạt mụctiêu, tổ chức triển khai kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt. 3.3. Lãnh đạoMột tổ chức triển khai khi nào cũng gồm nhiều người, mỗi một cá thể có đậm cá tính riêng, thực trạng riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của chỉ huy là phải biết động cơ vàhành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, tinh chỉnh và điều khiển, chỉ huy nhữngngười khác, tinh lọc những phong thái chỉ huy tương thích với những đối tượng người dùng vàhoàn cảnh cùng sở trường của người chỉ huy, nhằm mục đích xử lý những xung đột giữa cácthành phần, thắng được sức ỳ của những thành viên trước những biến hóa. Lãnh đạo xuấtsắc có năng lực đưa công ty đến thành công xuất sắc dù kế hoạch và tổ chức triển khai chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc như đinh thất bại nếu chỉ huy kém. Chương 1 : Tổng quan về quản trị3. 4. Kiểm traSau khi đã đề ra những tiềm năng, xác lập những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặtcơ cấu, tuyển dụng, đào tạo và giảng dạy và động viên nhân sự, việc làm còn lại vẫn còn có thểthất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra gồm có việc xác lập thành quả, sosánh thành quả thực tiễn với thành quả đã được xác lập và triển khai những giải pháp sửachữa nếu có xô lệch, nhằm mục đích bảo vệ tổ chức triển khai đang trên đường đi đúng hướng để hoànthành tiềm năng. Những công dụng trên đây là thông dụng so với mọi nhà quản trị, dù cho đó làtổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơquan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp sản xuất. Dĩ nhiên, phổ cập không có nghĩa là như nhau. Vì mỗi tổ chức triển khai đều có nhữngđặc điểm về môi trường tự nhiên, xã hội, ngành nghề, quá trình công nghệ tiên tiến riêng v.v. nên cáchoạt động quản trị cũng có những hoạt động giải trí khác nhau. Nhưng những cái khác nhauđó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, chiêu thức triển khai, chứ không khác nhauvề thực chất. Sự độc lạ này sẽ được chỉ ra ở phần sau, khi tất cả chúng ta xem xét những cấpbậc quản trị. IV. Nhà Quản TrịNhà quản trị, trải qua những hoạt động giải trí của họ sẽ ảnh hưởng tác động đến sự thành cônghay thất bại của tổ chức triển khai. Nhà quản trị làm đổi khác tác dụng của tổ chức triển khai bằng nhữngquyết định mà anh ta đưa ra. Đối với huấn luyện viên một đội bóng thì đó là quyếtđịnh tuyển mộ những ai, những cầu thủ nào xuất hiện trong đội hình xuất phát, những aiđược chỉ định là phụ tá huấn luyện viên, những lối chơi nào được đào tạo và giảng dạy, sự thayđổi đấu pháp cho từng trận đấu. v.v. Tương tự như vậy, những nhà quản trị doanh nghiệpcó thể khiến một doanh nghiệp thành công xuất sắc hay thất bại trải qua những quyết địnhđúng sai của họ. Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định hành động của nhà quản trị đốivới thành bại của một tổ chức triển khai là ‘ một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng vàngược lại một nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm ! ’ Mặc dù những tác dụng của tổ chức triển khai chịu ảnh hưởng tác động rất nhiều vào những quyếtđịnh và hành vi quản trị, nhưng chúng còn chịu tác động ảnh hưởng của những yếu tố ngoàitầm trấn áp của sự quản trị. Đó là những yếu tố áp đặt từ phía bên ngoài cũng nhưbên trong tổ chức triển khai mà những nhà quản trị không hề trấn áp được. Nhà quản trị dù giỏicách mấy cũng vẫn có những yếu tố, những động lực không hề tiên đoán chính xácđược như : chu kỳ luân hồi kinh tế tài chính, hoạt động giải trí của những tổ chức triển khai cạnh tranh đối đầu, nguồn nhân lực và cácnguồn lực bên ngoài khác. Những người ảnh hưởng tác động quyết định hành động so với sự thành bại của những tổ chức triển khai khôngai khác chính là những nhà quản trị như vừa được nói đến ; Như vậy, những ai là nhàquản trị ? Nhà quản trị đóng những vai trò gì ? Và nhà quản trị cần có những kỹ nănggì ? Chương 1 : Tổng quan về quản trị4. 1. Ai là nhà quản trị ? Các nhà quản trị hoạt động giải trí trong một tổ chức triển khai. Vì thế, trước khi khám phá ai lànhà quản trị, vai trò và những kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị, tất cả chúng ta cần hiểu việc làm quảntrị của một tổ chức triển khai. Mỗi tổ chức triển khai có những tiềm năng và nội dung việc làm khác nhau như đã bàn ởphần trước, nhưng nhìn chung dù là tổ chức triển khai kinh doanh thương mại hay phi kinh doanh thương mại thì cáccông việc quản trị đa phần vẫn xoay quanh cái trục ra quyết định hành động trong những lĩnh vựchoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy và kiểm tra trấn áp và một số ít hoạt động giải trí tương hỗ khácnữa. Các nhà quản trị thao tác trong những tổ chức triển khai, nhưng không phải ai trong tổ chứcđều là nhà quản trị. Lý do thật đơn thuần là vì những việc làm quản trị không phải là tấtcả mọi việc làm của một tổ chức triển khai, mà nó thường chỉ là những hoạt động giải trí mang tínhphối hợp, xu thế, lựa chọn, quyết định hành động và kết dính những việc làm trong một tổchức lại với nhau để đạt tiềm năng chung của chính tổ chức triển khai đó. Các thành viên trongmọi tổ chức triển khai hoàn toàn có thể chia làm hai loại : người thừa hành và nhà quản trị. Người thừa hành là những người trực tiếp thực thi một công tác làm việc và không cótrách nhiệm hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy và giám sát hoạt động giải trí của những ngườikhác. Trái lại, những nhà quản trị có nghĩa vụ và trách nhiệm chỉ huy, điều khiển và tinh chỉnh, giám sát v.v… hoạtđộng của những người khác, thí dụ như một người hầu bàn, một công nhân đứng máytiện … Nhà quản trị, phân biệt với những nhân viên cấp dưới khác là những người chịu tráchnhiệm về việc làm của những người khác tại mọi cấp trong bất kể loại cơ sở nào, vídụ tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc phân xưởng hay một tổng giám đốc … Nhà quản trịlà những người thao tác trong tổ chức triển khai, điều khiển và tinh chỉnh việc làm của người khác và chịutrách nhiệm trước tác dụng hoạt động giải trí của họ. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổchức, chỉ huy và kiểm tra con người, kinh tế tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệuquả để đạt được tiềm năng. Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động giải trí xã hội của con người, và chínhvì vậy nó cũng cần được chuyên môn hóa. Trong mỗi tổ chức triển khai những việc làm về quản trịkhông chỉ có tính chuyên môn hóa cao mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét. Có thểchia những nhà quản trị thành 3 loại : những nhà quản trị hạng sang, những nhà quản trị cấp giữa ( còn gọi là cấp trung gian ) và những nhà quản trị cấp cơ sở. Dưới đây tất cả chúng ta sẽ xem xétnhững đặc trưng cơ bản của những nhà quản trị này. Hình 1.3 chỉ ra những cấp bậc quản trịtrong tổ chức triển khai và trách nhiệm hầu hết của từng cấp bậc. 4.1.1. Quản trị viên hạng sang ( Top Managers ) Đó là những nhà quản trị hoạt động giải trí ở cấp bậc cao nhất trong một tổ chức triển khai. Họ chịutrách nhiệm về những thành quả ở đầu cuối của tổ chức triển khai. Nhiệm vụ của những nhà quản trịcấp cao là đưa ra những quyết định hành động kế hoạch. Tổ chức thực thi kế hoạch, duy trì vàphát triển tổ chức triển khai. Các chức vụ chính của quản trị viên hạng sang trong sản xuất kinhChương 1 : Tổng quan về quản trịdoanh ví dụ như thể : quản trị hội đồng quản trị, phó chủ tịch, những ủy viên hội đồng quảntrị, những tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v Quản Trị viên cấp cao : quản trị HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc … ª Xây dựng kế hoạch, kế hoạch hành vi và tăng trưởng củatổ chứcQuản trị viên cấp trung : Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng … ª Đưa ra những quyết định hành động giải pháp để thực thi kếhoạch và chủ trương của tổ chứcQuản trị viên cấp cơ sở : Tổ trưởng, Nhómtrưởng, trưởng ca … ª Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển và tinh chỉnh công nhântrong việc làm hàng ngàyHình 1.3. Các cấp bậc quản Trị và Nhiệm Vụ Chủ Yếu của mỗi Cấp Quản Trị4. 1.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian ( Middle Managers ) Đó là nhà quản trị hoạt động giải trí ở dưới những quản trị viên chỉ huy ( hạng sang ) nhưngở trên những quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra những quyết định hành động chiếnthuật, triển khai những kế hoạch và chủ trương của doanh nghiệp, phối hợp những hoạt động giải trí, những việc làm để triển khai xong tiềm năng chung. Các quản trị viên cấp giữa thường là những trưởng phòng ban, những phó phòng, cácchánh phó quản đốc những phân xưởng v.v. 4.1.3. Quản trị viên cấp cơ sở ( First-line Managers ) Đây là những quản trị viên ở cấp bậc sau cuối trong mạng lưới hệ thống cấp bậc của cácnhà quản trị trong cùng một tổ chức triển khai. Nhiệm vụ của họ là đưa ra những quyết định hành động tácnghiệp nhằm mục đích đốc thúc, hướng dẫn, tinh chỉnh và điều khiển những công nhân viên trong những công việcsản xuất kinh doanh thương mại đơn cử hàng ngày, nhằm mục đích triển khai tiềm năng chung. Các chức danhthông thường của họ là : đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng những tổ bánhàng v.v. 10C hương 1 : Tổng quan về quản trịNhư đã ra mắt về những công dụng quản trị ở phần trước, đến đây chúng tacũng cần bàn về những cấp bậc quản trị tương quan đến việc thực thi những công dụng quảntrị. Hoàn toàn rõ ràng là đi dần lên cấp cao hơn trong thứ bậc quản trị của một tổ chứcthì những nhà quản trị chăm sóc nhiều hơn đến việc hoạch định và giảm dần việchướng dẫn hoặc tinh chỉnh và điều khiển trực tiếp. Hình 1.4 chỉ ra rằng toàn bộ những nhà quản trị đềuphải thực thi những tính năng hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy và trấn áp. Tuy nhiên, số lượng thời hạn mà mỗi cấp bậc quản trị khác nhau dành để triển khai những chức năngnày là không như nhau. 15 % 18 % 24 % 33 % 28 % 36 % 51 % 36 % 10 % 13 % 22 % 14 % Hình 1.4. Tỷ lệ % thời hạn dành cho từng công dụng quản trị theo cấp bậc quản trị4. 2. Nhà quản trị thực thi những vai trò gì ? Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg đã nghiên cứu và điều tra một cách cẩn trọng và đãđưa ra Kết luận rằng những nhà quản trị trong một tổ chức triển khai phải thực thi 10 vai trò khácnhau. Mười vai trò quản trị này được tác giả sắp xếp chung vào trong 3 nhóm : ( 1 ) vaitrò quan hệ với con người, ( 2 ) vai trò thông tin, và ( 3 ) vai trò quyết định hành động. Tuy có sựphân chia thành những nhóm vai trò khác nhau như vậy, nhưng có một sự liên hệ rất mậtthiết giữa những nhóm vai trò đó. Ví dụ như nhà quản trị không hề có những quyết địnhđúng nếu vai trò thông tin không được triển khai tốt. Vai trò quan hệ với con ngườiSống và thao tác trong một tổ chức triển khai mọi cá thể thường có những quan hệ chặtchẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vaitrò cơ bản sau : X Vai trò đại diện thay mặt : Là người đứng đầu một đơn vị chức năng, nhà quản trị triển khai cáchoạt động với tư cách là người đại diện thay mặt, là hình tượng cho tập thể, có đặc thù nghi lễ11Chương 1 : Tổng quan về quản trịtrong tổ chức triển khai. Ví dụ những việc làm như dự và phát biểu khai trương mở bán Trụ sở mới, nghênh đón khách, tham gia tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc người mua … Y Vai trò chỉ huy : Phối hợp và kiểm tra việc làm của nhân viên cấp dưới dưới quyền. Một số việc làm như tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo, hướng dẫn, và khuyến khích nhân viên cấp dưới là mộtvài ví dụ về vai trò này của nhà quản trị. Z Vai trò liên lạc : Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức triển khai, để nhằmgóp phần triển khai xong việc làm được giao cho đơn vị chức năng của họ. Ví dụ như tiếp xúc vớikhách hàng và những nhà cung ứng. Vai trò thông tinCác hoạt động giải trí về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu suất cao khi nóđược giải quyết và xử lý, được thực thi trên cơ sở những thông tin đúng mực, không thiếu và kịp thời. Thôngtin không chỉ cần cho những nhà quản trị mà chính bản thân nó cũng giữ những vai tròcực kỳ quan trọng trong nghành nghề dịch vụ này. Nghiên cứu về vai trò thông tin của những nhàquản trị, tất cả chúng ta thấy : [ Vai trò tích lũy và tiếp đón những thông tin : Nhà quản trị đảm nhiệm vai tròthu thập bằng cách liên tục xem xét, nghiên cứu và phân tích toàn cảnh xung quanh tổ chức triển khai đểnhận ra những tin tức, những hoạt động giải trí và những sự kiện hoàn toàn có thể đem lại thời cơ tốt haysự rình rập đe dọa so với hoạt động giải trí của tổ chức triển khai. Công việc này được triển khai qua việc đọcbáo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v… \ Vai trò phổ cập thông tin : Là người thông dụng thông tin cho mọi người, mọibộ phận có tương quan, hoàn toàn có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp. ] Vai trò phân phối thông tin : Là người có nghĩa vụ và trách nhiệm và quyền lực tối cao thay mặttổ chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục tiêu lý giải, bảo vệ những hoạtđộng của tổ chức triển khai hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức triển khai. Vai trò quyết địnhNhóm vai trò sau cuối của nhà quản trị gồm 4 vai trò : vai trò người kinh doanh, vaitrò người xử lý trộn lẫn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thươngthuyết. ^ Vai trò người kinh doanh : Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách nâng cấp cải tiến hoạt độngcủa tổ chức triển khai. Việc này hoàn toàn có thể được thực thi bằng cách vận dụng một kỹ thuật mới vàomột trường hợp đơn cử, hoặc tăng cấp kiểm soát và điều chỉnh một kỹ thuật đang vận dụng. _ Vai trò người xử lý trộn lẫn : Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phóvới những biến cố giật mình phát sinh làm trộn lẫn hoạt động giải trí thông thường của tổ chứcnhư mâu thuẩn về quyền hạn, người mua đổi khác … nhằm mục đích đưa tổ chức triển khai sớm trở lại sựổn định. ` Vai trò người phân phối tài nguyên : Khi tài nguyên khan hiếm mà lại cónhiều nhu yếu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối những tài nguyên cho12Chương 1 : Tổng quan về quản trịcác bộ phận bảo vệ sự hài hòa và hợp lý và tính hiệu suất cao cao. Tài nguyên đó hoàn toàn có thể là tài lộc, thời hạn, quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều hoàn toàn có thể thực thi vai trò này một cách thuận tiện. Nhưng khi tàinguyên khan hiếm, quyết định hành động của nhà quản trị trong yếu tố này sẽ khó khăn vất vả hơn, vìnó hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng lớn đến tác dụng hoạt động giải trí của một đơn vị chức năng hay thậm chí còn của toànthể tổ chức triển khai. a Vai trò đàm phán : Thay mặt cho tổ chức triển khai thương thuyết trong quy trình hoạtđộng, trong những quan hệ với những đơn vị chức năng khác, với xã hội. Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất kể khi nào trong hoạt độngcủa mình, nhà quản trị hoàn toàn có thể phải thực thi nhiều vai trò cùng một lúc, tuy nhiên tầm quantrọng của những vai trò đổi khác tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức triển khai. Với tính năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sựthành công hay thất bại của một tổ chức triển khai. Và đó cũng là nguyên do chính của nhu yếu cấpbách phải giảng dạy những nhà quản trị, vì sự nghiệp tăng trưởng kinh tế tài chính xã hội của cả nước. 4.3. Nhà quản trị cần có những kỹ năng và kiến thức gì ? Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng và kiến thức mà mỗi quản trị viên cần phải có gồm : X Kỹ năng kỹ thuật ( technical skills ) hoặc trình độ / nhiệm vụ : Là khả năngcần thiết để triển khai một việc làm đơn cử, nối cách khác là trình độ chuyên mônnghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ việc thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợpđồng pháp lý kinh doanh thương mại, phong cách thiết kế cơ khí. v.v… Đây là kiến thức và kỹ năng rất cần cho quản trịviên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc hạng sang. Y Kỹ năng nhân sự ( human skills ) : Là những kiến thức và kỹ năng tương quan đến khả năngcùng thao tác, động viên và tinh chỉnh và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là kĩ năng đặc biệtcủa nhà quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm mục đích tạo sự thuận tiện vàthúc đẩy sự hoàn thành xong việc làm chung. Một vài kỹ năng và kiến thức nhân sự thiết yếu cho bất cứquản trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ chăm sóc tích cực đếnngười khác, thiết kế xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động ảnh hưởng và hướngdẫn nhân sự trong tổ chức triển khai để hoàn thành xong những việc làm. Kỹ năng nhân sự so với mọicấp quản trị viên đều thiết yếu như nhau trong bất kể tổ chức triển khai nào, dù là khoanh vùng phạm vi kinhdoanh hoặc phi kinh doanh thương mại. Z Kỹ năng nhận thức hay tư duy ( conceptual skills ) : Là cái khó hình thành vàkhó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng quan trọng, nhất là so với những nhà quản trịcao cấp. Họ cần có tư duy kế hoạch tốt để đề ra đúng đường lối chủ trương đối phócó hiệu suất cao với những nguy hiểm, rình rập đe dọa, ngưng trệ sự tăng trưởng so với tổ chức triển khai. Nhàquản trị cần phải có chiêu thức tổng hợp tư duy mạng lưới hệ thống, biết nghiên cứu và phân tích mối liên hệgiữa những bộ phận, những yếu tố … Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuốngmột mức độ hoàn toàn có thể đồng ý được trong một tổ chức triển khai. 13C hương 1 : Tổng quan về quản trịCác nhà quản trị cần có 3 kiến thức và kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùythuộc vào những cấp quản trị khác nhau trong tổ chức triển khai như được trình diễn trong Hình 1.5. Hình 1.5 nói với tất cả chúng ta rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần nhiềunhững kỹ năng và kiến thức về tư duy. trái lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng cầnnhiều kỹ năng và kiến thức về trình độ kỹ thuật. Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũngcần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy, trên trong thực tiễn thường yên cầu đơn cử về mứcđộ kỹ năng và kiến thức nhân sự hoàn toàn có thể có sự khác nhau tùy theo loại cán bộ quản trị, nhưng xéttheo quan điểm của nhiều nhà kinh tế tài chính thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phầnlàm cho những nhà quản trị thực thi thành công xuất sắc những loại kiến thức và kỹ năng khác của mình và gópphần vào việc đạt được thành công xuất sắc về tiềm năng chung của cả tổ chức triển khai. Quaín TrëViãnCáúp CaoQuaín TrëViãnCáúp TrungQuaín TrëViãnCáúp Cå SåíKyîNàng TæDuyKyîNàng Nhán SæûKyîNàng Chuyãn MänHình 1.5. Các Kỹ Năng Quản TrịThật vậy, khi những quyết định hành động trong kinh doanh thương mại ngày càng có tính quy tắc hơnvà nhạy bén với chính trị hơn, khi những tổ chức triển khai phi doanh thu ngày càng chăm sóc tớihiệu quả hơn thì việc làm quản trị ngày càng được chuyên môn hóa hơn. Tuy nhiên, nội dung chuyên môn hóa không có nghĩa là những việc làm quản trị trọn vẹn có thểthay thế cho nhau. Càng lên cấp cao thì nội dung chuyên môn hóa càng có tính phổcập vì càng ở cấp cao thì những nhà quản trị phải làm những việc làm mang tính đặctrưng hơn của quản trị và càng ít tham gia vào những yếu tố trình độ kỹ thuật hàngngày và ngược lại. Khả năng quản trị càng lấn dần kỹ năng và kiến thức trình độ ở người quản trị khi tiếnlên những cấp bậc cao trong tổ chức triển khai. Vì thế, những nhà quản trị ở cấp cao dễ dàngthuyên chuyển qua những tổ chức triển khai khác nhau, vì việc làm quản trị của họ giống nhaumặc dù tiềm năng của những tổ chức triển khai mà họ hoạt động giải trí trọn vẹn khác nhau. Trái lại, những nhà quản trị cấp thấp thì gắn liền với những trình độ nhiệm vụ của mình vìthế năng lực thuyên chuyển thấp hơn. Do vậy quản trị là chuyên môn hóa nhưng chỉcó những cấp quản trị nhất định thì tính phổ cập mới biểu lộ rõ. 14C hương 1 : Tổng quan về quản trịV. Quản Trị : Khoa Học và Nghệ ThuậtCách thức quản trị giống như mọi nghành nghề dịch vụ khác ( y học, hội họa, kỹ thuật … ) đều là nghệ thuật và thẩm mỹ, là ‘ tuyệt kỹ nghề nghiệp ’, là quy trình thực thi những việc làm trongđiều kiện nghệ thuật và thẩm mỹ với kỹ năng và kiến thức khoa học làm cơ sở. Do đó, khi khoa học càng tân tiến, thì thẩm mỹ và nghệ thuật thao tác càng triển khai xong. Cácthầy thuốc nếu không có văn minh khoa học thì hoàn toàn có thể còn kém hơn cả những ông langvườn. Những người quản trị chỉ với triết lý suông mà không có nghệ thuật và thẩm mỹ thì chỉtrông chờ vào vận may, hoặc là lặp lại cái họ đã từng làm trước đây. Do vậy, khoa họcvà thẩm mỹ và nghệ thuật không loại trừ nhau mà phụ trợ cho nhau, nó chỉ là hai mặt của một vấnđề. 5.1. Quản trị là một khoa họcQuản trị là một hiện tượng kỳ lạ xã hội Open cùng một lúc với con người, nó biểuhiện trong mối quan hệ giữa con người với con người. Đó là mối quan hệ giữa ngườichủ nô và kẻ nô lệ, giữa chủ và tớ, rồi tiến hóa từ từ qua nhiều thế kỷ với ít nhiềuthay đổi từ trong cách xử sự đầy lạm quyền dưới những chế độ độc tài phong kiến mangtính chất độc đoán, gia trưởng đến những sáng tạo độc đáo quản trị dân chủ mới mẻ và lạ mắt như hiệnnay. Trên phương diện khoa học và hoạt động giải trí thực tiễn khoa học quản trị thực sự pháttriển mạnh từ thế kỷ 19 đến nay. Sự tăng trưởng của khoa học quản trị văn minh xuất phát từ những ý niệm cơbản của nền công nghiệp. Các kỹ thuật tham vấn trong việc quản trị đã được áp dụngthành công tại một số ít những nhà máy sản xuất công nghiệp tại Hoa Kỳ và nhiều vương quốc khác. Khoảng năm 1840, con người chỉ hoàn toàn có thể trở thành quản trị viên khi người đó làchủ chiếm hữu một cơ sở làm ăn. Dần dần việc sử dụng những quản trị viên không phải làsở hữu chủ trở nên thông dụng. Họ đều là những người đi tiên phong trước nhiều thế lựcvà tự dành cho mình những ưu tiên về quyền lực tối cao trấn áp. Những năm 1890 nhiều liên hiệp xí nghiệp sản xuất Open kéo theo nhiều đạo luậtđược phát hành để pháp luật quyền hạn và nghĩa vụ và trách nhiệm của những liên hiệp xí nghiệpnày. Rất nhiều luật gia tham gia vào những vị thế then chốt của công tác làm việc quản trị vớinhững nghĩa vụ và trách nhiệm theo luật định dành cho giới này. Vào năm 1910, tại Hoa Kỳ hai luật đạo pháp luật hoạt động giải trí của những Trust sinh ra ( Clayton Act năm 1914 và Transportion Act năm 1920 ) đã tác động ảnh hưởng đến chiềuhướng tăng trưởng của những hiệp hội doanh nghiệp. Đồng thời với sự hình thành những tậpđoàn kinh tế tài chính, những ngân hàng nhà nước Open với tư cách là những “ giám đốc hay tổnggiám đốc ” của những doanh nghiệp lớn. Như vậy, quản trị sinh ra cùng với sự Open của sự hợp tác và phân công laođộng. Đó là một nhu yếu tất yếu khách quan. Tuy nhiên, khoa học quản trị hay “ quản15Chương 1 : Tổng quan về quản trịtrị học ” chỉ mới Open những năm gần đây và người ta coi quản trị học là mộtngành khoa học mới mẻ và lạ mắt của quả đât. Khác với việc làm quản trị đơn cử, quản trị học là khoa học điều tra và nghiên cứu, phântích về việc làm quản trị trong tổ chức triển khai, tức là tìm ra và sử dụng những quy luật trong cáchoạt động quản trị để duy trì và tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho tổ chức triển khai hoạt động giải trí có hiệuquả. Mặt khác, trong quy trình quản trị, con người hoạt động giải trí trong những mối liên hệnhất định với nhau. Như vậy, nghiên cứu và điều tra quản trị cũng có nghĩa là điều tra và nghiên cứu quan hệgiữa người với người trong quy trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệ quảntrị. Nói cách khác, quản trị học là khoa học điều tra và nghiên cứu nghiên cứu và phân tích về việc làm quản trịtrong tổ chức triển khai, tổng kết hóa những kinh nghiệm tay nghề tốt thành nguyên tắc và triết lý hoàn toàn có thể ápdụng cho những trường hợp quản trị tựa như. Mục tiêu của quản trị học là trang bị chochúng ta những kiến thức và kỹ năng và kỹ thuật thiết yếu để ngày càng tăng hiệu suất cao trong những hoạtđộng tập thể, kinh doanh thương mại hoặc không kinh doanh thương mại. Bước tăng trưởng quan trọng của khoa học quản trị tân tiến được đề cập trongcác tác phẩm sau : “ Principles and Methods of Scientific management ” của Frederich. W. Taylor, người Mỹ, được viết vào năm 1911. Tác phẩm này được viết với mục tiêu tác độngđến việc cải cách và hoàn tất trách nhiệm của người lao động để ngày càng tăng hiệu suất. “ Industrial and General Administration ” của H.Fayol, người Pháp, được viếtvào năm 1922. Tác phẩm này xác lập những nguyên tắc cơ bản của việc quản trị nhưchúng ta đang vận dụng lúc bấy giờ. “ Papus on the Spiral of the Scientific method, and its effect upon industrialmanagement ” của M.P. Pollet, người Anh, được viết vào những năm 1924 – 1934. Tácphẩm này xác lập những tư tưởng triết học, những quan điểm kỹ thuật quản trị tiếnbộ. “ Dynamic Administration ” của Metcalf and Urwiek, người Mỹ và người Anh, được viết vào năm 1945. Tác phẩm này tổng kết những nguyên tắc quản trị đã đượcphát triển từ xưa đến năm 1945. Kể từ năm 1945, hàng trăm cuốn sách lớn, nhỏ, sách giáo khoa và bài báo đãđược viết, nhiều bài diễn văn, nhiều buổi báo cáo giải trình seminar, nhiều hội nghị và những lớphọc đã được tổ chức triển khai để bàn về những yếu tố quản trị hơn toàn bộ những gì đã đề cập tới từtrước đến nay trong lịch sử vẻ vang trái đất. Ngày nay, rất khó cho bất kỳ ai muốn đọc hết tấtcả những gì đã được in ấn trong nghành nghề dịch vụ này. Những tác phẩm xuất sắc này cùng với những khu công trình nghiên cứu và điều tra nổi tiếngkhác đã đặt cơ sở lý luận cho khoa học quản trị tân tiến. Khoa học quản trị là một bộphận tri thức đã được tích luỷ qua nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợpthừa hưởng tác dụng từ những ngành khoa học khác như toán học, điều khiển học, kinh tếhọc … Khoa học quản trị nhằm mục đích : 16C hương 1 : Tổng quan về quản trịª Cung cấp cho những nhà quản trị một cách tâm lý có mạng lưới hệ thống trước những vấnđề phát sinh, phân phối những giải pháp khoa học xử lý những yếu tố trong thựctiễn thao tác. Thực tế đã chứng tỏ những giải pháp giải quyết khoa học đã lànhững kỹ năng và kiến thức không hề thiếu của những nhà quản trị. ª Cung cấp cho những nhà quản trị những ý niệm và ý niệm nhằm mục đích nghiên cứu và phân tích, nhìn nhận và nhận diện thực chất những yếu tố. ª Cung cấp cho những nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với những yếu tố trongcông việc, hình thành những kim chỉ nan, những kinh nghiệm tay nghề lưu truyền và giảng dạy cho cácthế hệ sau. 5.2. Quản trị là một nghệ thuậtNgười ta thường xem quản trị là một thẩm mỹ và nghệ thuật còn người quản trị là ngườinghệ sĩ kĩ năng. Quản trị khác với những hoạt động giải trí phát minh sáng tạo khác ở chỗ nhà ‘ nghệ sĩquản trị ’ phải phát minh sáng tạo không ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh thương mại. Muốn cónghệ thuật quản trị điêu luyện người ta phải rèn luyện được kỹ năng và kiến thức biến lý luận thànhthực tiễn. Quản trị không hề học thuộc lòng hay vận dụng theo công thức. Nó là một nghệthuật và là một nghệ thuật và thẩm mỹ phát minh sáng tạo. Nhà quản trị giỏi hoàn toàn có thể bị lầm lẫn nhưng họ sẽhọc hỏi được ngay từ những sai lầm đáng tiếc của mình để trau dồi nghệ thuật và thẩm mỹ quản trị của họ, linh động vận dụng những triết lý quản trị vào trong những trường hợp đơn cử. Nghệ thuật khi nào cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảngcho nó. Khoa học và thẩm mỹ và nghệ thuật quản trị không trái chiều, loại trừ nhau mà không ngừngbổ sung cho nhau. Khoa học tăng trưởng thì thẩm mỹ và nghệ thuật quản trị cũng được nâng cấp cải tiến theo. Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết khoa học làm nền tảng, thì khiquản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá khứ. Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện kèm theo thuận tiện hơn nhiều để đưa ranhững quyết định hành động quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu suất cao cao. Không nên ý niệm nghệ thuật và thẩm mỹ quản trị như người ta thường hay nghĩ đó làkinh nghiệm cha truyền con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị, thổi phồng mặt nghệ thuật và thẩm mỹ của quản trị. Sẽ là sai lầm đáng tiếc khi cho rằng con người lãnh đạolà một loại nghệ sĩ có năng lực bẩm sinh, không ai hoàn toàn có thể học được cách chỉ huy. Cũng không ai hoàn toàn có thể dạy được việc đó nếu người học không có năng khiếu sở trường. Nghệthuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lượng của bản thân cá thể. Từ mối liên hệ giữa khoa học và thẩm mỹ và nghệ thuật quản trị, cái gì so với người lãnhđạo là quan trọng : khoa học hay thẩm mỹ và nghệ thuật quản trị ? Muốn sản xuất kinh doanh thương mại có hiệu suất cao cao, người chỉ huy phải có kỹ năng và kiến thức, phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật và thẩm mỹ quản trị cũng không kém phầnquan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, trường hợp, thực trạng luôn luôn thay đổivà không khi nào lặp lại. Một nhà quản trị nổi tiếng nói rằng : “ Một vị tướng thì không17Chương 1 : Tổng quan về quản trịcần biết kỹ thuật tinh chỉnh và điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay thế nào và làm thếnào để xe tăng vượt qua được chướng ngại vật. Nhưng đã làm tướng thì phải biết khinào thì phải dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu suất cao mong ước. Khi nàothì dùng máy bay, khi nào cần phải dùng xe tăng hạng nặng. Sự phối hợp chúng nhưthế nào và hoàn toàn có thể mang lại những hiệu suất cao gì ? Phải làm gì để hoàn toàn có thể sử dụng tốt nhấtcác loại vũ khí đó ? Người làm tướng phải nắm chắc những kiến thức và kỹ năng những loại này vàphải luôn luôn phát minh sáng tạo. Trong nghành nghề dịch vụ quản trị kinh tế tài chính cũng vậy ”. Chúng ta hoàn toàn có thể hiểu như sau : Khoa học là sự hiểu biết kỹ năng và kiến thức có mạng lưới hệ thống, còn thẩm mỹ và nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức và kỹ năng. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ củanhà quản trị trong việc xử lý những trách nhiệm đề ra một cách khôn khéo và có hiệuquả nhất. Ở đây muốn nói đến kĩ năng của quản trị gia, năng lượng tổ chức triển khai, kinh nghiệmgiúp họ xử lý phát minh sáng tạo xuất sắc trách nhiệm được giao. Trên phương diện kim chỉ nan cũng như trong thực tiễn người ta điều tra và nghiên cứu nghệ thuậtquản trị không riêng gì từ những kinh nghiệm tay nghề thành công xuất sắc mà còn cả những kinh nghiệmthất bại. Một quản trị gia nổi tiếng nói : “ Việc nghiên cứu và điều tra những thất bại còn quan trọnghơn là việc nghiên cứu và điều tra những thành công xuất sắc, chính do thành công xuất sắc hoàn toàn có thể sẽ được lặp lại haykhông tái diễn, còn thất bại sai lầm đáng tiếc thì nhất thiết không được để cho tái diễn ”. VI. Đào Tạo Quản Trị ViênPhần kết thúc chương này có lẻ là thích hợp khi tất cả chúng ta xem xét chủ đề có thểhọc được quản trị không và học như thế nào ( ? ). Vai trò quan trọng của quản trị khôngnhững đã dẫn đến cuộc tranh luận quản trị là khoa học hay thẩm mỹ và nghệ thuật như vừa được đềcập ở phần trên mà nó còn đi xa hơn với câu hỏi quản trị có phải là một nghề nhưnhững nghề nghiệp khác. Dựa vào những đặc trưng hầu hết của những nghề nghiệpchuyên môn khác, Edgar H. Schein so sánh chúng với quản trị và tác giả này kết luậnrằng quản trị cũng thật sự là một nghề. Ngày nay tất cả chúng ta hoàn toàn có thể nhận ra rằng nhữngnhà quản trị đang hoạt động giải trí mang tính cách chuyên nghiệp không những trong những tổchức kinh doanh thương mại lẫn phi kinh doanh thương mại. Sự tăng trưởng nhanh và rộng khắp những trường đàotạo quản trị chính khóa cũng như những chương trình huấn luyện và đào tạo những kỹ năng và kiến thức quản trị tạicác doanh nghiệp dẫn chứng cho tính chuyên nghiệp hóa của nghề quản trị. Điều nàycũng chứng tỏ là hoàn toàn có thể học được quản trị. Tuy vậy, vì quản trị vừa là khoa học và vừalà thẩm mỹ và nghệ thuật nên 1 số ít người được huấn luyện và đào tạo quản trị đạt được tác dụng học tập caochưa hẳn đã trở thành những nhà quản trị giỏi trong thực tiễn. Kết quả này dẫn đến sựnghi ngờ về việc hoàn toàn có thể huấn luyện và đào tạo được những nhà quản trị chuyên nghiệp hay nói cáchkhác là không hề học được quản trị. Nhưng nếu một ai đó vẫn chưa ưng ý vớiquan điểm quản trị là một nghề nghiệp và hoàn toàn có thể học được hẳn cũng không hề phủnhận là những kỹ năng và kiến thức quản trị hoàn toàn có thể dạy được và học được. 18C hương 1 : Tổng quan về quản trịGần như toàn bộ tất cả chúng ta chấp thuận đồng ý những kiến thức và kỹ năng kỹ thuật, nhân sự và tư duyđược Katz diễn đạt phần trước là quan trọng so với nhà quản trị. Vậy làm thế nào đểtruyền thụ những kiến thức và kỹ năng này cho những người học quản trị ? Tác giả này cho rằng kỹnăng kỹ thuật là thuận tiện nhất mà người học lĩnh hội được so với 2 kiến thức và kỹ năng nhân sự vàtư duy. Để tăng trưởng kỹ năng và kiến thức nhân sự, người học hoàn toàn có thể nhận được những chươngtrình đào tạo và giảng dạy được thiết kế xây dựng trên nền tảng của khoa học xã hội như nhân chủng học, xãhội học, và quan trọng nhất là tâm lý học. Kết quả là những nỗ lực của những trường đàotạo quản trị cũng như những khóa huấn luyện và đào tạo kiến thức và kỹ năng quản trị cho những công ty được thiếtkế theo chương trình đó đã đem lại sự cải tổ đáng kể về phương pháp quan hệ với conngười, nghĩa là tăng trưởng được kỹ năng và kiến thức nhân sự. Cuối cùng là kiến thức và kỹ năng tư duy, nó liênquan đến trí não và được hình thành từ rất sớm trong cuộc sống mỗi người do vậy nhiềungười cho rằng đây là kỹ năng và kiến thức rất khó tăng trưởng. Tuy nhiên, Katz tin rằng những mônhọc như hoạch định kế hoạch hoàn toàn có thể giúp cải tổ kiến thức và kỹ năng nhận thức / tư duy của nhàquản trị. Một Kết luận sau cuối nhưng không kém quan trọng là để trở thành nhà quản trịgiỏi thì không chỉ học từ sách vở và dựa vào năng lượng cá thể nhưng cần phải chútrọng nhiều đến thực hành thực tế để rèn luyện và tăng trưởng những kiến thức và kỹ năng quản trị. Thựchành quản trị so với những người học quản trị hoàn toàn có thể được thực thi ngay trongtrường lớp trải qua việc nghiên cứu và phân tích trường hợp quản trị. Đây là giải pháp đào tạođược vận dụng rất thông dụng trên quốc tế ngày này. Chính thế cho nên, đây cũng là nguyên do màtrong giáo trình này người viết đã phân phối những trường hợp quản trị ở cuối mỗichương. Việc bàn luận trường hợp giúp cho người học biết nhận diện và phán đoánvấn đề cũng như quyết định hành động xử lý yếu tố. Thêm vào đó, việc tranh luận nhóm sẽgiúp người học tăng trưởng kỹ năng và kiến thức lập luận yếu tố. Đồng thời quy trình bàn luận tìnhhuống theo nhóm, nghĩa là thao tác với người khác, mang lại thời cơ cho người họcthực hành và rèn luyện kiến thức và kỹ năng nhân sự, ví dụ như bạn sẽ biết làm thế nào để giảiquyết những xung đột, sự không tương đồng giữa những thành viên trong nhóm thao tác. TÓM LƯỢCQuản trị hình thành khi con người tập hợp lại với nhau trong một tổ chức triển khai. Quảntrị là một quy trình liên tục những tính năng hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy và kiểm tranhằm đạt hiệu suất cao cao trong hoạt động giải trí. Nhà quản trị hoạt động giải trí trong tổ chức triển khai, tinh chỉnh và điều khiển việc làm của người khác vàchịu nghĩa vụ và trách nhiệm trước tác dụng hoạt động giải trí của họ. Trong một tổ chức triển khai hoàn toàn có thể có rấtnhiều nhà quản trị và thường thì người ta chia những nhà quản trị thành 3 cấp : cấp cao, cấp giữa và cấp cơ sở tùy theo việc làm của họ trong tổ chức triển khai. Nhà quản trị phải tiếp đón 10 vai trò tập hợp trong 3 nhóm chính là vai tròquan hệ với con người, vai trò thông tin và vai trò quyết định hành động. Để hoàn toàn có thể triển khai tốt19Chương 1 : Tổng quan về quản trịcác vai trò của mình, nhà quản trị cần phải có những kỹ năng và kiến thức như trình độ kỹ thuật, nhân sự, tư duy. Nhà quản trị làm biến hóa hiệu quả của tổ chức triển khai bằng những quyết dịnh của họ. Hành động của nhà quản trị ảnh hưởng tác động đến tổ chức triển khai nhưng cũng có những yếu tố ảnhhưởng lại năm ngoài tầm trấn áp của quản trị. Vì vậy, người ta cho rằng quản trịvừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật và thẩm mỹ biểu lộ qua việc vận dụng những lýthuyết, những nguyên tắc quản trị trong những trường hợp đơn cử. CÂU HỎI ÔN TẬP1. Kết quả và hiệu suất cao khác nhau thế nào ? 2. Quản trị học là gì ? Nó là một khoa học hay nghệ thuật và thẩm mỹ ? 3. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động giải trí quản trị là gì ? 4. Bạn hãy cho biết những công dụng quản trị ? 5. Thế nào là một nhà quản trị ? 6. Vai trò của một nhà quản trị là gì ? 7. Một nhà quản trị cần phải có những kiến thức và kỹ năng nào ? 8. Có người nói rằng Giám đốc một nhà máy sản xuất cơ khí phải giỏi về cơ khí hơn cáckỹ sư trong nhà máy sản xuất đó. Bạn có đồng ý chấp thuận với điều này không ? Giải thích nguyên do. 9. Vì sao kỹ năng và kiến thức nhân sự là thiết yếu ngang nhau so với mọi cấp quản trị ? 10. Trên những báo cáo giải trình tổng kết thường có câu “ Công ty chúng tôi năm qua đãhoạt động có tác dụng, đơn cử là dù phải khắc phục nhiều khó khăn vất vả do điều kiện kèm theo kháchquan lẫn chủ quan ”. Bạn cho biết quan điểm của bạn về cách diễn đạt này ? 20C hương 1 : Tổng quan về quản trịTÌNH HUỐNG QUẢN TRỊSơn là quản trị mại vụ khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long của Công ty BìnhMinh. Anh vừa được đề bạt làm trợ lý giám đốc đảm nhiệm nhóm loại sản phẩm của công tymà chức vụ này không tương quan nhiều đến việc làm mà anh đã từng đảm nhiệm trướcđây. Một thời hạn ngắn sau khi nhận trách nhiệm mới, ông Minh, phó chủ tịch công ty, có triệu tập một cuộc họp những giám đốc đảm nhiệm những nhóm loại sản phẩm khác nhau củatoàn công ty và giám đốc đảm nhiệm Marketing nhằm mục đích hoạch định kế hoạch Marketingcho công ty. Giám đốc Ngọc, người mà Sơn là trợ lý cho ông ta không hề dự họp vìbận công tác làm việc. Ông Hùng, giám đốc đảm nhiệm Marketing mời trợ lý Sơn dự họp thaycho giám đốc Ngọc nhằm mục đích giúp Sơn hiểu hơn về việc làm chung của công ty để thuậntiện cho việc làm mới của Sơn lúc bấy giờ. Vì số thành viên của cuộc họp khá đông, ông Hùng chỉ trình làng vắn tắt vớiphó quản trị công ty về Sơn. Phó quản trị Minh chủ trì cuộc họp, và mở màn bằng cáccâu hỏi của ông Minh dành cho những giám đốc đảm nhiệm những nhóm loại sản phẩm. Các giámđốc này đều báo cáo giải trình cụ thể và đơn cử về tình hình kinh doanh thương mại nhóm loại sản phẩm do họphụ trách. Bất thình lình, ông Minh quay sang phía Sơn và nhu yếu Sơn trình diễn tìnhhình nhóm mẫu sản phẩm mà Sơn đảm nhiệm. Một sự bồn chồn trên nét mặt Sơn, và câu trả lờicủa Sơn là anh ta thật sự không nắm được yếu tố. Phó quản trị Minh quên Sơn chỉ là trợ lý mới và Sơn đến dự họp với tư cách lànhân viên mới đến làm quen với cương vị mới hơn là phải báo cáo giải trình tình hình việc làm. Với đậm chất ngầu bộc trực, nóng nảy và vẫn giữ phong thái quản trị quân đội ( ông Minh làcựu sĩ quan quân đội trong thời hạn trước kia ), ông Minh đã phê phán ngay trợ lý Sơnkhi nghe Sơn vấn đáp là không nắm được tình hình việc làm của anh bằng một giọnggiận dữ : “ Này anh bạn trợ lý, anh thật sự là một nhân viên cấp dưới tồi, và tôi không chấp nhậncách thao tác vô trách nhiệm của anh ”. Tình huống này đưa ra cho ông Hùng sự lựa chọn là nên quyết định hành động cắt lời phóchủ tịch Minh, bênh vực cho trợ lý Sơn, hoặc là chờ đón cuộc họp kết thúc sau đó sẽgiải thích riêng cho ông Minh rõ yếu tố. Ngại ngùng trước những tập sự và thuộc cấp làmình đã không ra mắt trước về Sơn trong cuộc họp, nên ông Hùng lựa chọn sự imlặng. Ông Hùng chỉ đưa mắt sang phía Sơn và phát hiện ở Sơn một khuôn mặt vừa mấttinh thần vừa là sự nóng giận trộn lẫn xấu hỗ. Nháy mắt với Sơn, ông Hùng hàm ýrằng tôi đã hiểu là anh trọn vẹn không có lỗi trong yếu tố này và mọi việc sẽ ổn. Sau một giờ, phó chủ tịch Minh kết thúc cuộc họp với một sự tuyệt vọng và kếtluận như cách ông ta đã nói là “ sự hoạch định không thích hợp ” của phòng Marketingnói chung. Và ông Minh cũng nhu yếu ông Hùng ở lại gặp ông ấy. Một câu hỏi trongđầu phó quản trị Minh là tại sao thuộc cấp của ông Hùng lại không sẵn sàng chuẩn bị chu đáocho cuộc họp ( ? ). Khi chỉ còn lại hai người, ông Minh hỏi ngay ông Hùng : 21C hương 1 : Tổng quan về quản trị “ Này anh Hùng, tôi muốn ông nói thẳng với tôi là tôi có quá nặng lời với anhtrợ lý trẻ Sơn không ? Nhưng anh nên biết là tôi cần những nhân viên cấp dưới biết làm tốt côngviệc ! ” “ Có đấy ”, ông Hùng đáp, “ Anh thật sự quá nóng khi phê phán Sơn trong cuộchọp. Tôi muốn sẽ lý giải với anh là Sơn là một trợ lý mới, sự khó chịu của anh đốivới Sơn là trọn vẹn không đúng ”. “ Anh có nghĩ là tôi làm tổn thương Sơn ? Anh có hiểu rõ về Sơn không ? ” ôngMinh hỏi tiếp. Sau một lúc nghĩ ngợi, ông Hùng vấn đáp là thật sự ông ta cũng không biết rõSơn, nhưng ông nghĩ là phó quản trị Minh xúc phạm danh dự Sơn. “ Khỉ thật, tôi không hề tha thứ cho chính tôi. Tôi đã không kìm chế được tôikhi đó ”. Nói đến đó, ông Minh gọi điện cho thư ký của ông ta gọi Sơn đến văn phòngcủa ông ấy ngay lập tức để gặp ông. Vài phút sau, Sơn đến văn phòng ông Minh với tâm trạng bồn chồn và lo ngại. Khi Sơn bước vào, ông Minh ngay lập tức đứng dậy bước đến bên Sơn và vỗ vai Sơnmột cách thân thiện và nói ngay : “ Nay anh bạn trẻ, tôi đã làm một điều sai so với anhbạn và tôi thật sự muốn anh tha lỗi cho tôi. Tôi đã phê phán anh không đúng. Lẽ ra tôicần biết là cương vị công tác làm việc mà anh đang tiếp đón là mới so với anh. Những tôi đãkhông biết điều này. Tôi một lần nữa muốn xin lỗi anh bạn, anh bạn trẻ ạ ! ” Một chút bồn chồn, Sơn ấp úng rằng anh ta không nghĩ là ông Minh có lỗi trongtrường hợp này. Ông Minh tiếp : “ Này anh bạn trẻ, khi thao tác ở đây lâu hơn nữa, anh bạn sẽhiểu là tôi phải đưa ra những quyết định hành động tốt cho công ty. Tất nhiên những quyết định hành động nàyphải dựa trên những thông tin đúng chuẩn và khá đầy đủ. Anh bạn là một trong những nguồnthông tin tôi cần. Tất nhiên anh bạn phải bảo vệ chất lượng việc làm mà anh bạnphụ trách. Do vậy anh bạn cần phải hiểu rõ về việc làm gì mà anh bạn phải làm vàanh bạn cần có thời hạn để làm quen với việc làm mới. Tôi kỳ vọng là sau 3 thángnữa anh bạn hoàn toàn có thể vấn đáp cho tôi những câu hỏi tương quan đến nhóm mẫu sản phẩm mà anhbạn đảm nhiệm ”. Nói đến đây, ông Minh đưa tay bắt lấy tay Sơn và tiếp : “ Tôi hoàn toàntin tưởng vào anh đấy anh bạn trẻ của tôi. Và tôi cám ơn anh đã cho tôi gặp anh để nóilời xin lỗi về điều ngu xuẩn mà tôi đã làm ”. Câu hỏi1. Bạn nghĩ rằng sự nóng giận của ông Minh ảnh hưởng tác động như thế nào so với Sơn vàđến những thành viên khác trong cuộc họp ? 2. Theo bạn, ông Minh nên xin lỗi Sơn hay không ? Và bạn nghĩ rằng việc xin lỗi đó cóý nghĩa gì so với Sơn ? 22C hương 1 : Tổng quan về quản trị3. Ông Minh đã ý niệm về nghĩa vụ và trách nhiệm của Sơn, với tư cách là một trợ lý giám đốcnhóm mẫu sản phẩm như thế nào ? Và ông ý niệm như thế nào về vai trò chỉ huy cấpcao của chính ông ta ? 4. Theo bạn, từ bài học kinh nghiệm kinh nghiệm tay nghề này nếu bạn là người chủ trì cuộc họp bạn cầnchuẩn bị trước những gì để cuộc họp đạt được tác dụng tốt ? 23C hương 2 : LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊCHƯƠNG 2L ỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾTQUẢN TRỊĐọc xong chương này người học hoàn toàn có thể : 1. Mô tả những phe phái của tư tưởng quản trị và sự tăng trưởng củachúng. 2. Sự góp phần của những tư tưởng quản trị so với việc làm của nhàquản trị. 3. Phân tích những hạn chế của từng phe phái kim chỉ nan quản trị. 4. Mô tả hai cách tiếp cận văn minh trên nền tảng tổng hợp những trườngphái quản trị. Thực tế cho thấy rằng một trong những cách học tốt nhất là nghiền ngẫm cácbài học của quá khứ, tuy nhiên cũng không ít người cho rằng lịch sử dân tộc không tương quan gì đếncác yếu tố mà những nhà quản trị đang phải đối phó ngày này. Thực ra những nhà quản trịvẫn dùng những kinh nghiệm tay nghề và triết lý quản trị đã hình thành trong lịch sử dân tộc vàonghề nghiệp của mình. Lý thuyết quản trị là một mạng lưới hệ thống những tư tưởng, ý niệm : đúc rút, giảithích về những hoạt động giải trí quản trị được thực hành thực tế trong quốc tế thực tại. Lý thuyết quảntrị cũng dựa vào thực tiễn và được nghiên cứu và điều tra có mạng lưới hệ thống qua những thời đại, nhất là từthế kỷ 19. Kết quả là tất cả chúng ta có được một di sản về quản trị đồ sộ và đa dạng chủng loại màcác nhà quản trị ngày này đang thừa kế. Có thể nói rằng quản trị cùng tuổi với văn minh quả đât. Năm ngàn năm trướccông nguyên người Sumerian ( vùng Iraq lúc bấy giờ ) đã triển khai xong một mạng lưới hệ thống phứctạp những quy trình tiến độ thương mại với mạng lưới hệ thống cân đong. Người Ai Cập xây dựng nhànước 8000 năm trước công nguyên và những kim tự tháp là dấu tích về trình độ kếhoạch, tổ chức triển khai và trấn áp một khu công trình phức tạp. Người Nước Trung Hoa cũng có nhữngđịnh chế chính quyền sở tại ngặt nghèo, bộc lộ một trình độ tổ chức triển khai cao. Ở Châu Âu, kỹ thuậtvà giải pháp quản trị khởi đầu được vận dụng trong kinh doanh thương mại từ thế kỷ 16, khi hoạt24Chương 2 : LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊđộng thương mại đã tăng trưởng mạnh. Trước đó, triết lý quản trị chưa tăng trưởng trongkinh doanh vì việc làm sản xuất kinh doanh thương mại chỉ số lượng giới hạn trong khoanh vùng phạm vi mái ấm gia đình. Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển sản xuất từ khoanh vùng phạm vi giađình sang nhà máy sản xuất. Quy mô và độ phức tạp ngày càng tăng, việc điều tra và nghiên cứu quản trị bắt đầutrở nên cấp bách, tuy nhiên cũng chỉ tập trung chuyên sâu vào kỹ thuật sản xuất hơn nội dung của hoạtđộng quản trị. Đến thế kỷ 19, những mối chăm sóc của những người trực tiếp quản trị những cơsở sản xuất kinh doanh thương mại và của cả những nhà khoa học đến những hoạt động giải trí quản trị mớithật sự sôi sục. Tuy vẫn tập trung chuyên sâu nhiều vào góc nhìn kỹ thuật của sản xuất nhưngđồng thời cũng có chú ý quan tâm đến góc nhìn lao động trong quản trị, như Robert Owen đãtìm cách cải tổ điều kiện kèm theo thao tác và điều kiện kèm theo sống của công nhân. Xét về phươngdiện quản trị, việc làm của Owen đã đặt nền móng cho những khu công trình điều tra và nghiên cứu quảntrị nhất là những điều tra và nghiên cứu về mối quan hệ giữa điều kiện kèm theo lao động với tác dụng củadoanh nghiệp. Từ cuối thế kỷ 19, những nỗ lực nghiên cứu và điều tra và đưa ra những lý thuyếtquản trị đã được triển khai rộng khắp. Và chính Frederick W. Taylor ở đầu thế kỷ 20 với tư tưởng quản trị khoa học của mình đã là người đặt nền móng cho quản trị hiệnđại và từ đó đến nay những triết lý quản trị đã được tăng trưởng nhanh gọn, góp phầntích cực cho sự tăng trưởng kỳ diệu của xã hội loài người trong thế kỷ 20. I. Các kim chỉ nan cổ xưa về quản trịLý thuyết cổ xưa về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểmvề tổ chức triển khai và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ19, đầu thế kỷ 20.1.1. Lý thuyết quản trị khoa họcCó rất nhiều tác giả về dòng triết lý này, hoàn toàn có thể kể ra một số ít tác giả sau đây : – Frededric W.Taylor ( 1856 – 1915 ) : Là đại biểu xuất sắc ưu tú nhất của phe phái nàyvà được gọi là cha đẻ của giải pháp quản trịkhoa học. Tên gọi của triết lý này xuất phát từnhan đề trong tác phẩm của Taylor “ Các nguyêntắc quản trị một cách khoa học ” ( Principles ofscientific management ) xuất bản lần đầu ở Mỹvào năm 1911. Trong thời hạn làm trách nhiệm củanhà quản trị ở những xí nghiệp sản xuất, nhất là trong những xínghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnhliệt những điểm yếu kém trong cách quản trị cũ, theoông những điểm yếu kém chính là : 25