Câu hỏi tự luận và đáp án môn quản trị chiến lược chuỗi cung ứng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (183.5 KB, 20 trang )

Bạn đang đọc: Câu hỏi tự luận và đáp án môn quản trị chiến lược chuỗi cung ứng – Tài liệu text

Câu hỏi tự luận và đáp án
môn quản trị chiến lược chuỗi cung ứng
CHƯƠNG 1
1. Trình bày khái niệm Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị

chiến lược?
• Khái niệm:
QTCL là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại, cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai. Từ định nghĩa trên, có thể thấy rằng quản trị chiến lược chú trọng
vào việc kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, SP/tác nghiệp,
nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho DN.
•

Vai trò:

– Giúp DN luôn xây dựng được các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.
– Giúp DN chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ
hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy
các điểm mạnh và giảm điểm yếu trong nội bộ DN.
– Giúp DN tạo được hiệu quả cao hơn so với không quản trị.
2. Trình bày khái niệm quản trị chuỗi cung ứng và vai trò của nó đối

với hoạt động kinh doanh
– K/n: Là việc kết hợp 1 cách hệ thống và chiến lược giữa các chức năng kinh
doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm
vi 1 DN và giữa các DN trong chuỗi cung ứng, nhằm cải thiện hiệu quả hoạt
động dài hạn của từng DN và toàn bộ chuỗi cung ứng. (Mentzer et.al, 2001)
– Vai trò của Quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh:

1

Giúp DN đưa ra những quyết định đúng đắn từ lập kế hoạch mua nguyên
vật liệu, lựa chọn nhà cung cấp, lập kế hoạch SX, quản lý quá trình giao hàng,
quá trình đổi trả và hỗ trợ khách hàng trong việc nhận hàng.
Giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của DN 1 cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí
và tăng khả năng cạnh tranh cho DN nhờ có thể thay đổi nguồn nguyên liệu
đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch
vụ.
Hỗ trợ đắc lực cho hoạt động marketing, đóng vai trò then chốt trong việc
đưa SP đến đúng nơi, vào đúng thời điểm thích hợp với tổng chi phí nhỏ nhất.
Giúp tập hợp, phân tích và lưu trữ dữ liệu thu thập được nhằm phục vụ cho
những mục đích liên quan đến hoạt động SX, bán hàng… để đáp ứng đòi hỏi
của khách hàng.
3. Trình bày chiến lược hoạt động và chiến lược kênh bán hàng của

chiến lược quản trị chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ minh họa.
• Chiến lược hoạt động:
– Khái niệm: Chiến lược hoạt động là những quyết định cách thức sản xuất sản
phẩm và dịch vụ.
– Đặc điểm: Rất linh động và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như: vòng đời
của sản phẩm, số lượng, chủng loại của sản phẩm…
– Các loại chiến lược hoạt động chủ yếu:
Loại chiến lược

Đặc điểm

Sản xuất để dự trữ – Áp dụng cho SP được tiêu chuẩn hóa và bán với số
lượng lớn.

– Giảm chi phí SX, dữ trữ tồn kho giúp đáp ứng nhu cầu.
Sản xuất theo đơn – Áp dụng đối với SP theo yêu cầu của khách hàng hoặc
hàng
Hoàn thiện theo
đơn hàng

có nhu cầu không thường xuyên.
– Mức tồn kho thấp, đa dạng sản phẩm.
– Áp dụng với SP hoàn thành một nửa và hoàn thiện khi
có đơn hàng.
– Mức tồn kho thấp nhất, rút ngắn thời gian chờ
2

Thiết kế theo đơn
hàng

– Áp dụng giống SX theo đơn hàng nhưng dùng cho sản
phẩm phức tạp hơn và nhóm khách hàng riêng biệt.

Ví dụ: Apple luôn sản xuất một số lượng sản phẩm lớn để cung ứng cho lượng
người tiêu dùng vô cùng lớn trên toàn thế giới, bởi vì thương hiệu đã có sẵn và
đã được tiêu chuẩn hóa được công nhận nên Apple không lo ngại về lượng tồn
kho sẽ có của sản phẩm mình khi được tung ra.
•

Chiến lược kênh bán hàng:

– Khái niệm: Chiến lược kênh bán hàng là chiến lược công ty xác định cách
thức công ty bán SP, dịch vụ tới người mua hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

– Mục tiêu:
+ Xác định cách thức bán hàng: trực tiếp hoặc gián tiếp
+ Phân tích phân khúc thị trường, các khu vực địa lý
+ Kết hợp các kênh bán hàng để đảm bảo lợi nhuận
Ví dụ:Apple đã vận hành dây chuyền bán hàng rất hiệu quả.
Bạn có thể đến trực tiếp cửa hàng của APPLE để đặt mua qua các nơi
chỉ bán hàng về sản phẩm này.Khi bạn đặt hàng online, sản phẩm mà bạn muốn
sẽ được chuyển thẳng từ nhà máy của Apple tại Trung Quốc đến địa chỉ mà bạn
đăng kí. Nếu là đơn hàng với số lượng lớn, Apple sẽ nhanh chóng gửi yêu cầu
tới Foxconn. Cũng trong đợt ra mắt iPad vừa rồi, Apple đã cho thấy sức mạnh
của khâu quản trị sản phẩm khi mà hãng đã bán iPad tại 10 quốc gia và thời
điểm bán chỉ vài ngày sau khi iPad được giới thiệu, trong khi những công ty
khác phải mất từ vài tuần tới vài tháng.
4. Trình bày chiến lược thuê ngoài của quản trị chiến lược chuỗi cung

ứng. Lấy ví dụ để minh họa
– Khái niệm: Là chiến lược mà doanh nghiệp thuê bên thứ ba thực hiện một
phần hoặc toàn bộ trong các hoạt động của doanh nghiệp.
– Lợi ích của thuê ngoài:
+ Về quy mô: giúp DNthu hút nhiều khách hàng hơn, mở rộng quy mô SX.

3

+ Về phạm vi: cung cấp hướng tiếp cận thích hợp hơn đối với những công ty
muốn mở rộng thị trường.
+ Sự thành thạo công nghệ: các đối tác thuê ngoài có thể tận dụng được sự
thành thạo công nghệ của 1 SP hoặc quy trình đòi hỏi vốn đầu tư lớn.
– 4 yếu tố DN cần xem xét trước khi quyết định thuê ngoài.
+ DN cần biết điểm khác biệt của họ để tạo lợi thế cạnh tranh. Nếu công nghệ

SP và quy trình chính là nguồn tạo nên sự khác biệt thì DN ko nên thuê ngoài.
+ DN cần so sánh quy mô hoạt động bên trong với các yêu cầu đặt ra để từ đó
quyết định thuê ngoài hay ko với mục tiêu hạ chi phí cố định và toàn bộ chi phí
tổng thể.
+ DN sẽ KO đạt được mục đích từ việc thuê ngoài nếu có các quy trình kinh
doanh độc nhất hoặc các SP không thông dụng.
+ DN cần xem xét sự cân bằng về tiềm lực với đối tác bên ngoài.
(Ví dụ: Khi DN nhỏ thuê ngoài 1 DN lớn DN sản xuất nhỏ, chưa có vị thế
trên thị trường nên khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm dựa trên danh tiếng có
DN lớn cho thuê ngoài mà bỏ qua DN sản xuất)
Tóm lại, ngoài việc xây dựng các tiêu chuẩn kĩ thuật, doanh nghiệp cần xem
xét tổng thể để có thể tiến hành thuê ngoài hợp lý.
5. Trình bày chiến lược dịch vụ khách hàng và hệ thống tài sản của

quản trị chiến lược chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ minh họa
• Chiến lược dịch vụ khách hàng:
– Chiến lược được xây dựng dựa trên 2 yếu tố không thể tách rời sau:
+ Tổng sản lượng tiêu thụ và lợi nhuận từ khách hàng
+ Sự hiểu biết về SP mà khách hàng mong muốn.
Giúp DN xác định sự ưu tiên và tập trung vào các nguồn lực bên trong.
Ví dụ: Apple Tạo sự trải nghiệm duy nhất cho khách hàng
Mọi tương tác của khách hàng đều được Apple lên kế hoạch cẩn
thận.Những phút bạn ghé thăm website của họ cũng giống như là bạn bước vào
4

một trang web hoàn toàn khác.Nếu bạn thăm một trong những cửa hàng của họ,
bạn sẽ cảm thấy như mình đang ở trong một bữa tiệc vui vẻ và thoải mái.Và
cuối cùng, khi bạn mua sản phẩm, thậm chí là đóng gói thì bạn đã là một thành
viên của câu lạc bộ Apple.Tính duy nhất trong trải nghiệm khách hàng là một

trong những thành công của chiến dịch marketing của hãng.Một khi bạn trở
thành thành viên của câu lạc bộ thì chắc chắn bạn sẽ quay lại và mua sản phẩm
một lần nữa.
•

Hệ thống tài sản:

– Hệ thống tài sản của doanh nghiệp bao gồm: nhà xưởng, kho hàng, các thiết
bị sản xuất, khu vực nhận đơn hàng, trung tâm dịch vụ.
– Các mô hình hệ thống tài sản:
Mô hình toàn – SX 1 loại SP tại 1 địa điểm phục vụ cho thị trường toàn cầu
– Lựa chọn mô hình dựa trên nghiên cứu và phát triển, điều
cầu
chỉnh giá SP.
– Áp dụng cho SP sử dụng nhiều vốn.
Mô hình khu

– SX được thực hiện trong 1 khu vực nhất định, nơi SP đc

vực

bán ra.
– Lựa chọn mô hình dựa trên các yếu tố: cấp độ dịch vụ KH,
các cấp độ thuế nhập khẩu và nhu cầu SX sản phẩm.

Mô hình

– SX được thực hiện trong phạm vi 1 quốc gia, cũng chính là

quốc gia

thị trường của SP
– Lựa chọn mô hình dựa trên hàng hóa có chi phí vận chuyển
đắt, các loại thuế, hạn ngạch, thâm nhập thị trường.

CHƯƠNG 2:
1. Trình bày các nội dung của hoạt động dự báo nhu cầu trong lập kế

hoạch chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ về một sản phẩm và phân tích.
• Nội dung của hoạt động dự báo nhu cầu:Có 4 biến chính để tiến hành dự
báo
1/ Nhu cầu (Nhu cầu tổng quan thị trường cho SP):DN cần phải trả lời được
các câu hỏi:
5

– Thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ năm hay quý?
– Thị trường đang ở mức bão hòa hay nhu cầu ổn định có thể suy đoán được
trong thời gian nào đó trong năm?
– Hay SP có nhu cầu theo mùa?
– Thị trường đang giai đoạn phát triển – những SP/dịch vụ vừa mới giới thiệu
với khách hàng nên không có nhiều dữ liệu quá khứ về nhu cầu nên rất khó
khăn khi dự báo.
2/ Cung ứng (Tổng số sản phẩm có sẵn):Xác định thông qua số lượng nhà SX
và thời gian SX ra sản phẩm đó.
3/ Đặc tính của sản phẩm:
– Bao gồm những đặc điểm của 1 SP có ảnh hưởng đến nhu cầu khách hàng.
– Xác định loại sản phẩm:+ SP có hay không có nhu cầu thay thế SP khác.
+ SP này để bổ sung cho một SP khác liên quan.
4/ Môi trường cạnh tranh (những hành động của nhà cung cấp trên thị

trường):Liên quan đến những hoạt động của công ty và các đối thủ của công ty
đó.
– Thị phần của công ty?
– Thị phần của đối thủ cạnh tranh?
– Những cuộc chiến tranh về giá và những hoạt động khuyến mại ảnh hưởng
đến thị phần như thế nào?
2. Trình bày các nội dung của hoạt động định giá sản phẩm. Phân tích

vai trò của khuyến mãi tới hoạt động định giá. Lấy ví dụ minh họa.
+ Nội dung:Các công ty và chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu
thông qua việc định giá. Tùy vào mức giá được định giá như thế nào, có thể
đem lại lợi nhuận gộp hay cực đại doanh thu cho công ty. Có mối liên quan
giữa cấu trúc chi phí và quá trình định giá.Vấn đề đặt ra cho mỗi công ty là “có
phải đây là biện pháp tốt nhất để đưa ra khuyến mại những giai đoạn cao điểm
6

nhằm gia tăng doanh thu hay kiểm soát chi phí trong những giai đoạn
thấp.”Nếu 1 công ty có quy mô lực lượng đa dạng, khả năng SX có tính linh
hoạt cao và chi phí tồn kho lớn thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu nhiều
hơn trong mùa cao điểm. Nếu công ty có mức độ linh hoạt thấp về sự đa dạng
trong lực lượng lao động, khả năng SX và chi phí tồn kho thấp thì đây là cách
tốt nhất để tạo ra nhu cầu trong những giai đoạn thấp.
+ Vai trò của khuyến mại
– Khuyến mại theo giá ở thời điểm nóng để gia tăng doanh thu hay ở thời điểm
thấp để kiểm soát chi phí.
– Tăng trưởng quy mô thị trường: Gia tăng tiêu thụ SP từ KH hiện tại và thu hút
KH mới.
– Tăng trưởng thị phần: Khách hàng mua SP của công ty thay vì mua của đối
thủ cạnh tranh, quy mô thị trường vẫn không thay đổi.

– Đẩy mạnh mua hàng: Khách hàng mua SP ngay thay vì sau này, thị phần và
quy mô thị trường vẫn không thay đổi.
3. Trình bày các nội dung của hoạt động phân phối. Lấy ví dụ về một

công ty để minh họa.
+ Khái niệm: là hoạt động tổng hợp bao gồm nhận đơn đặt hàng từ KH, phân
phối các SP/dịch vụ cho khách hàng đã đặt hàng.
+ Hai hoạt động chính trong phân phối:
–

Thực thi các đơn hàng từ khách hàng.
Giao sản phẩm cho khách hàng.

+ Kế hoạch phân phối:Chịu ảnh hưởng mạnh từ quyết định liên quan đến cách
thức vận tải sử dụng, quá trình thực hiện kế hoạch bị ràng buộc từ các quyết
định vận tải. Có 2 cách thức vận tải phổ biến nhất trong kế hoạch phân phối:
1/ Phân phối trực tiếp:
–

Khái niệm: Là quá trình phân phối từ 1 địa điểm gốc đến 1 địa điểm
nhận hàng
7

–

Ưu điểm:+ Đơn giản, có sự kết hợp phân phối
+ Cắt giảm các hoạt động trung gian thông qua vận chuyển
Nhược điểm: + Chỉ đạt hiệu quả khi ứng dụng mô hình EOQ
+ Phát sinh thêm chi phí

2/ Phân phối theo lộ trình đã định:
–

Khái niệm: Là phân phối SP từ 1 địa điểm gốc đến nhiều địa điểm nhận
hàng, hay phân phối SP từ nhiều địa điểm gốc đến 1 địa điểm nhận

–

hàng.
Ưu điểm:+ Sử dụng hiệu quả các phương tiện vận chuyển
+ Chi phí nhận hàng thấp do địa điểm nhận hàng ít và khối lượng giao

–

hàng nhiều hơn
Nhược điểm:+ Phức tạp hơn
+ Cần quyết định về số lượng phân phối các SP khác nhau, số lần phân

phối.
• Nguồn phân phối:
Địa điểm lẻ dùng cho sản

Trung tâm phân phối

phẩm
– VD: nhà máy, nhà kho…

– Là nơi tồn trữ, xuất nhập khối lượng

– Thích hợp khi dự báo nhu cầu lớn SP = phương tiện vận chuyển có tải
ở mức cao và phân phối duy trọng lớn đến từ nhiều địa điểm khác
nhất cho nhiều địa điểm với số nhau.
lượng lớn.

– Thích hợp khi vị trí nhà cung cấp xa
khách hàng

CHƯƠNG 3:
1. Phân tích hiệu ứng Bullwhip – “Roi da”. Lấy một ví dụ để minh họa
cho hiệu ứng này.
Một trong những tác động phổ biến nhất trong chuỗi cung ứng là hiệu ứng
tên gọi là Bullwhip hay dịch là “Roi da”. Khi có thay đổi nhỏ về nhu cầu sản
phẩm từ khách hàng, điều này sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về nhu
cầu từ các công ty trong chuỗi cung ứng.Các công ty ở những giai đoạn khác
nhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu cầu thị trường,
8

kết quả là sự phối hợp trong chuỗi cung ững bị chia nhỏ. Công ty thực hiện
nhiều cách khác nhau do thiếu hụt sản phẩm ngắn hạn và sẽ dẫn đến sự thiếu
hụt trong toàn chuỗi cung ứng.
Ví dụ: Điển hình là công ty máy tính HP. Trong giai đoạn phát triển của thị
trường máy tính, nhu cầu thị trường lớn mạnh và tạo ra sự thiếu hụt sản phẩm.
Các thông tin về nhu cầu được nhà bán lẻ cung cấp đến các nhà phân phối rồi
đến nhà sản xuất. Nhưng thông tin bị chia sẻ không đầy đủ về lượng nhu cầu
tăng thêm làm cho nhà bán lẻ dự trữ nhiều hơn để đáp ứng sự thiếu hụt của sản
phẩm, nhà phân phối dự trữ nhiều hơn nữa để đáp ứng sự chuyển hàng cho các
nhà bán lẻ và nhiều nhất chắc chắn là sự sản xuất của nhà sản xuất để tạo ra sản
phẩm cung cấp cho nhà phân phối. Lượng tồn kho này sẽ lớn dần qua các giai

Xem thêm: 25+logo của các thương hiệu nổi tiếng hiện nay và ý nghĩa

đoạn của chuỗi và làm nhà sản xuất ngưng hoạt động máy móc, cắt giảm nhân
viên; làm nhà phân phối gặp khó khăn trong chi phí hàng tồn kho, giảm giá trị
sản phẩm trên thị trường.
2. Trình bày các nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip và giải pháp
5 nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip:
+ Dự báo nhu cầu: dựa vào dữ liệu nhu cầu của người tiêu dùng cuối. Khi tham
gia vào chuỗi cung ứng, các công ty với mối quan hệ người dùng cuối, có thể
không xác định nhu cầu thực của thị trường nếu công ty xem mình là một chủ
thể riêng lẻ để thực hiện đơn hàng thông qua khách hàng trung gian. Khi sử
dụng dữ liệu đơn hàng biến động để dự báo, công ty làm tăng độ lệch khi dự
báo nhu cầu và thể hiện qua những đơn hàng với nhà cung cấp.
Biện pháp: Chia sẻ tập dữ liệu cho tất cả công ty để có thể dự báo nhu cầu
chính xác hơn.
+ Đặt hàng theo lô: Phát sinh khi công ty muốn đặt sô lượng lớn các sản phẩm
trong ngắn hạn với mục đích là tối ưu hóa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí
vận tải. Do đặt hàng theo lô, những đơn hàng đa đạng và khác nhau theo mức
nhu cầu thực. Và sự khác biệt này bị thổi phòng lên khi tham gia vào chuỗi
cung ứng.
9

Biện pháp: Cắt giảm chi phí xử lý đơn hàng và chi phí vận tải.
+ Hoạt động phân bố sản phẩm: Đó là phản ứng của nhà sản xuất khi họ phải
đối mặt với tình trạng lượng cầu cao hơn mức họ có thể đáp ứng. Đối với một
nhà sản xuất, phương pháp phân bố thong thường là phân bố lượng cung sản
phẩm sẵn có dựa vào tổng lượng hàng của các đơn hàng nhận được. Nhà phân
phối và nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng sẽ gia tăng lượng đặt hàng của họ một
cách giả tạo nhằm tăng them lượng sản phẩm được phân bố cho họ.
Biện pháp: Dựa vào dữ liệu đặt hàng quá khứ thay vì kích cỡ đơn hàng hiện tại
của nhà phân phối hay bán lẻ để quyết định hợp lý.

+ Định giá sản phẩm: Là nguyên nhân làm cho giá cả thay đổi và kết quả là
nhu cầu biến động. Nếu % lợi nhuận cấu thành trong giá thấp thì khách hàng sẽ
mua sản phẩm nhiều hơn.
Biện pháp: Thay vì dòng lưu chuyển sản phẩm trong chuỗi cung ứng ổn định
thì sự biến động giá tạo ra sự biến động nhu cầu và gây khó khăn khi giải quyết
vấn đề cung ứng.
+ Khuyến khích việc thực hiện: Các công ty khuyến khích đội ngũ bán hàng
trong mỗi tháng hay quý. Khi kết thúc, công ty đưa ra mức chiết khấu và một
số chỉ tiêu đo lường khác trong việc bán sản phẩm để xem xét đã đáp ứng chỉ
tiêu hay không. Điều này làm nhu cầu thực của sản phẩm không bị kéo vào
chuỗi cung ứng.
Biện pháp: Đánh giá chi phí phát sinh do giao nhận hàng hóa vào cuối mỗi
tháng, quý để tạo động cơ bán hàng, nhận ra tác động ngược đến nội bộ, thử
nghiệm một số kế hoạch tạo động cơ nhằm hỗ trợ cho hoạt động cung ứng hiệu
quả.
3. Trình bày các nội dung của CPFR (Hợp tác hoạch định, dự báo, và
cung cấp bổ sung)
CPFR chia làm 3 mảng chính:
+ Hợp tác hoạch định: – Thương lượng một thỏa thuận ban đầu xác định trách
nhiệm của mỗi công ty sẽ tham gia hợp tác với nhau.
10

– Xây dựng kế hoạch lien kết trong đó những công ty làm việc với nhau như thế
nào để đáp ứng nhu cầu.
+ Dự báo: – Thực hiện dự báo doanh thu cho tất cả công ty tham gia hợp tác.
-Xác định sự khác biệt hay trường hợp ngoại lệ giữa các công ty.
-Giải quyết các trường hợp ngoại lệ để cung cấp bản dự báo doanh số bán hàng
chung.
+ Cung cấp bổ sung: -Thực hiện dự báo các đơn hàng cho tất cả các công ty

tham gia hợp tác.
-Xác định trường hợp ngoại lệ giữa các công ty.
-Giải quyết các trường hợp ngoại lệ nhằm đưa ra kế hoạch sản xuất và điều độ
phân phối hiệu quả.
-Phát ra đơn hàng thực tế để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
4. Trình bày các phương tiện thu thập và giao tiếp dữ liệu.
+ Kết nối internet: Internet là mạng giao tiếp dữ liệu toàn cầu có thể kết hợp tất
cả các máy tính à các thiết bị giao tiếp lại với nhau. Internet sử dụng thong qua
một phương thức gọi là chuẩn giao thức internet để di chuyển dữ liệu từ điểm
này sang điểm khác.
+ Kết nối bằng băng thong rộng: Các công nghệ băng thong rộng như cáp đồng
trục, đường truyền kỹ thuật số-DSL( digital subscriber Line), mạng nội bộ
(Ethernet), mạng không dây( Wireless) và vệ tinh là công nghệ truyền tín hiệu.
CÔng nghệ này có khả năng làm cho các công ty trong chuỗi có thể kết nối trao
đổi khối lượng lớn dữ liệu trng một thời gian cụ thể với hệ thống khác dễ dàng
và ít tốn kém.
+ Trao đổi dữ liệu điện tử EDI( Electronic Data Interchange): EDI là công nghệ
được phát triển để truyền những loại dữ liệu chung giữa các công ty để có thể
làm việc chung với nhau. Về nguồn gốc, EDI được xây dựng để làm việc với
một khối lượng lớn dữ liệu thong qua những máy tính khổng lồ và sử dụng

11

mạng VAN (Value added network) để kết nối các đối tượng tham gia trong
chuỗi.
+ Kết nối bằng ngôn ngữ mở rộng-XML(eXtensible Markup Language)
XML là công nghệ đã và đang phát triển để truyền dữ liệu động giữa các máy
tính với nhau, giữa máy tính với con người.XML có thể mở rộng giữa các hệ
thống máy tính với nhay, sử dụng để giao tiếp giữa người và máy tính.

5. Phân tích một hệ thống xử lý và báo cáo dữ liệu. Lấy ví dụ để minh
họa
Hệ thống quản lý nhà kho WMS: Hệ thống này hỗ trợ các hoạt động nhà
kho hàng ngày. Hệ thống này cung cấp khả năng làm việc hàng ngày trong nhà
kho một cách hiệu quả.Hệ thống này lưu trữ mức tồn kho và địa điểm tồn trữ
trong nhà kho hỗ trợ cho các hoạt động khác như bốc hàng, nhận hàng và vận
tải để thực hiện những đơn hàng cho khách hàng.

CHƯƠNG 4
1. Phân tích đặc điểm của các loại thị trường theo mô hình tương quan

Thị trường- Chuỗi cung ứng.
TT đang phát

TT tăng

triển

trưởng

TT ổn định

TT trưởng thành

– Cung và

– Cầu vượt quá – Cung và cầu cân

cầu đều thấp
– Là TT mới

cung
– Nếu TT thay

bằng
– TT ổn định, cân

và sẽ xuất

đổi, tăng đột

bằng tốt giữa cung nhu cầu SPnhưng

hiện trog TL
– Chi phí bán

ngột thời gian

và cầu
vẫn giữ mức phục
– Chi phí bán hàng
vụ KH cao
vẫn duy trì ở mức
– Chi phí bán hàng
phục vụ KH cao
cao hơn chi phí
– Cực tiểu hóa

ngắn, cung ko

hàng cao
– Lượng tồn

đáp ứng đc

kho thấp

cầu
– Chi phí bán
hàng thấp
– Tồn kho cao

hàng tồn kho

– Cung vượt cầu
– TT linh hoạt do
đáp ứng nhanh với

thu hút KH trong 1
TT cạnh tranh
12

– Tồn kho cực tiểu

2. Trình bày các chỉ tiêu đo lường mức phục vụ khách hàng.
• Mức phục vụ khách hàng:

Mức phục vụ KH đo lường khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng những mong đợi
của KH. Dựa vào loại thị trường công ty đang phục vụ, KH có những mong đợi

khác nhau đối với dịch vụ cung ứng.KH trong một số thị trường đòi hỏi và chi
trả cho việc giao hàng nhanh với lượng mua nhỏ cũng như mức độ sẵn có về
SP cao.KH trong các thị trường khác sẽ chấp nhận chờ lâu hơn để mua SP và sẽ
mua với số lượng lớn.Bất kể thị trường nào đang được phục vụ, chuỗi cung
ứng phải đáp ứng mong đợi của KH trong thị trường đó.
•
–

Chỉ tiêu đo lường mức phục vụ khách hàng:
Thiết lập để tồn kho – BTS (Build to Stock)
+ Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng
+ Tỉ lệ giao hàng đúng hạn
+ Giá trị tổng các đơn hàng bị trả lại & số đơn hàng trả lại
+ Tần suất & thời gian các đơn hàng bị trả lại
+ Tỉ lệ hàng bị trả lại
– Thiết lập theo đơn hàng – BTO (Build to Order)
+ Giá trị tồn kho
+ Vòng quay tồn kho
+ Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
+ Vòng quay tiền mặt.
3. Trình bày các chỉ tiêu đo lường hiệu quả nội bộ.
• Hiệu quả nội bộ:
Hiệu quả nội bộ liên quan đến khả năng hoạt động của chuỗi cung ứng để tạo
ra mức lợi nhuận thích hợp.Đối với điều kiện thị trường khác nhau, dịch vụ KH
và mức lợi nhuận sẽ khác nhau trong từng loại thị trường. Trong TT phát triển
có nhiều rủi ro, lợi nhuận biên tế (là tỷ số lợi nhuận trên doanh thu) cần phải
cao để chứng minh cho việc đầu tư thời gian và tiền bạc. Trong TT trưởng
thành có thay đổi hay rủi ro thì lợi nhuận biên tế sẽ thấp hơn. Những TT này
tạo nhiều cơ hội kinh doanh và lợi nhuận hơn.
•

Chỉ tiêu đo lường hiệu quả nội bộ: – Giá trị tồn kho
– Vòng quay tồn kho
13

– Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
– Vòng quay tiền mặt
CHƯƠNG 6
1. Nêu khái niệm về mô hình SCOR và từng quy trình trong mô hình
SCOR. Lấy ví dụ minh họa.
SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống từ chiến lược
chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động.SCOR cũng được hiểu nôm
na là một bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho một ngôi nhà (hoạt động
doanh nghiệp) để từ đó DNcó định hướng đúng hơn về cả 2 phương diện tương
thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất và kết dính giữa các
thành phần của chuỗi cung ứng theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung.
Quy trình bao gồm:
– Hoạch định:Đánh giá mọi nguồn cung ứng hàng, tổng hợp và phân loại mức
độ quan trọng của các yêu cầu cung ứng, hoạch định tồn kho cho hoạt động
phân phối SX và các yêu cầu về nguyên liệu, hoạch định công suất SX đối với
sản phẩm và các kênh phân phối.
– Thu mua:Tìm kiếm, thu nhập, thẩm định, lưu trữ/công bố và chi trả chi phí
nguyên liệu và hàng hóa đã mua.
– Sản xuất:Yêu cầu và tiếp nhận nguyên liệu, sản xuất và kiểm định sản xuất,
đóng gói, ngừng hay tung SP ra thị trường.
– Phân phối:Thực hiện các quy trình quản lý đơn hàng, xây dựng cơ cấu giá,
cấu hình SP, cơ sở dữ liệu KH, bảo trì cơ sở dữ liệu SP, quản lý tài sản phải thu,
thực hiện các quy trình quản lý kho hàng, dán nhãn SP theo yêu cầu của KH,
vận chuyển hàng, quản lý quá trình vận chuyển và xuất nhập khẩu và đánh giá

hiệu quả hoạt động.
– Thu hồi:Quy trình thu hồi SP lỗi, bảo hành và thu hồi SP thừa, tiếp nhận và
kiểm tra SP lỗi, xử lý và đổi SP.
2. Trình bày ngắn gọn các cấp độ của mô hình SCOR
14

Cấp độ 1 (Quy trình): Gắn kết kiến trúc quy trình với cấu trúc kinh doanh và đề
ra ưu tiên
Cấp độ 2 (Quy trình con): Gắn kết kiến trúc quy trình với chiến lược và hạ tầng
kỹ thuật
Cấp độ 3 (Các hoạt động): Xác định quy trình chi tiết và kiến trúc các ứng
dụng
Cấp độ 4 …..
3. Trình bày các nguyên tắc để quản lý quy trình hoạch định một cách
hiệu quả.
5 nguyên tắc:
– Sử dụng nguồn thông tin kịp thời và chính xác:Từ quan điểm về nhu cầu,
thông tin về KH thì nhu cầu thị trường cần chuẩn xác dựa trên lượng tiêu thụ
thực tế, các mức tồn kho xuôi dòng, các điều kiện kinh tế và mức nhanh nhạy
của thị trường. Từ quan điểm về nguồn cung, cần nắm thông tin về các nguồn
cung ứng bên trong và ngoài DN để thỏa mãn nhu cầu lao động, hàng tồn kho,
khả năng sản xuất, các nhà cung ứng, kho hàng dựa trên thông tin từ các quá
trình: thu mua, SX, phân phối, thu hồi.
– Tập trung các nguồn lực vào các lĩnh vực ưu tiên:Hoạch định là một quy trình
cân bằng mục tiêu bên trong như hàng tồn kho, chi phí và sử dụng tài sản với
các mục tiêu bên ngoài như các cấp độ dịch vụ, mức độ linh hoạt…và vẫn đảm
bảo các quyết định hướng tới việc phân khúc khách hàng và thị trường.
– Mục tiêu cho sự đơn giản:Thiết lập hoạch định một cách đơn giản nhất. Tuy
nhiên các đầu ra thực tế yêu cầu phải xem xét các khía cạnh khác nhau của nhu

cầu như nhu cầu SP, thương hiệu, quan tâm đến các nguồn cung ứng khác nhau
về nguyên vật liệu, lao động. Việc lập kế hoạch cung cần phải tối ưu hóa được
toàn bộ các nguồn lực trong chuỗi cung ứng.
– Tích hợp tất cà các yêu cầu trong chuỗi cung ứng:Tất cả các quy trình đều có
lien kết với nhau, đảm bảo tạo ra một kế hoạch tích hợp cho các nguồn lực và

15

yêu cầu thực hiện nhằm mở rộng hoạch định từ khách hàng của khách hàng tới
người cung ứng của người cung ứng.
– Xây dựng các kế hoạch thực hiện và trách nhiệm rõ ràng:Các bộ phận bên
trong doanh nghiệp và các bộ phận bên ngoài như các nhà cung ứng chủ yếu
phải nắm được kế hoạch thực hiện nhằm đảm bảo sự thống nhất trong quy trình
hoạch định.
4. Trình bày các nguyên tắc để quản lý quy trình thu mua hoàn hảo
4 nguyên tắc
– Đảm bảo tổng chi phí chủ sở hữu (TCO) là thấp nhất:Cần xem xét các chi phí
trực tiếp và gián tiếp trước khi quyết định giá trị mua bán hoặc một hợp
đồng.Để giảm TCO cần phải thiết lập những mục tiêu giảm thiểu chi phí không
chỉ cho SP và dịch vụ mà cho toàn bộ chuỗi cung ứng.
– Thiết lập chiến lược thu mua dựa theo từng danh mục :Các danh mục khác
nhau có thị trường cung ứng với sự phức tạp và tầm ảnh hưởng kinh doanh
khác nhau, trong khi các hoạt động thu mua, tổ chức và các công cụ nên được
khác biệt hóa dựa trên các chiến lược riêng biệt.
– Duy trì sự tập trung trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp:Lựa
chọn các nhà cung ứng cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp từ các địa điểm
khác nhau, tổng khối lượng mua bán của DN, quản lý nguồn cung ứng ở cấp độ
DN qua các tiêu chuẩn, công cụ phổ biến, cấu trúc tổ chức thích hợp. Quản lý
nguồn cung ứng toàn cầu đảm bảo các nhà cung ứng hoạt động tốt nhất với tính

linh hoạt cao, tiêu chuẩn hóa các quy trình.
– Đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động:Những điểm đánh giá hiệu quả minh
bạch phải được xây dựng dựa trên những hợp đồng cung ứng và bảng điểm
đánh giá các nhà cung ứng.Bảng điểm này bao gồm các chỉ số hiệu quả chính,
phù hợp với mục tiêu về tổng chi phí chủ sở hữu.
5. Trình bày các nguyên tắc để quản lý sản xuất hoàn hảo
– Tập trung vào các ưu tiên trong kinh doanh:Tất cả các quyết định sản xuất
nên tích hợp với mục tiêu khách hàng và thị trường.Các nhà quản lý cần đưa ra
16

các hoạt động cốt lõi, các sản phẩm có lợi nhuận cao khi bị giới hạn nguồn lực
và năng lực sản xuất.
– Tập trung vào tốc độ và tính linh hoạt, không chỉ giảm vào chi phí:Giảm thời
gian của chu kì SX, lượng hàng tồn kho với việc áp dụng nhu cầu kéo và các kĩ
thuật sản xuất tin giản. Tốc độ và tính linh hoạt yêu cầu hiển thị thời gian thực.
Những thông tin kịp thời, chính xác về các nội dung trọng tâm như thực trạng
đơn hàng, đầu ra SX, lượng tồn kho cần cung cấp để điều chỉnh nhanh chóng
trong lịch trình SX.
– Thiết lập và điều hành các tiêu chuẩn chất lượng:Thu nhập và xem xét các
thông tin về chất lượng tại mỗi khâu trong quy trình sản xuất dựa trên các tiêu
chuẩn định sẵn.Các dữ liệu này sẽ được truy cập, phổ biến tới từng nhân viên
trong các hoạt động sản xuất và sau đó phân tích bằng việc sử dụng các phương
pháp tiếp cận như Six Sigma.Vấn đề về chất lượng nên được xem xét tới toàn
bộ vòng đời của sản phẩm. Sản phẩm nên được theo dõi từ các cấp độ lô, bộ
phận để đảm bảo kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh.
– Đồng bộ hóa tất cả các hoạt động sản xuất:Cung cấp thông tin về lịch trình
sản xuất, tiêu thụ, lượng hàng tồn kho tới các nhà cung ứng để họ có những
bước điều chỉnh cũng như đáp ứng được nhu cầu. Xác định và thỏa thuận các
quy định hướng dẫn việc lựa chọn nhà cung ứng bổ sung. Để đảm bảo lịch

trình sản xuất khả thi và chính xác thì các quy định về sản xuất, dữ liệu hoạt
động cần được quản lý chặt chẽ, chuẩn hóa.
6. Trình bày các nguyên tắc để quản lý hoạt động phân phối hiệu quả
4 nguyên tắc
– Cân bằng dịch vụ với chi phí thực hiện:Bắt đầu bằng việc xác định phân khúc
khách hàng, sau đó tách biệt các quy trình phân phối, các quy định kinh doanh
và dịch vụ phù hợp từng phân khúc.
– Cắt giảm chi phí và thời gian với quy trình thẳng suốt:Gửi thông tin về đơn
hàng tới các bộ phận liên quan như phê duyệt tín dụng, sản xuất, vận tải, kho
hàng, lập hóa đơn để các hoạt động thực thi được diễn ra đồng thời và các bộ
phận của phân phối được tổ chức một cách trôi chảy và nhanh hơn. Cũng như
17

dòng chảy thông tin, thiết kế dòng phân phối nhằm giảm thiểu thời gian
chờ.Chọn lựa hệ thống phân phối bao gồm SX, kho hàng vận tải cần lưu ý tới
tổng chi phí và tổng thời gian phân phối.
– Thiết lập quy trình giám sát và truy suất nguồn gốc tổng thể:Tình trạng thực
hiện các đơn hàng và việc vận chuyển từ khi bắt đầu đặt hàng tới khi thu tiền
về nên được thực hiện rõ ràng thông qua quy trình phân phối. Hàng hóa cần
được kẹp chì và theo dõi từ điểm sản xuất đến điểm phân phối do có các rủi ro
như khủng bố, trộm cắp, hư hỏng.
– Quản lý dữ liệu đảm bảo tính chính xác, kịp thời một cách liêntục :Hiệu quả
phân phối tốt phụ thuộc vào việc quản lý dữ liệu hoàn hảo. Việc thực hiện và
quản lý các đơn đặt hàng yêu cầu một khối lượng thông tin rộng lớn bao gồm:
thuộc tính của sản phẩm, cấu hình, giá cả, địa chỉ khách hàng. Tất cả thông tin
cần được lưu trữ, tránh sai sót. Mặt khác những đơn hàng hoặc hóa đơn sẽ bị
loại bỏ hoặc làm lại.
7. Trình bày các nguyên tắc quản lý quy trình thu hồi hoàn hảo
4 Nguyên tắc quản lý cho quá trình thu hồi hoàn hảo:

Xem thêm: Định vị thương hiệu là gì? Chiến lược định vị thương hiệu hiệu quả

– Tạo ra một chuỗi cung ứng riêng biệt cho quy trình thu hồi:Quyết định sản
phẩm có được trả lại không, nó sẽ được giải quyết ntn, cách quản lý tín dụng
khách hàng và người cung ứng và các giao dịch tài chính khác.Thu hồi yêu cầu
một chuỗi cung ứng riêng biệt với các quy trình tổng thể, hệ thống thông tin,
thẻ điểm hiệu quả hoạt động, trách nhiệm tổ chức.
– Phản hồi thông tin thu hồi nhanh chóng:Cung cấp thông tin phản hồi kịp thời
để hướng dẫn các hoạt động xử lý và ngăn chặn.Sản xuất, kĩ thuật và logistics
sẽ sử dụng các thông tin này để điều chỉnh các hoạt động trong các lĩnh vực cụ
thể.
– Xem xét chính sách thu hồi dựa trên tổng chi phí thu hồi:Thiết lập một chính
sách thu hồi minh bạch cho sản phẩm bán ra được doanh nghiệp sản xuất hoặc
được mua bán lại. Xem xét các chính sách thu hồi bên ngoài dựa trên bản chất
của quy trình thu hồi, chi phí thu hồi, và dựa vào khả năng thu hồi hiện tại của
công ty.
18

– Tối đa hóa các cơ hội doanh thu: Xác định quy trình thu hồi và các chính sách
thu hồi hướng đến việc nâng cao doanh thu. Xác định các quy trình giải quyết
gắn với doanh thu như bán lại, thu hồi từ nhà cung ứng cho mục đích tín dụng,
tái chế, bán đấu giá… Đối với việc mua bán sản phẩm, chính sách thu hồi nên
tích hợp với các quy định của doanh nghiệp gắn với nhà cung ứng.
8. Trình bày ngắn gọn các loại Cộng tác cho chuỗi cung ứng. Lấy 1 ví dụ
minh họa
Cộng tác giao dịch:

•

Ưu điểm:
-Thực hiện các giao dịch thuận tiện dễ dàng

-TIết kiệm chi phí
-Ít yêu cầu hệ thống thong tin phức tạp
Nhược điểm:
-Ít quan tâm tới vấn đề Chi phí hoặc doanh thu
-Thiếu những hệ thống cơ sở hạ tầng cần thiết cho sử dụng thong tin điện tử
-Giao dịch làm thủ công.
Áp dụng: với các đối tượng chiến lược ít quan trọng các công ty có xu hướng
giảm thiểu các giao dịch hàng ngày hơn là phát triển mối quan hệ lâu dài.
•

Cộng tác hợp tác

Ưu điểm:
-Mức độ chia sẻ thong tin cao hơn (sử dụng EDI, internet)
– Thúc đẩy nhanh quá trình thực hiện đơn hàng
Nhược điểm:
-TỐn kém đầu tư cơ sở hà tầng thong tin lien lạc
-ĐỒng bộ hệ thống trong các doanh nghiệp

19

-> Áp dung: những doanh nghiệp có xây dựng hệ thống trao đổi thong tin, tạo
mối quan hệ hợp tác
•

Cộng tác phối hợp

Ưu điểm:
-Các đối tác sẽ gắn kết hơn và phụ thuộc vào trách nhiệm của các bên

-Gắn với mức độ đàm phán và thỏa thuận cao
Nhược điểm:
-Tốn nhiều thời gian và tiền bạc do cần các hệ thống phức tạp hơn, chuyên biệt
hơn cho việc trao đổi thong tin.
-Đòi hỏi cam kết lâu dài giữa các đối tác
-> Áp dụng các đối tác chiến lược quan trọng hơn
•

Cộng tác đồng bộ

Ưu điểm:
-Các đối tác có thể cùng đầu tư vào các dự án nghiên cứu và phát triển
-Mở rộng tới việc chia sẻ nhân sự
-Tập trung vào tầm nhìn chiến lược trong tương lai
Nhược điểm:
-Đồng bộ hóa cơ sở hạ tầng hữu hình và vô hình
-CHia sẻ dữ liệu với sản phẩm
-> ÁP dụng: cam kết thương mại dài hạn.
Ví dụ: Cộng tác giao dịch: Một khách hàng và một nhà cung ứng thỏa thuận
một mức giá cho một sản phẩm trong một khoảng thời gian xác định hoặc tới
khi đạt đủ lượng mua bán. Người mua sẽ nhận một mức giá cố định trong suốt
thời gian thực hiện hợp đồng để mua một lượng tối thiểu sản phẩm, điều này sẽ
giúp việc lập kế hoạch sản xuất của người bán.

20

Giúp Doanh Nghiệp đưa ra những quyết định hành động đúng đắn từ lập kế hoạch mua nguyênvật liệu, lựa chọn nhà phân phối, lập kế hoạch SX, quản trị quy trình giao hàng, quy trình đổi trả và tương hỗ người mua trong việc nhận hàng. Giải quyết cả đầu ra lẫn nguồn vào của Doanh Nghiệp 1 cách hiệu suất cao, tiết kiệm chi phí chi phívà tăng năng lực cạnh tranh đối đầu cho Doanh Nghiệp nhờ hoàn toàn có thể đổi khác nguồn nguyên liệuđầu vào hoặc tối ưu hóa quy trình luân chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm & hàng hóa, dịchvụ. Hỗ trợ đắc lực cho hoạt động giải trí marketing, đóng vai trò then chốt trong việcđưa SP đến đúng nơi, vào đúng thời gian thích hợp với tổng ngân sách nhỏ nhất. Giúp tập hợp, nghiên cứu và phân tích và tàng trữ tài liệu tích lũy được nhằm mục đích Giao hàng chonhững mục tiêu tương quan đến hoạt động giải trí SX, bán hàng … để cung ứng đòi hỏicủa người mua. 3. Trình bày kế hoạch hoạt động giải trí và kế hoạch kênh bán hàng củachiến lược quản trị chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ minh họa. • Chiến lược hoạt động giải trí : – Khái niệm : Chiến lược hoạt động giải trí là những quyết định hành động phương pháp sản xuất sảnphẩm và dịch vụ. – Đặc điểm : Rất linh động và chịu tác động ảnh hưởng của nhiều tác nhân như : vòng đờicủa mẫu sản phẩm, số lượng, chủng loại của loại sản phẩm … – Các loại kế hoạch hoạt động giải trí hầu hết : Loại chiến lượcĐặc điểmSản xuất để dự trữ – Áp dụng cho SP được tiêu chuẩn hóa và bán với sốlượng lớn. – Giảm ngân sách SX, dữ trữ tồn dư giúp cung ứng nhu yếu. Sản xuất theo đơn – Áp dụng so với SP theo nhu yếu của người mua hoặchàngHoàn thiện theođơn hàngcó nhu yếu không tiếp tục. – Mức tồn dư thấp, phong phú loại sản phẩm. – Áp dụng với SP triển khai xong 50% và hoàn thành xong khicó đơn hàng. – Mức tồn dư thấp nhất, rút ngắn thời hạn chờThiết kế theo đơnhàng – Áp dụng giống SX theo đơn hàng nhưng dùng cho sảnphẩm phức tạp hơn và nhóm người mua riêng không liên quan gì đến nhau. Ví dụ : Apple luôn sản xuất một số lượng mẫu sản phẩm lớn để cung ứng cho lượngngười tiêu dùng vô cùng lớn trên toàn quốc tế, do tại tên thương hiệu đã có sẵn vàđã được tiêu chuẩn hóa được công nhận nên Apple không lo lắng về lượng tồnkho sẽ có của mẫu sản phẩm mình khi được tung ra. Chiến lược kênh bán hàng : – Khái niệm : Chiến lược kênh bán hàng là kế hoạch công ty xác lập cáchthức công ty bán SP, dịch vụ tới người mua hoặc người tiêu dùng ở đầu cuối. – Mục tiêu : + Xác định phương pháp bán hàng : trực tiếp hoặc gián tiếp + Phân tích phân khúc thị trường, những khu vực địa lý + Kết hợp những kênh bán hàng để bảo vệ lợi nhuậnVí dụ : Apple đã quản lý và vận hành dây chuyền sản xuất bán hàng rất hiệu suất cao. Bạn hoàn toàn có thể đến trực tiếp shop của APPLE để đặt mua qua những nơichỉ bán hàng về loại sản phẩm này. Khi bạn đặt hàng trực tuyến, mẫu sản phẩm mà bạn muốnsẽ được chuyển thẳng từ xí nghiệp sản xuất của Apple tại Trung Quốc đến địa chỉ mà bạnđăng kí. Nếu là đơn hàng với số lượng lớn, Apple sẽ nhanh gọn gửi yêu cầutới Foxconn. Cũng trong đợt ra đời iPad vừa qua, Apple đã cho thấy sức mạnhcủa khâu quản trị mẫu sản phẩm khi mà hãng đã bán iPad tại 10 vương quốc và thờiđiểm bán chỉ vài ngày sau khi iPad được trình làng, trong khi những công tykhác phải mất từ vài tuần tới vài tháng. 4. Trình bày kế hoạch thuê ngoài của quản trị kế hoạch chuỗi cungứng. Lấy ví dụ để minh họa – Khái niệm : Là kế hoạch mà doanh nghiệp thuê bên thứ ba thực thi mộtphần hoặc hàng loạt trong những hoạt động giải trí của doanh nghiệp. – Lợi ích của thuê ngoài : + Về quy mô : giúp DNthu hút nhiều người mua hơn, lan rộng ra quy mô SX. + Về khoanh vùng phạm vi : phân phối hướng tiếp cận thích hợp hơn so với những công tymuốn lan rộng ra thị trường. + Sự thành thạo công nghệ tiên tiến : những đối tác chiến lược thuê ngoài hoàn toàn có thể tận dụng được sựthành thạo công nghệ tiên tiến của 1 SP hoặc quá trình yên cầu vốn góp vốn đầu tư lớn. – 4 yếu tố Doanh Nghiệp cần xem xét trước khi quyết định hành động thuê ngoài. + Doanh Nghiệp cần biết điểm độc lạ của họ để tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu. Nếu công nghệSP và quá trình chính là nguồn tạo nên sự độc lạ thì Doanh Nghiệp ko nên thuê ngoài. + Doanh Nghiệp cần so sánh quy mô hoạt động giải trí bên trong với những nhu yếu đặt ra để từ đóquyết định thuê ngoài hay ko với tiềm năng hạ ngân sách cố định và thắt chặt và hàng loạt chi phítổng thể. + DN sẽ KO đạt được mục tiêu từ việc thuê ngoài nếu có những quá trình kinhdoanh độc nhất hoặc những SP không thông dụng. + Doanh Nghiệp cần xem xét sự cân đối về tiềm lực với đối tác chiến lược bên ngoài. ( Ví dụ : Khi Doanh Nghiệp nhỏ thuê ngoài 1 DN lớn  DN sản xuất nhỏ, chưa có vị thếtrên thị trường nên người mua sẽ nhìn nhận loại sản phẩm dựa trên nổi tiếng cóDN lớn cho thuê ngoài mà bỏ lỡ Doanh Nghiệp sản xuất ) Tóm lại, ngoài việc thiết kế xây dựng những tiêu chuẩn kĩ thuật, doanh nghiệp cần xemxét tổng thể và toàn diện để hoàn toàn có thể thực thi thuê ngoài hài hòa và hợp lý. 5. Trình bày kế hoạch dịch vụ người mua và mạng lưới hệ thống gia tài củaquản trị kế hoạch chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ minh họa • Chiến lược dịch vụ người mua : – Chiến lược được thiết kế xây dựng dựa trên 2 yếu tố không hề tách rời sau : + Tổng sản lượng tiêu thụ và doanh thu từ người mua + Sự hiểu biết về SP mà người mua mong ước.  Giúp DN xác lập sự ưu tiên và tập trung chuyên sâu vào những nguồn lực bên trong. Ví dụ : Apple Tạo sự thưởng thức duy nhất cho khách hàngMọi tương tác của người mua đều được Apple lên kế hoạch cẩnthận. Những phút bạn ghé thăm website của họ cũng giống như là bạn bước vàomột website trọn vẹn khác. Nếu bạn thăm một trong những shop của họ, bạn sẽ cảm thấy như mình đang ở trong một bữa tiệc vui tươi và tự do. Vàcuối cùng, khi bạn mua mẫu sản phẩm, thậm chí còn là đóng gói thì bạn đã là một thànhviên của câu lạc bộ Apple. Tính duy nhất trong thưởng thức người mua là mộttrong những thành công xuất sắc của chiến dịch marketing của hãng. Một khi bạn trởthành thành viên của câu lạc bộ thì chắc như đinh bạn sẽ quay lại và mua sản phẩmmột lần nữa. Hệ thống gia tài : – Hệ thống gia tài của doanh nghiệp gồm có : nhà xưởng, kho hàng, những thiếtbị sản xuất, khu vực nhận đơn hàng, TT dịch vụ. – Các quy mô mạng lưới hệ thống gia tài : Mô hình toàn – SX 1 loại SP tại 1 khu vực ship hàng cho thị trường toàn thế giới – Lựa chọn quy mô dựa trên nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng, điềucầuchỉnh giá SP. – Áp dụng cho SP sử dụng nhiều vốn. Mô hình khu – SX được triển khai trong 1 khu vực nhất định, nơi SP đcvựcbán ra. – Lựa chọn quy mô dựa trên những yếu tố : Lever dịch vụ KH, những Lever thuế nhập khẩu và nhu yếu SX mẫu sản phẩm. Mô hình – SX được thực thi trong khoanh vùng phạm vi 1 vương quốc, cũng chính làquốc giathị trường của SP – Lựa chọn quy mô dựa trên sản phẩm & hàng hóa có ngân sách vận chuyểnđắt, những loại thuế, hạn ngạch, xâm nhập thị trường. CHƯƠNG 2 : 1. Trình bày những nội dung của hoạt động giải trí dự báo nhu yếu trong lập kếhoạch chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ về một loại sản phẩm và nghiên cứu và phân tích. • Nội dung của hoạt động giải trí dự báo nhu yếu : Có 4 biến chính để triển khai dựbáo1 / Nhu cầu ( Nhu cầu tổng quan thị trường cho SP ) : Doanh Nghiệp cần phải vấn đáp đượccác câu hỏi : – thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và khủng hoảng và theo tỉ lệ năm hay quý ? – Thị Trường đang ở mức bão hòa hay nhu yếu không thay đổi hoàn toàn có thể suy đoán đượctrong thời hạn nào đó trong năm ? – Hay SP có nhu yếu theo mùa ? – Thị phần đang quá trình tăng trưởng – những SP / dịch vụ vừa mới giới thiệuvới người mua nên không có nhiều tài liệu quá khứ về nhu yếu nên rất khókhăn khi dự báo. 2 / Cung ứng ( Tổng số mẫu sản phẩm có sẵn ) : Xác định trải qua số lượng nhà SXvà thời hạn SX ra loại sản phẩm đó. 3 / Đặc tính của loại sản phẩm : – Bao gồm những đặc thù của 1 SP có tác động ảnh hưởng đến nhu yếu người mua. – Xác định loại loại sản phẩm : + SP có hay không có nhu yếu sửa chữa thay thế SP khác. + SP này để bổ trợ cho một SP khác tương quan. 4 / Môi trường cạnh tranh đối đầu ( những hành vi của nhà sản xuất trên thịtrường ) : Liên quan đến những hoạt động giải trí của công ty và những đối thủ cạnh tranh của công tyđó. – Thị phần của công ty ? – Thị phần của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu ? – Những cuộc cuộc chiến tranh về giá và những hoạt động giải trí khuyến mại ảnh hưởngđến thị trường như thế nào ? 2. Trình bày những nội dung của hoạt động giải trí định giá mẫu sản phẩm. Phân tíchvai trò của tặng thêm tới hoạt động giải trí định giá. Lấy ví dụ minh họa. + Nội dung : Các công ty và chuỗi cung ứng hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động đến nhu cầuthông qua việc định giá. Tùy vào mức giá được định giá như thế nào, có thểđem lại doanh thu gộp hay cực đại doanh thu cho công ty. Có mối liên quangiữa cấu trúc ngân sách và quy trình định giá. Vấn đề đặt ra cho mỗi công ty là “ cóphải đây là giải pháp tốt nhất để đưa ra khuyến mại những quá trình cao điểmnhằm ngày càng tăng lệch giá hay trấn áp ngân sách trong những giai đoạnthấp. ” Nếu 1 công ty có quy mô lực lượng phong phú, năng lực SX có tính linhhoạt cao và ngân sách tồn dư lớn thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu yếu nhiềuhơn trong mùa cao điểm. Nếu công ty có mức độ linh động thấp về sự đa dạngtrong lực lượng lao động, năng lực SX và ngân sách tồn dư thấp thì đây là cáchtốt nhất để tạo ra nhu yếu trong những quy trình tiến độ thấp. + Vai trò của khuyến mại – Khuyến mại theo giá ở thời điểm nóng để ngày càng tăng lệch giá hay ở thời điểmthấp để trấn áp ngân sách. – Tăng trưởng quy mô thị trường : Gia tăng tiêu thụ SP từ KH hiện tại và thu hútKH mới. – Tăng trưởng thị trường : Khách hàng mua SP của công ty thay vì mua của đốithủ cạnh tranh đối đầu, quy mô thị trường vẫn không biến hóa. – Đẩy mạnh mua hàng : Khách hàng mua SP ngay thay vì sau này, thị trường vàquy mô thị trường vẫn không đổi khác. 3. Trình bày những nội dung của hoạt động giải trí phân phối. Lấy ví dụ về mộtcông ty để minh họa. + Khái niệm : là hoạt động giải trí tổng hợp gồm có nhận đơn đặt hàng từ KH, phânphối những SP / dịch vụ cho người mua đã đặt hàng. + Hai hoạt động giải trí chính trong phân phối : Thực thi những đơn hàng từ người mua. Giao mẫu sản phẩm cho người mua. + Kế hoạch phân phối : Chịu tác động ảnh hưởng mạnh từ quyết định hành động tương quan đến cáchthức vận tải đường bộ sử dụng, quy trình triển khai kế hoạch bị ràng buộc từ những quyếtđịnh vận tải đường bộ. Có 2 phương pháp vận tải đường bộ thông dụng nhất trong kế hoạch phân phối : 1 / Phân phối trực tiếp : Khái niệm : Là quy trình phân phối từ 1 khu vực gốc đến 1 địa điểmnhận hàngƯu điểm : + Đơn giản, có sự phối hợp phân phối + Cắt giảm những hoạt động giải trí trung gian trải qua vận chuyểnNhược điểm : + Chỉ đạt hiệu suất cao khi ứng dụng quy mô EOQ + Phát sinh thêm chi phí2 / Phân phối theo lộ trình đã định : Khái niệm : Là phân phối SP từ 1 khu vực gốc đến nhiều khu vực nhậnhàng, hay phân phối SP từ nhiều khu vực gốc đến 1 khu vực nhậnhàng. Ưu điểm : + Sử dụng hiệu suất cao những phương tiện đi lại luân chuyển + Ngân sách chi tiêu nhận hàng thấp do khu vực nhận hàng ít và khối lượng giaohàng nhiều hơnNhược điểm : + Phức tạp hơn + Cần quyết định hành động về số lượng phân phối những SP khác nhau, số lần phânphối. • Nguồn phân phối : Địa điểm lẻ dùng cho sảnTrung tâm phân phốiphẩm – VD : xí nghiệp sản xuất, nhà kho … – Là nơi tồn trữ, xuất nhập khối lượng – Thích hợp khi dự báo nhu yếu lớn SP = phương tiện đi lại luân chuyển có tảiở mức cao và phân phối duy trọng lớn đến từ nhiều khu vực khácnhất cho nhiều khu vực với số nhau. lượng lớn. – Thích hợp khi vị trí nhà sản xuất xakhách hàngCHƯƠNG 3 : 1. Phân tích hiệu ứng Bullwhip – “ Roi da ”. Lấy một ví dụ để minh họacho hiệu ứng này. Một trong những tác động ảnh hưởng thông dụng nhất trong chuỗi cung ứng là hiệu ứngtên gọi là Bullwhip hay dịch là “ Roi da ”. Khi có đổi khác nhỏ về nhu yếu sảnphẩm từ người mua, điều này sẽ chuyển thành những đổi khác lớn hơn về nhucầu từ những công ty trong chuỗi cung ứng. Các công ty ở những quy trình tiến độ khácnhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu yếu thị trường, tác dụng là sự phối hợp trong chuỗi cung ững bị chia nhỏ. Công ty thực hiệnnhiều cách khác nhau do thiếu vắng loại sản phẩm thời gian ngắn và sẽ dẫn đến sự thiếuhụt trong toàn chuỗi cung ứng. Ví dụ : Điển hình là công ty máy tính HP. Trong quy trình tiến độ tăng trưởng của thịtrường máy tính, nhu yếu thị trường vững mạnh và tạo ra sự thiếu vắng mẫu sản phẩm. Các thông tin về nhu yếu được nhà kinh doanh bán lẻ cung ứng đến những nhà phân phối rồiđến nhà phân phối. Nhưng thông tin bị san sẻ không khá đầy đủ về lượng nhu cầutăng thêm làm cho nhà kinh doanh nhỏ dự trữ nhiều hơn để phân phối sự thiếu vắng của sảnphẩm, nhà phân phối dự trữ nhiều hơn nữa để cung ứng sự chuyển hàng cho cácnhà kinh doanh nhỏ và nhiều nhất chắc như đinh là sự sản xuất của đơn vị sản xuất để tạo ra sảnphẩm phân phối cho nhà phân phối. Lượng tồn dư này sẽ lớn dần qua những giaiđoạn của chuỗi và làm đơn vị sản xuất ngưng hoạt động giải trí máy móc, cắt giảm nhânviên ; làm nhà phân phối gặp khó khăn vất vả trong ngân sách hàng tồn dư, giảm giá trịsản phẩm trên thị trường. 2. Trình bày những nguyên do gây ra hiệu ứng Bullwhip và giải pháp5 nguyên do gây ra hiệu ứng Bullwhip : + Dự báo nhu yếu : dựa vào tài liệu nhu yếu của người tiêu dùng cuối. Khi thamgia vào chuỗi cung ứng, những công ty với mối quan hệ người dùng cuối, có thểkhông xác lập nhu cầu thực của thị trường nếu công ty xem mình là một chủthể riêng không liên quan gì đến nhau để triển khai đơn hàng trải qua người mua trung gian. Khi sửdụng tài liệu đơn hàng dịch chuyển để dự báo, công ty làm tăng độ lệch khi dựbáo nhu yếu và biểu lộ qua những đơn hàng với nhà phân phối. Biện pháp : Chia sẻ tập tài liệu cho tổng thể công ty để hoàn toàn có thể dự báo nhu cầuchính xác hơn. + Đặt hàng theo lô : Phát sinh khi công ty muốn đặt sô lượng lớn những sản phẩmtrong thời gian ngắn với mục tiêu là tối ưu hóa ngân sách giải quyết và xử lý đơn hàng và chi phívận tải. Do đặt hàng theo lô, những đơn hàng đa đạng và khác nhau theo mứcnhu cầu thực. Và sự độc lạ này bị thổi phòng lên khi tham gia vào chuỗicung ứng. Biện pháp : Cắt giảm ngân sách giải quyết và xử lý đơn hàng và ngân sách vận tải đường bộ. + Hoạt động phân bổ mẫu sản phẩm : Đó là phản ứng của nhà phân phối khi họ phảiđối mặt với thực trạng lượng cầu cao hơn mức họ hoàn toàn có thể cung ứng. Đối với mộtnhà sản xuất, chiêu thức phân bổ thong thường là phân bổ lượng cung sảnphẩm sẵn có dựa vào tổng lượng hàng của những đơn hàng nhận được. Nhà phânphối và nhà kinh doanh bán lẻ trong chuỗi cung ứng sẽ ngày càng tăng lượng đặt hàng của họ mộtcách giả tạo nhằm mục đích tăng them lượng mẫu sản phẩm được phân bổ cho họ. Biện pháp : Dựa vào tài liệu đặt hàng quá khứ thay vì kích cỡ đơn hàng hiện tạicủa nhà phân phối hay kinh doanh bán lẻ để quyết định hành động hài hòa và hợp lý. + Định giá mẫu sản phẩm : Là nguyên do làm cho giá thành biến hóa và hiệu quả lànhu cầu dịch chuyển. Nếu % doanh thu cấu thành trong giá thấp thì người mua sẽmua mẫu sản phẩm nhiều hơn. Biện pháp : Thay vì dòng lưu chuyển mẫu sản phẩm trong chuỗi cung ứng ổn địnhthì sự dịch chuyển giá tạo ra sự dịch chuyển nhu yếu và gây khó khăn vất vả khi giải quyếtvấn đề cung ứng. + Khuyến khích việc thực thi : Các công ty khuyến khích đội ngũ bán hàngtrong mỗi tháng hay quý. Khi kết thúc, công ty đưa ra mức chiết khấu và mộtsố chỉ tiêu đo lường và thống kê khác trong việc bán mẫu sản phẩm để xem xét đã phân phối chỉtiêu hay không. Điều này làm nhu cầu thực của loại sản phẩm không bị kéo vàochuỗi cung ứng. Biện pháp : Đánh giá ngân sách phát sinh do giao nhận sản phẩm & hàng hóa vào cuối mỗitháng, quý để tạo động cơ bán hàng, nhận ra ảnh hưởng tác động ngược đến nội bộ, thửnghiệm một số ít kế hoạch tạo động cơ nhằm mục đích tương hỗ cho hoạt động giải trí cung ứng hiệuquả. 3. Trình bày những nội dung của CPFR ( Hợp tác hoạch định, dự báo, vàcung cấp bổ trợ ) CPFR chia làm 3 mảng chính : + Hợp tác hoạch định : – Thương lượng một thỏa thuận hợp tác bắt đầu xác lập tráchnhiệm của mỗi công ty sẽ tham gia hợp tác với nhau. 10 – Xây dựng kế hoạch lien kết trong đó những công ty thao tác với nhau như thếnào để cung ứng nhu yếu. + Dự báo : – Thực hiện dự báo lệch giá cho toàn bộ công ty tham gia hợp tác. – Xác định sự độc lạ hay trường hợp ngoại lệ giữa những công ty. – Giải quyết những trường hợp ngoại lệ để cung ứng bản dự báo doanh thu bán hàngchung. + Cung cấp bổ trợ : – Thực hiện dự báo những đơn hàng cho tổng thể những công tytham gia hợp tác. – Xác định trường hợp ngoại lệ giữa những công ty. – Giải quyết những trường hợp ngoại lệ nhằm mục đích đưa ra kế hoạch sản xuất và điều độphân phối hiệu suất cao. – Phát ra đơn hàng trong thực tiễn để phân phối nhu yếu người mua. 4. Trình bày những phương tiện đi lại tích lũy và tiếp xúc tài liệu. + Kết nối internet : Internet là mạng tiếp xúc tài liệu toàn thế giới hoàn toàn có thể phối hợp tấtcả những máy tính à những thiết bị tiếp xúc lại với nhau. Internet sử dụng thong quamột phương pháp gọi là chuẩn giao thức internet để chuyển dời tài liệu từ điểmnày sang điểm khác. + Kết nối bằng băng thong rộng : Các công nghệ tiên tiến băng thong rộng như cáp đồngtrục, đường truyền kỹ thuật số-DSL ( digital subscriber Line ), mạng nội bộ ( Ethernet ), mạng không dây ( Wireless ) và vệ tinh là công nghệ tiên tiến truyền tín hiệu. CÔng nghệ này có năng lực làm cho những công ty trong chuỗi hoàn toàn có thể liên kết traođổi khối lượng lớn tài liệu trng một thời hạn đơn cử với mạng lưới hệ thống khác dễ dàngvà ít tốn kém. + Trao đổi tài liệu điện tử EDI ( Electronic Data Interchange ) : EDI là công nghệđược tăng trưởng để truyền những loại tài liệu chung giữa những công ty để có thểlàm việc chung với nhau. Về nguồn gốc, EDI được thiết kế xây dựng để thao tác vớimột khối lượng lớn tài liệu thong qua những máy tính khổng lồ và sử dụng11mạng VAN ( Value added network ) để liên kết những đối tượng người tiêu dùng tham gia trongchuỗi. + Kết nối bằng ngôn từ mở rộng-XML ( eXtensible Markup Language ) XML là công nghệ tiên tiến đã và đang tăng trưởng để truyền tài liệu động giữa những máytính với nhau, giữa máy tính với con người. XML hoàn toàn có thể lan rộng ra giữa những hệthống máy tính với nhay, sử dụng để tiếp xúc giữa người và máy tính. 5. Phân tích một mạng lưới hệ thống giải quyết và xử lý và báo cáo giải trình tài liệu. Lấy ví dụ để minhhọaHệ thống quản trị nhà kho WMS : Hệ thống này tương hỗ những hoạt động giải trí nhàkho hàng ngày. Hệ thống này cung ứng năng lực thao tác hàng ngày trong nhàkho một cách hiệu suất cao. Hệ thống này tàng trữ mức tồn dư và khu vực tồn trữtrong nhà kho tương hỗ cho những hoạt động giải trí khác như bốc hàng, nhận hàng và vậntải để triển khai những đơn hàng cho người mua. CHƯƠNG 41. Phân tích đặc thù của những loại thị trường theo quy mô tương quanThị trường – Chuỗi cung ứng. TT đang phátTT tăngtriểntrưởngTT ổn địnhTT trưởng thành – Cung và – Cầu vượt quá – Cung và cầu câncầu đều thấp – Là TT mớicung – Nếu TT thaybằng – TT không thay đổi, cânvà sẽ xuấtđổi, tăng độtbằng tốt giữa cung nhu yếu SPnhưnghiện trog TL – Ngân sách chi tiêu bánngột thời gianvà cầuvẫn giữ mức phục – giá thành bán hàngvụ KH caovẫn duy trì ở mức – giá thành bán hàngphục vụ KH caocao hơn ngân sách – Cực tiểu hóangắn, cung kohàng cao – Lượng tồnđáp ứng đckho thấpcầu – Chi tiêu bánhàng thấp – Tồn kho caohàng tồn dư – Cung vượt cầu – TT linh động dođáp ứng nhanh vớithu hút KH trong 1TT cạnh tranh12 – Tồn kho cực tiểu2. Trình bày những chỉ tiêu giám sát mức ship hàng người mua. • Mức Giao hàng người mua : Mức Giao hàng KH thống kê giám sát năng lực chuỗi cung ứng đáp ứng những mong đợicủa KH. Dựa vào loại thị trường công ty đang Giao hàng, KH có những mong đợikhác nhau so với dịch vụ cung ứng. KH trong một số ít thị trường yên cầu và chitrả cho việc giao hàng nhanh với lượng mua nhỏ cũng như mức độ sẵn có vềSP cao. KH trong những thị trường khác sẽ đồng ý chờ lâu hơn để mua SP và sẽmua với số lượng lớn. Bất kể thị trường nào đang được Giao hàng, chuỗi cungứng phải cung ứng mong đợi của KH trong thị trường đó. Chỉ tiêu đo lường và thống kê mức ship hàng người mua : Thiết lập để tồn dư – BTS ( Build to Stock ) + Tỉ lệ hoàn thành xong đơn hàng + Tỉ lệ giao hàng đúng hạn + Giá trị tổng những đơn hàng bị trả lại và số đơn hàng trả lại + Tần suất và thời hạn những đơn hàng bị trả lại + Tỉ lệ hàng bị trả lại – Thiết lập theo đơn hàng – BTO ( Build to Order ) + Giá trị tồn dư + Vòng quay tồn dư + Tỷ suất lợi nhuận trên lệch giá + Vòng quay tiền mặt. 3. Trình bày những chỉ tiêu thống kê giám sát hiệu suất cao nội bộ. • Hiệu quả nội bộ : Hiệu quả nội bộ tương quan đến năng lực hoạt động giải trí của chuỗi cung ứng để tạora mức doanh thu thích hợp. Đối với điều kiện kèm theo thị trường khác nhau, dịch vụ KHvà mức doanh thu sẽ khác nhau trong từng loại thị trường. Trong TT phát triểncó nhiều rủi ro đáng tiếc, doanh thu biên tế ( là tỷ số doanh thu trên lệch giá ) cần phảicao để chứng tỏ cho việc góp vốn đầu tư thời hạn và tài lộc. Trong TT trưởngthành có đổi khác hay rủi ro đáng tiếc thì doanh thu biên tế sẽ thấp hơn. Những TT nàytạo nhiều thời cơ kinh doanh thương mại và doanh thu hơn. Chỉ tiêu đo lường và thống kê hiệu suất cao nội bộ : – Giá trị tồn dư – Vòng quay tồn kho13 – Tỷ suất lợi nhuận trên lệch giá – Vòng quay tiền mặtCHƯƠNG 61. Nêu khái niệm về quy mô SCOR và từng tiến trình trong mô hìnhSCOR. Lấy ví dụ minh họa. SCOR là mạng lưới hệ thống những tiến trình được phong cách thiết kế từ trên xuống từ chiến lượcchuỗi cung ứng đến quản lý và vận hành và thực thi hoạt động giải trí. SCOR cũng được hiểu nômna là một bản vẽ kiến trúc khung ( quy mô hóa ) cho một ngôi nhà ( hoạt độngdoanh nghiệp ) để từ đó DNcó khuynh hướng đúng hơn về cả 2 phương diện tươngthích với kế hoạch kinh doanh thương mại và bảo vệ sự thống nhất và kết dính giữa cácthành phần của chuỗi cung ứng theo một mạng lưới hệ thống thống kê giám sát hiệu suất cao chung. Quy trình gồm có : – Hoạch định : Đánh giá mọi nguồn cung ứng hàng, tổng hợp và phân loại mứcđộ quan trọng của những nhu yếu cung ứng, hoạch định tồn dư cho hoạt độngphân phối SX và những nhu yếu về nguyên vật liệu, hoạch định hiệu suất SX đối vớisản phẩm và những kênh phân phối. – Thu mua : Tìm kiếm, thu nhập, thẩm định và đánh giá, tàng trữ / công bố và chi trả chi phínguyên liệu và sản phẩm & hàng hóa đã mua. – Sản xuất : Yêu cầu và đảm nhiệm nguyên vật liệu, sản xuất và kiểm định sản xuất, đóng gói, ngừng hay tung SP ra thị trường. – Phân phối : Thực hiện những quy trình tiến độ quản trị đơn hàng, kiến thiết xây dựng cơ cấu tổ chức giá, thông số kỹ thuật SP, cơ sở tài liệu KH, bảo dưỡng cơ sở tài liệu SP, quản lý tài sản phải thu, triển khai những tiến trình quản trị kho hàng, dán nhãn SP theo nhu yếu của KH, luân chuyển hàng, quản trị quy trình luân chuyển và xuất nhập khẩu và đánh giáhiệu quả hoạt động giải trí. – Thu hồi : Quy trình tịch thu SP lỗi, Bảo hành và tịch thu SP thừa, đảm nhiệm vàkiểm tra SP lỗi, giải quyết và xử lý và đổi SP. 2. Trình bày ngắn gọn những Lever của quy mô SCOR14Cấp độ 1 ( Quy trình ) : Gắn kết kiến trúc quy trình tiến độ với cấu trúc kinh doanh thương mại và đềra ưu tiênCấp độ 2 ( Quy trình con ) : Gắn kết kiến trúc quy trình tiến độ với kế hoạch và hạ tầngkỹ thuậtCấp độ 3 ( Các hoạt động giải trí ) : Xác định quá trình chi tiết cụ thể và kiến trúc những ứngdụngCấp độ 4 ….. 3. Trình bày những nguyên tắc để quản trị quá trình hoạch định một cáchhiệu quả. 5 nguyên tắc : – Sử dụng nguồn thông tin kịp thời và đúng chuẩn : Từ quan điểm về nhu yếu, thông tin về KH thì nhu yếu thị trường cần chuẩn xác dựa trên lượng tiêu thụthực tế, những mức tồn dư xuôi dòng, những điều kiện kèm theo kinh tế tài chính và mức nhanh nhạycủa thị trường. Từ quan điểm về nguồn cung, cần nắm thông tin về những nguồncung ứng bên trong và ngoài Doanh Nghiệp để thỏa mãn nhu cầu nhu yếu lao động, hàng tồn dư, năng lực sản xuất, những nhà cung ứng, kho hàng dựa trên thông tin từ những quátrình : thu mua, SX, phân phối, tịch thu. – Tập trung những nguồn lực vào những nghành ưu tiên : Hoạch định là một quy trìnhcân bằng tiềm năng bên trong như hàng tồn dư, ngân sách và sử dụng gia tài vớicác tiềm năng bên ngoài như những Lever dịch vụ, mức độ linh động … và vẫn đảmbảo những quyết định hành động hướng tới việc phân khúc người mua và thị trường. – Mục tiêu cho sự đơn thuần : Thiết lập hoạch định một cách đơn thuần nhất. Tuynhiên những đầu ra trong thực tiễn nhu yếu phải xem xét những góc nhìn khác nhau của nhucầu như nhu yếu SP, tên thương hiệu, chăm sóc đến những nguồn cung ứng khác nhauvề nguyên vật liệu, lao động. Việc lập kế hoạch cung cần phải tối ưu hóa đượctoàn bộ những nguồn lực trong chuỗi cung ứng. – Tích hợp tất cà những nhu yếu trong chuỗi cung ứng : Tất cả những tiến trình đều cólien kết với nhau, bảo vệ tạo ra một kế hoạch tích hợp cho những nguồn lực và15yêu cầu thực thi nhằm mục đích lan rộng ra hoạch định từ người mua của người mua tớingười cung ứng của người cung ứng. – Xây dựng những kế hoạch triển khai và nghĩa vụ và trách nhiệm rõ ràng : Các bộ phận bêntrong doanh nghiệp và những bộ phận bên ngoài như những nhà cung ứng chủ yếuphải nắm được kế hoạch triển khai nhằm mục đích bảo vệ sự thống nhất trong quy trìnhhoạch định. 4. Trình bày những nguyên tắc để quản trị quá trình thu mua hoàn hảo4 nguyên tắc – Đảm bảo tổng ngân sách chủ sở hữu ( TCO ) là thấp nhất : Cần xem xét những chi phítrực tiếp và gián tiếp trước khi quyết định hành động giá trị mua và bán hoặc một hợpđồng. Để giảm TCO cần phải thiết lập những tiềm năng giảm thiểu ngân sách khôngchỉ cho SP và dịch vụ mà cho hàng loạt chuỗi cung ứng. – Thiết lập kế hoạch thu mua dựa theo từng hạng mục : Các hạng mục khácnhau có thị trường cung ứng với sự phức tạp và tầm ảnh hưởng tác động kinh doanhkhác nhau, trong khi những hoạt động giải trí thu mua, tổ chức triển khai và những công cụ nên đượckhác biệt hóa dựa trên những kế hoạch riêng không liên quan gì đến nhau. – Duy trì sự tập trung chuyên sâu trong suốt quy trình kinh doanh thương mại của doanh nghiệp : Lựachọn những nhà cung ứng phân phối dịch vụ cho doanh nghiệp từ những địa điểmkhác nhau, tổng khối lượng mua và bán của Doanh Nghiệp, quản trị nguồn cung ứng ở cấp độDN qua những tiêu chuẩn, công cụ phổ cập, cấu trúc tổ chức triển khai thích hợp. Quản lýnguồn cung ứng toàn thế giới bảo vệ những nhà cung ứng hoạt động giải trí tốt nhất với tínhlinh hoạt cao, tiêu chuẩn hóa những tiến trình. – Đo lường và quản trị hiệu suất cao hoạt động giải trí : Những điểm nhìn nhận hiệu suất cao minhbạch phải được kiến thiết xây dựng dựa trên những hợp đồng cung ứng và bảng điểmđánh giá những nhà cung ứng. Bảng điểm này gồm có những chỉ số hiệu suất cao chính, tương thích với tiềm năng về tổng ngân sách chủ chiếm hữu. 5. Trình bày những nguyên tắc để quản trị sản xuất tuyệt vời – Tập trung vào những ưu tiên trong kinh doanh thương mại : Tất cả những quyết định hành động sản xuấtnên tích hợp với tiềm năng người mua và thị trường. Các nhà quản trị cần đưa ra16các hoạt động giải trí cốt lõi, những mẫu sản phẩm có doanh thu cao khi bị số lượng giới hạn nguồn lựcvà năng lượng sản xuất. – Tập trung vào vận tốc và tính linh động, không riêng gì giảm vào ngân sách : Giảm thờigian của chu kì SX, lượng hàng tồn dư với việc vận dụng nhu yếu kéo và những kĩthuật sản xuất tin giản. Tốc độ và tính linh động nhu yếu hiển thị thời hạn thực. Những thông tin kịp thời, đúng mực về những nội dung trọng tâm như thực trạngđơn hàng, đầu ra SX, lượng tồn dư cần cung ứng để kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóngtrong lịch trình SX. – Thiết lập và quản lý và điều hành những tiêu chuẩn chất lượng : Thu nhập và xem xét cácthông tin về chất lượng tại mỗi khâu trong quy trình tiến độ sản xuất dựa trên những tiêuchuẩn định sẵn. Các tài liệu này sẽ được truy vấn, phổ cập tới từng nhân viêntrong những hoạt động giải trí sản xuất và sau đó nghiên cứu và phân tích bằng việc sử dụng những phươngpháp tiếp cận như Six Sigma. Vấn đề về chất lượng nên được xem xét tới toànbộ vòng đời của mẫu sản phẩm. Sản phẩm nên được theo dõi từ những Lever lô, bộphận để bảo vệ kịp thời xử lý những yếu tố phát sinh. – Đồng bộ hóa toàn bộ những hoạt động giải trí sản xuất : Cung cấp thông tin về lịch trìnhsản xuất, tiêu thụ, lượng hàng tồn dư tới những nhà cung ứng để họ có nhữngbước kiểm soát và điều chỉnh cũng như phân phối được nhu yếu. Xác định và thỏa thuận hợp tác cácquy định hướng dẫn việc lựa chọn nhà cung ứng bổ trợ. Để bảo vệ lịchtrình sản xuất khả thi và đúng chuẩn thì những pháp luật về sản xuất, tài liệu hoạtđộng cần được quản trị ngặt nghèo, chuẩn hóa. 6. Trình bày những nguyên tắc để quản trị hoạt động giải trí phân phối hiệu quả4 nguyên tắc – Cân bằng dịch vụ với ngân sách triển khai : Bắt đầu bằng việc xác lập phân khúckhách hàng, sau đó tách biệt những quy trình tiến độ phân phối, những pháp luật kinh doanhvà dịch vụ tương thích từng phân khúc. – Cắt giảm ngân sách và thời hạn với quá trình thẳng suốt : Gửi thông tin về đơnhàng tới những bộ phận tương quan như phê duyệt tín dụng thanh toán, sản xuất, vận tải đường bộ, khohàng, lập hóa đơn để những hoạt động giải trí thực thi được diễn ra đồng thời và những bộphận của phân phối được tổ chức triển khai một cách trôi chảy và nhanh hơn. Cũng như17dòng chảy thông tin, phong cách thiết kế dòng phân phối nhằm mục đích giảm thiểu thời gianchờ. Chọn lựa mạng lưới hệ thống phân phối gồm có SX, kho hàng vận tải đường bộ cần quan tâm tớitổng ngân sách và tổng thời hạn phân phối. – Thiết lập quy trình tiến độ giám sát và truy suất nguồn gốc tổng thể và toàn diện : Tình trạng thựchiện những đơn hàng và việc luân chuyển từ khi khởi đầu đặt hàng tới khi thu tiềnvề nên được triển khai rõ ràng trải qua quy trình tiến độ phân phối. Hàng hóa cầnđược kẹp chì và theo dõi từ điểm sản xuất đến điểm phân phối do có những rủi ronhư khủng bố, trộm cắp, hư hỏng. – Quản lý tài liệu bảo vệ tính đúng chuẩn, kịp thời một cách liêntục : Hiệu quảphân phối tốt nhờ vào vào việc quản trị tài liệu tuyệt vời và hoàn hảo nhất. Việc triển khai vàquản lý những đơn đặt hàng nhu yếu một khối lượng thông tin to lớn gồm có : thuộc tính của mẫu sản phẩm, thông số kỹ thuật, Ngân sách chi tiêu, địa chỉ người mua. Tất cả thông tincần được tàng trữ, tránh sai sót. Mặt khác những đơn hàng hoặc hóa đơn sẽ bịloại bỏ hoặc làm lại. 7. Trình bày những nguyên tắc quản trị tiến trình tịch thu hoàn hảo4 Nguyên tắc quản trị cho quy trình tịch thu tuyệt vời : – Tạo ra một chuỗi cung ứng riêng không liên quan gì đến nhau cho quy trình tiến độ tịch thu : Quyết định sảnphẩm có được trả lại không, nó sẽ được xử lý ntn, cách quản trị tín dụngkhách hàng và người cung ứng và những thanh toán giao dịch kinh tế tài chính khác. Thu hồi yêu cầumột chuỗi cung ứng riêng không liên quan gì đến nhau với những tiến trình toàn diện và tổng thể, mạng lưới hệ thống thông tin, thẻ điểm hiệu suất cao hoạt động giải trí, nghĩa vụ và trách nhiệm tổ chức triển khai. – Phản hồi thông tin tịch thu nhanh gọn : Cung cấp thông tin phản hồi kịp thờiđể hướng dẫn những hoạt động giải trí giải quyết và xử lý và ngăn ngừa. Sản xuất, kĩ thuật và logisticssẽ sử dụng những thông tin này để kiểm soát và điều chỉnh những hoạt động giải trí trong những nghành nghề dịch vụ cụthể. – Xem xét chủ trương tịch thu dựa trên tổng ngân sách tịch thu : Thiết lập một chínhsách tịch thu minh bạch cho mẫu sản phẩm bán ra được doanh nghiệp sản xuất hoặcđược mua và bán lại. Xem xét những chủ trương tịch thu bên ngoài dựa trên bản chấtcủa tiến trình tịch thu, ngân sách tịch thu, và dựa vào năng lực tịch thu hiện tại củacông ty. 18 – Tối đa hóa những thời cơ lệch giá : Xác định quá trình tịch thu và những chính sáchthu hồi hướng đến việc nâng cao lệch giá. Xác định những quy trình tiến độ giải quyếtgắn với lệch giá như bán lại, tịch thu từ nhà cung ứng cho mục tiêu tín dụng thanh toán, tái chế, bán đấu giá … Đối với việc mua và bán loại sản phẩm, chủ trương tịch thu nêntích hợp với những pháp luật của doanh nghiệp gắn với nhà cung ứng. 8. Trình bày ngắn gọn những loại Cộng tác cho chuỗi cung ứng. Lấy 1 ví dụminh họaCộng tác thanh toán giao dịch : Ưu điểm : – Thực hiện những thanh toán giao dịch thuận tiện dễ dàng-TIết kiệm chi phí-Ít nhu yếu mạng lưới hệ thống thong tin phức tạpNhược điểm : – Ít chăm sóc tới yếu tố giá thành hoặc doanh thu-Thiếu những mạng lưới hệ thống hạ tầng thiết yếu cho sử dụng thong tin điện tử-Giao dịch làm thủ công bằng tay. Áp dụng : với những đối tượng người dùng kế hoạch ít quan trọng những công ty có xu hướnggiảm thiểu những thanh toán giao dịch hàng ngày hơn là tăng trưởng mối quan hệ vĩnh viễn. Cộng tác hợp tácƯu điểm : – Mức độ san sẻ thong tin cao hơn ( sử dụng EDI, internet ) – Thúc đẩy nhanh quy trình triển khai đơn hàngNhược điểm : – TỐn kém góp vốn đầu tư cơ sở hà tầng thong tin lien lạc-ĐỒng bộ mạng lưới hệ thống trong những doanh nghiệp19 -> Áp dung : những doanh nghiệp có thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống trao đổi thong tin, tạomối quan hệ hợp tácCộng tác phối hợpƯu điểm : – Các đối tác chiến lược sẽ kết nối hơn và phụ thuộc vào vào nghĩa vụ và trách nhiệm của những bên-Gắn với mức độ đàm phán và thỏa thuận hợp tác caoNhược điểm : – Tốn nhiều thời hạn và tài lộc do cần những mạng lưới hệ thống phức tạp hơn, chuyên biệthơn cho việc trao đổi thong tin. – Đòi hỏi cam kết lâu dài hơn giữa những đối tác chiến lược -> Áp dụng những đối tác chiến lược quan trọng hơnCộng tác đồng bộƯu điểm : – Các đối tác chiến lược hoàn toàn có thể cùng góp vốn đầu tư vào những dự án Bất Động Sản nghiên cứu và điều tra và phát triển-Mở rộng tới việc san sẻ nhân sự-Tập trung vào tầm nhìn kế hoạch trong tương laiNhược điểm : – Đồng bộ hóa hạ tầng hữu hình và vô hình-CHia sẻ tài liệu với loại sản phẩm -> ÁP dụng : cam kết thương mại dài hạn. Ví dụ : Cộng tác thanh toán giao dịch : Một người mua và một nhà cung ứng thỏa thuậnmột mức giá cho một mẫu sản phẩm trong một khoảng chừng thời hạn xác lập hoặc tớikhi đạt đủ lượng mua và bán. Người mua sẽ nhận một mức giá cố định và thắt chặt trong suốtthời gian triển khai hợp đồng để mua một lượng tối thiểu mẫu sản phẩm, điều này sẽgiúp việc lập kế hoạch sản xuất của người bán. 20